企業(yè)的員工應有合理的流動性.doc

企業(yè)的員工應有合理的流動性文鈺坤企業(yè)的新陳代謝需要一定的員工流動性，合理的員工流動能促進一個企業(yè)的良性發(fā)展，保持合理適度的員工流動率，可帶來知識和技術的交流,不斷為企業(yè)帶來新的活力，淘汰不合格員工，引進高素質人才，推動企業(yè)早日實現組織遠景,推進企業(yè)的發(fā)展。應當承認，正是由于社會上存在人員的流動，企業(yè)才得以實現技術和規(guī)模的飛躍。但是，如果員工流動超過適當的比例，過度的人才流動會將會帶來知識和技術資源的嚴重損失,對企業(yè)的日常業(yè)務造成不良后果、惡化競爭環(huán)境、造成企業(yè)的經濟損失、影響公司聲譽等，企業(yè)缺乏一個比較穩(wěn)定的員工隊伍的支撐，尤其是沒有忠誠知識型員工的支持，企業(yè)必然會因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風險,破壞企業(yè)持續(xù)發(fā)展。（一）員工流動的原因員工流動包括自愿流動和非自愿流動，其中非自愿流動的原因大多是被企業(yè)解雇或被迫辭職，而自愿流動則是出自員工個人的原因。不論是什么原因員工的流動都會企業(yè)帶一定的影響，現在我們就來探討一些員工流動的原因。根據調查分析，民營企業(yè)員工流失的原因主要有以下幾點：1家族式企業(yè)制度不健全。企業(yè)資本社會化程度低，限制生產要素的最優(yōu)配置；產權歸屬模糊，影響企業(yè)的正常發(fā)展；組織機構不規(guī)范，家族事務和企業(yè)事務摻雜，弱化了管理的有效性；代際交替規(guī)劃滯后，對接班人的選拔或培養(yǎng)缺乏公開、公平、公正的理性模式。2工作職責設計不合理、負擔過重，使人難以承受。多數民營企業(yè)存在起時或超強度勞動問題，計件制工人是按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關鍵技術的管理人員，常常24小時手機開著，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企業(yè)和外資企業(yè)大。這主要緣于企業(yè)對各崗位的工作職責設計缺乏科學依據，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。3處罰嚴重、工作壓力大。民營企業(yè)在管理狀態(tài)上，大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理，另一種則是制度化管理。缺乏制度的企業(yè)處罰是隨機的，制度健全的企業(yè)，其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務的數量、工作質量、勞動紀律、事故、損失、行為規(guī)范等方面。我們知道他們的工資才一千元左右，但個別企業(yè)對員工的處罰扣款就達當月工資總額的13，所剩無幾就只能維持基本生活了。當然，適當的處罰有利于保證工作質量和效率，但處罰過多則適得其反。有研究表明：當員工在一種高度緊張、壓力較大的原環(huán)境下工作時，其工作質量和效率反而低于正常水平。員工長期處在擔心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開。4員工職業(yè)生涯計劃難以實現。一般來說，人們應聘到民營企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃。作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發(fā)現在企業(yè)無法實現其職業(yè)計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升，這種情況與我國勞動力市場不成熟及民營企業(yè)發(fā)展的不充分、用人制度不完善等有關系。5企業(yè)前景不明朗或內部管理混亂。這里存在兩個方面的問題：一是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標，或因經濟環(huán)境的不穩(wěn)定，企業(yè)本身技術、資金、人力的缺乏，產品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發(fā)展前途，沒有安全感。另一方面，企業(yè)內部管理混亂、工作職責不明確和缺乏基本的管理制度，導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業(yè)的要求，即使努力工作，也難以獲得認可。這種環(huán)境使那些想有所為的員工無法很好地發(fā)揮作用，他往往試用期將滿時就離開了。除了上述原因，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結構不合理，工作標準過高，也都不同程度地導致員工跳槽，但整合起來看，造成員工高流失率的主要原因的企業(yè)在管理上的不到位，或者說企業(yè)對人力資源管理的環(huán)節(jié)及管理質量都有待改進。員工的需求在民營企業(yè)得不到滿足。根據馬斯洛的需求理論，人的需求一般包括生理需求、安全需求、社會需求、自尊需求、自我實現需求。首先，也是很突出的，由于我國勞動力市場長時間呈現出供大于求的趨勢，員工的薪酬一般以市場價格來決定，遠遠低于勞動的市場價值，就使得員工的生理需求無法保障。特別是在普遍追求利潤投資回報最大化和成本控制極限化的今天，一味的追求低成本，使勞動力市場出現“尋低競爭”，主要表現為低廉的工資收入，超長的勞動時間，較少的勞動保護和裸露的社會保險等。