現(xiàn)場管理營造工作環(huán)境.doc

除了用這樣的方法培訓(xùn)部下之外，監(jiān)督者讓部下多工作實踐也是很重要的，同時作為部下的每個人自己努力學(xué)習(xí)，自己想成長也是極為重要的。作為監(jiān)督者要為部下營造一種積極的自我啟發(fā)的職場氛圍。 形成集體部下中的每個人無論其多么優(yōu)秀，如果不形成集體就不能達(dá)到期望的目的。形成一個集體，開始可以說與個人能力所發(fā)揮的結(jié)果有著必然的聯(lián)系。l 為了達(dá)到這個目的，監(jiān)督者應(yīng)該：l 向全體部下描敘在自己的工作崗位上打算怎樣做的夢想。l 怎樣訓(xùn)練自己成為集體的核心領(lǐng)導(dǎo)。l 展示集體的目標(biāo)，給予每個人工作任務(wù)并讓其能充分伸展個性。l 制定作為集體的崗位規(guī)定及規(guī)則，并要求全員遵守。l 與全體部下對話以謀求思想上的交流。也就是說在營造集體時，要先明確集體這條船的前進(jìn)方向，集體的全體成員要朝著這個目標(biāo)齊心協(xié)力營造良好的工作環(huán)境。經(jīng)過這個過程全體成員會獲得達(dá)到目標(biāo)的喜悅，集體內(nèi)部也將更加團(tuán)結(jié)。2.管理者（科長）的任務(wù)為了能讓企業(yè)向更高目標(biāo)挑戰(zhàn)，并達(dá)到這一目標(biāo)后能乘勝前進(jìn)，適時的，高效率的決定及其實施是很有必要的。在這樣的狀態(tài)下，分擔(dān)、輔佐經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營管理功能就是管理者的任務(wù)。在這里，解釋一下作為現(xiàn)場管理推動者的管理者的工作任務(wù)。管理者作為推動現(xiàn)場管理的責(zé)任人所擔(dān)負(fù)的工作任務(wù)大致有兩項。一是實現(xiàn)從公司發(fā)展方針中下達(dá)的“長、中、短期的企業(yè)目標(biāo)Q、D、C，另一項是營造有活力的職場環(huán)境”。也就是說，管理者擔(dān)負(fù)著管理業(yè)務(wù)與管理人的兩個方面任務(wù)，還要按照公司的發(fā)展方針解決問題完成即定的目標(biāo)，并營造所屬部下能高效率、愉快地工作的職場環(huán)境等重要的任務(wù)。具體有以下3個方面l 方針的制定及實現(xiàn)l 培育人材l 營造工作環(huán)境（1）方針的制定及實現(xiàn)管理者（科長）在接受了公司、部門的工作方針后，要根據(jù)自身所處的狀況，在準(zhǔn)確把握必須發(fā)揮的作用以及現(xiàn)狀中的問題點之后設(shè)定課題。而且為了達(dá)到目標(biāo)向監(jiān)督者定量地，客觀地說明方針的背景，在明確“目標(biāo)”和“方針策略”的基礎(chǔ)上開展工作，即“方針管理”。完成上述工作后管理者就可以提出本科室的工作方針，并對工段長、組長用C&J設(shè)定課題，下達(dá)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)及應(yīng)采取的對策。這時，大家都應(yīng)積極地思考：自己應(yīng)該做什么？打算怎樣做？等問題，而且引導(dǎo)全體員工設(shè)想將來的目標(biāo)也是很重要的。配合崗位工作的方向，建立全員應(yīng)對課題的體制比什么都重要，這才是職場經(jīng)營中PDCA良性循環(huán)結(jié)構(gòu)的根本所在。另外，還有必要核對計劃進(jìn)行所產(chǎn)生的結(jié)果，以判斷對應(yīng)措施的正確與錯誤。而且給與監(jiān)督者確切的指示，以促使他對其它部門采取行動或者對其自身的行為也會起重要的作用。也就是說管理者作為科的領(lǐng)導(dǎo)會經(jīng)常被要求率先示范必須達(dá)到目標(biāo)的強烈意識和行動。目標(biāo)科長的C&J 工段長的C&J組長的C&J 管理項目 一般員工C&J 要點四半期每次查核、延續(xù)指明方向（2）培育人材管理者是啟發(fā)和培養(yǎng)部下，讓他們有挑戰(zhàn)有組織地達(dá)到目標(biāo)，謀求通過工作形成的部下團(tuán)體，并尋找讓他們發(fā)揮各自能力的負(fù)責(zé)人。