國內相關機構層對不同的人群開展薪酬滿意度調查，調查結果不容樂觀：不考慮“未表態(tài)”的，總體上來講參與調查的人對目前的薪資狀況不是滿意，無論何種單位，回答“一般，不太滿意”均達到了55%以上?；卮稹安诲e，我非常滿意”的只占所有調查參與者的1.05%。與此形成鮮明對比的是認為“太少，與我的付出相差太大”占總數的20.86%。其次，由于員工的弱勢地位以及外部勞動力市場的激烈競爭，加上民營企業(yè)本身壽命不長，使得員工本身無法滿足安全需求。企業(yè)居高不下的員工流動率本身就給企業(yè)員工帶來一定的壓力，形成惡性循環(huán)。最后，不少民營企業(yè)都存在短視現象，忽視員工的長期發(fā)展，不僅對于員工的培訓投入嚴重不足，同時對高層管理人員放權不夠，制約員工發(fā)展，使得高層員工社會需求、自尊需求、自我實現需求難以得到滿足。企業(yè)的內部管理以及自身存在缺陷。不少民營企業(yè)，根據調查發(fā)現，在內部管理上呈現如下問題：1、工作職責設計不合理，員工負擔過重，難以承受。（二）過高員工流動率的危害長久以來，員工流動率，尤其是員工自然流動率一直沒有得到足夠的重視，原因就在于員工流動的成本一直被低估，僅有離職成本（離職雇員流動的現金成本）或替換成本（招聘廣告費用）在成本中得以顯現，而重置成本、培訓成本、時間成本等一系列隱性損失則被企業(yè)所忽略。一般來說，企業(yè)從一個雇員流動開始到替換結束的整個過程所需要的成本受特定的崗位、行業(yè)、地區(qū)、雇員的工資、福利、工齡、資歷等諸多因素的影響，還要包括員工在試用期中的工資。據統(tǒng)計，替換一名雇員的成本至少相當于其全年薪酬的30%，對于技能緊缺的崗位，該成本相當于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。而在管理和銷售崗位的雇員的流動成本甚至可高達離職雇員全年薪酬的200%250%。員工流動會造成企業(yè)的技術和經驗流失，會嚴重影響企業(yè)的競爭力和生產效率。安德維爾和馬宏指出，高員工流動率會導致產品和服務質量下降、生產效率下降、顧客和員工忠誠度下降；高員工流動率還會削弱管理效果，同時會影響人員管理、培訓質量和員工團隊凝聚力，由于員工和顧客間的交往決定于顧客的滿意程度，最終又會影響企業(yè)的成功。一次大型調研結果顯示，如果員工流動率降低10%，每年節(jié)省的費用可超過利潤總額。（三）員工流動管理對策根據對民營企業(yè)員工流失的原因分析可知，要想留住人才，必須立足于企業(yè)內部的科學管理，應重新審視企業(yè)的管理理念，構建合理的管理制度，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題。一加強民營企業(yè)規(guī)范化管理1建立現代企業(yè)制度對照現代企業(yè)制度的要求，必須對家族式管理重新審視，判定創(chuàng)業(yè)者及其親友是否能轉變?yōu)楹细竦墓芾碚?，否則就要進行企業(yè)內部體制改革，逐步實行所有權與經營權分開，引進經理人制度，實現家族式企業(yè)到經理式企業(yè)的轉變，逐步做到籌資社會化、管理社會化、風險社會化，提高管理水平和經濟效益。強化制度化約束。一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時，也必須制定相關的制度，對員工流動進行管理和控制。首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實行培訓賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓檔案，在記錄員工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入-產出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓員工的誤區(qū)。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風險同擔，有利于員工穩(wěn)定。這一舉措在發(fā)達國家被廣泛采用，有“金手銬”之譽。2企業(yè)管理現代化企業(yè)管理混亂，員工無所適從，是人才流失的重要原因之一。因此，要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現企業(yè)的規(guī)范化管理。隨著民營企業(yè)的發(fā)展，管理制度化是面臨的重要議題。管理制度化不僅可以減少企業(yè)業(yè)主的主觀隨意性，保證企業(yè)內部管理的公正，而且企業(yè)日常工作制度化，還可以降低各部門之間的內耗，提高工作效率。管理制度化需要建立科學高效的管理機構，完善各種用工和收入分配制度并對各項制度加以嚴格貫徹實施。它應包括兩方面內容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經驗管理，真正做到科學管理。其中有幾個重要管理環(huán)節(jié)務必注意。第一，要有既有戰(zhàn)略遠見又符合客觀實際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應根據經營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制訂人力資源的招聘、培訓、晉升等具體計劃，而且這些規(guī)劃或計劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機會，有助于提高員工留任率。第二，要進行工作分析，明確每個崗位的職責、權力與工作標準，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，而且通過科學設計、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據。第三，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現個人專長的機會，鋪設職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。如果我們能了解員工的個人計劃，并努力使之達成目標，就必然使員工產生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。二建立科學的人力資源管理機制1、確立“以人為本”的管理理念人本主義管理思想，在西方早已提出并付諸實踐。它強調尊重員工需求，關心員工成長和發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，它反對把人僅僅看作生產的“工具”，而是強調人是有多重需求的“社會人”。不重視人本身，是造成員工流失的根本原因。企業(yè)把員工當成“物”來管理，認為只要在物質上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。如許多企業(yè)的管理者在留住人才的對策上，首先想到的是給予更高的報酬。當然物質激勵是必要的，是基礎性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業(yè)的薪酬福利遠比同類企業(yè)高，但卻仍有較高的員工流失率，主要原因在于管理者仍然把員工視為“經濟人”，認為你勞動，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關。有的企業(yè)員工工作場所-食堂-宿舍三點一線，企業(yè)沒有文娛活動，員工生活單調枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關系使員工沒有工作主動性和責任感，只要遇有不順意的事，就想離開。管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個企業(yè)有了合格的員工，才會有好的產品和好的市場，也才會有好的利潤，員工應是第一位的。這種人本精神應貫徹在管理各環(huán)節(jié)，從員工招聘、培訓、工作設計、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結果必然是關心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實現個人與企業(yè)的“雙贏”。2建立公平的用人機制企業(yè)要形成人員競聘、人員使用、人員管理的市場化。在社會上進行員工招聘，在內部也要引入競聘機制，遵循公開、公平、公正的原則，制定員工的選聘、選拔、考評方式。人才的發(fā)現和評估不僅僅由企業(yè)業(yè)主個人決定，而是實行民主化管理，變“相馬”為“賽馬”，號召員工充分展露自己的才華。3建立適宜的培訓制度由于民營企業(yè)員工的業(yè)余時間一般較少，很多員工缺乏繼續(xù)學習的條件，從而擔心知識老化，不能適應個人長期發(fā)展的要求，因而急于獲得學習機會。企業(yè)對員工進行培訓，滿足了員工的愿望，使員工感受到企業(yè)對自己的關心和重視，從而產生與企業(yè)緊密結合，共同發(fā)展的愿望，并激發(fā)了員工的工作熱情，使員工堅定了長期為企業(yè)效力的信心，減少了員工的流動率。4建立靈活、機動的激勵機制企業(yè)激勵的重點應該從外部激勵轉向內部激勵，從短期激勵轉向長期激勵，薪酬設計上要實現寬幅化、多樣化，如股票期權、沉淀福利制度等現在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。5幫助員工構思職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯的設計是以滿足企業(yè)日后的需要為目的，應具有較強的預見性，適應經濟發(fā)展趨勢的需要，也就是說，這項設計是企業(yè)和員工對多變的未來的一種聯合的回應措施。制定時要從實際出發(fā)，針對員工的不同起點、不同特長、不同需求分別對待。職業(yè)生涯計劃還應該保持相應的穩(wěn)定性，輕易更改個人發(fā)展規(guī)劃，規(guī)劃就毫無意義，無法起到對個人發(fā)展的指導作用，因此制定時要慎重考慮自身的性格、優(yōu)勢，謹慎定位。三增強企業(yè)凝聚力要改善企業(yè)的過度流動現象，必須設法提高企業(yè)的凝聚力。企業(yè)的凝聚力是企業(yè)對員工的親和能力，凝聚力強，企業(yè)各級員工就會形成團結的集體。1建立和諧的工作環(huán)境隨著民營企業(yè)的發(fā)展，和諧的工作環(huán)境對于保持員工隊伍起著重要作用，企業(yè)主應該把改善工作環(huán)境提到議事日程上來，這不僅可以提高員工的工作效率，而且也穩(wěn)定了員工的隊伍。由于人具有社交方面的需求，良好的工作環(huán)境使人心情舒暢，因而日益為員工所重視和向往。2開展企業(yè)文化建設盡管大多數的民營企業(yè)沒有明確地創(chuàng)立本企業(yè)的文化，但企業(yè)文化作為一種客觀存在，隨著企業(yè)的發(fā)展過程已經潛移默化地形成基本的雛形，成為人們尚未意識的一種群體屬性。企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。企業(yè)主應善于利用企業(yè)文化，制定密切結合企業(yè)需要、為發(fā)展企業(yè)服務的文化氛圍，并通過倡導企業(yè)文化，幫助員工認識自己工作的意義所在，從而調動其積極性并能夠長期加以保持。3、以崗用人招聘應本著招到合適所招崗位職