對于負(fù)責(zé)現(xiàn)場的管理者來說直接成為培養(yǎng)對象的就是在現(xiàn)場指揮完成生產(chǎn)目標(biāo)的監(jiān)督者。管理者通過C&J及對話，對每一個監(jiān)督者希望怎樣做，將來有什么期望等予以明確指示并有必要給予教育。而且，準(zhǔn)確地評價其工作的結(jié)果，對其今后的成長給予鼓勵。在培養(yǎng)人的過程中計劃性的教育訓(xùn)練是必不可少的。管理者要就科里所有人員的培訓(xùn)，提出作為管理者的期望值，監(jiān)督者對其部下的教育訓(xùn)練情況的關(guān)心以及持續(xù)不斷地檢查也是十分重要的。（3）營造工作環(huán)境管理者擔(dān)負(fù)著讓部下每一個人都能安心地不是勉強地進(jìn)行工作的環(huán)境營造的責(zé)任，使他們能夠“積極主動”，“明確地”，“有負(fù)責(zé)心”地開展各項工作的環(huán)境的重任。為此，必須要以下面所說的態(tài)度來進(jìn)行此項工作。l 排除部下工作中形成障礙的因素，讓部下在容易開展工作的環(huán)境下工作。例如：把握操作環(huán)境的實際狀態(tài)，營造出一種即能排除損害操作人健康的因素，又能保障安全、無災(zāi)害的工作環(huán)境。l 讓部下明確任務(wù)及權(quán)限，要讓部下知道最后的責(zé)任是要自己承擔(dān)的。l 與其它部門的協(xié)調(diào)應(yīng)由自己出面。l 平時要關(guān)心部下的工作狀況，共同面對煩惱，與部下打成一片。l 對部下的工作結(jié)果要給予適當(dāng)?shù)脑u價，以引導(dǎo)部下向更高水平的工作挑戰(zhàn)的熱情。以上講述了管理者的3大任務(wù)?，F(xiàn)場管理的主角是在現(xiàn)場與產(chǎn)品制造有直接關(guān)聯(lián)的人們。而書寫這些主角們精彩演技的電影腳本，并為這些主角們做導(dǎo)演的就是管理者。附表現(xiàn)場管理中組長、工段長、科長的任務(wù)組 長任務(wù)生產(chǎn)（QCD）的完成l 作為組長應(yīng)最大限度地發(fā)揮生產(chǎn)三要素（人、物、設(shè)備）的作用，完成生產(chǎn)目標(biāo)（QDC）。l 明確一個組的工作方針及目標(biāo)，并讓部下徹底了解這一方針及目標(biāo)。l 向部下提示并讓部下徹底了解完成目標(biāo)的工作方法。l 定量把握各個管理項目，以謀求PDCA管理系統(tǒng)的良性循環(huán)并提高（改善）標(biāo)準(zhǔn)的要求。l 合理調(diào)整包括自己所操作工序在內(nèi)的前、后相關(guān)工序，以謀求盈利狀況的改善。部下的培養(yǎng)l 技能的傳授l 后繼者的培養(yǎng)l 新人的培養(yǎng)組建團(tuán)隊l 推動QC小組活動的展開行 動目標(biāo)與對策的明確化（方針管理）l 接受了科或工段提出的工作方針、目標(biāo)后，再具體向部下明確本小組（工序）的工作方針、目標(biāo)，并讓部下開展這些工作。l 明確小組成員各自所分擔(dān)的任務(wù)，并確立個人目標(biāo)，追蹤個別改善計劃的實施情況。推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的維持及改革活動l 針對C&J中所提示的管理項目的目標(biāo)、計劃，檢驗實際工作業(yè)績，尋找發(fā)生問題的原因并實施改善。l 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程，讓操作者完全按規(guī)程操作。l 觀察操作過程，對浪費、不穩(wěn)定、費勁等現(xiàn)象實施改善。l 用眼觀察、判斷正常、異常的狀態(tài)（用眼觀察實現(xiàn)管理）。處理異常情況的對策l 發(fā)生異常時，必須采用5言主義，加以確認(rèn)，讓當(dāng)班操作在必要的時候開啟自動裝置，并將重點方法教給操作者，還應(yīng)立即與有關(guān)部門聯(lián)系。l 根據(jù)異常情況的嚴(yán)重程度，向工段長報告并聽從其指示。人員計劃及操作規(guī)程的實施l 根據(jù)年度生產(chǎn)計劃討論決定每月小組所需的人數(shù)。l 按照人員計劃修改人員編制，并在工作開始前決定使外單位支援者能熟練掌握操作方法的指導(dǎo)者。原始價與生產(chǎn)性（QDC）管理的實施l 進(jìn)行小組的予決算管理（直接勞動、直接使用的材料、經(jīng)費）l 管理小組的生產(chǎn)性指標(biāo)。提高技能措施的推進(jìn)l 按照提高、擴大技能的目標(biāo)制定計劃并實施。l 對于每個人所實施的目標(biāo)，評價其實際業(yè)績并予以指導(dǎo)。部下的培養(yǎng)l 與部下密切交流思想，在準(zhǔn)確把握部下工作狀態(tài)的同時，還應(yīng)對其生活方面關(guān)心并指導(dǎo)。l 指導(dǎo)、援助QC小組的各項活動，以提高QC小組活動質(zhì)與量的水平。l 對部下的提案進(jìn)行適當(dāng)?shù)膶彶?、評價。工段長科長l 作為工段長應(yīng)最大限度地發(fā)揮生產(chǎn)三要素（人、物、設(shè)備）的作用，完成生產(chǎn)目標(biāo)（QDC）。l 針對目標(biāo)和課題計劃提出應(yīng)對方法及活動安排，并提交給科長。l 明確一個組的工作方針及目標(biāo)，并讓部下徹底了解這一方針及目標(biāo)。l 合理調(diào)整包括自己所操作工序在內(nèi)的前、后相關(guān)工序，以謀求盈利狀況的改善。l 作為科長應(yīng)最大限度地發(fā)揮生產(chǎn)三要素（人、物、設(shè)備）的作用，完成生產(chǎn)目標(biāo)（QDC）。l 與工段長交換意見，規(guī)劃出針對科的目標(biāo)、課題所采取的對策及活動的內(nèi)容。l 明確科的方針、目標(biāo)，指導(dǎo)科員開展已確定的工作項目。l 協(xié)調(diào)與其它科室及相關(guān)部門的關(guān)系，追求更好的盈利狀況。l 推動提高技能措施的實施。l 培養(yǎng)組長l 追蹤教育訓(xùn)練計劃的實施。l 掌握并正確評價監(jiān)督者的工作動態(tài)l 追蹤QC小組活動的開展。l 作為推動完成生產(chǎn)目標(biāo)的負(fù)責(zé)人應(yīng)加強對組長的領(lǐng)導(dǎo)。l 作為科室的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)設(shè)法提高各崗位的活性。l 關(guān)注各組的活動，這種關(guān)注要付諸行動。l 按照科里提出的方針、目標(biāo)、對應(yīng)方法、課題，規(guī)劃并制定出本工段具體的工作規(guī)程以及對本科所承擔(dān)項目的改善方案。l 指導(dǎo)組長的C&J方案的制定及總結(jié)。l 針對科室的方針、目標(biāo)、對策、課題，制定改善方案。l 適時指導(dǎo)工段長、組長的C&J方案的制定及總結(jié)并隨時跟蹤其應(yīng)用情況。l 針對C&J中所提示的管理項目的目標(biāo)、計劃，檢驗實際工作業(yè)績，尋找發(fā)生問題的原因并實施改善。l 巡視各個工作崗位，檢查各崗位是否按操作規(guī)程生產(chǎn)，針對發(fā)現(xiàn)的問題協(xié)助組長就地改善、解決。l 針對科、工段、小組之間發(fā)生的問題，工段長之間要互相協(xié)作，實施改善措施，并協(xié)調(diào)好工段之間員工的關(guān)系。l 針對C&J中所提示的管理項目的目標(biāo)、計劃，檢驗實際工作業(yè)績，測定其對策是否正確。l 巡視各個工作崗位，檢查各崗位是否按操作規(guī)程生產(chǎn)，并與組長、工段長確認(rèn)檢查情況。l 有效地用活所有的科員。l 規(guī)劃并實施工藝活動。l 當(dāng)出現(xiàn)異常情況并妨礙生產(chǎn)時，要盡快與科長聯(lián)系，并向組長發(fā)出改善的指令，或者自己提出合適的改善措施。l 當(dāng)出現(xiàn)異常情況并妨礙生產(chǎn)時，要向工段長發(fā)出確切的改善指令，并協(xié)調(diào)與有關(guān)部門的關(guān)系。l 向組長提出年度、月的工作目標(biāo)及用人計劃。l 匯總組長提交的用人計劃，并給予必要的指導(dǎo)。再根據(jù)實際情況在相關(guān)部門內(nèi)調(diào)配，完善生產(chǎn)體制。l 與工段長、組長探討年度的計劃。l 根據(jù)召集工段長開會的結(jié)果，調(diào)整與其它科室的關(guān)系。l 進(jìn)行工段的予決算管理（直接勞動、直接使用的材料、經(jīng)費）l 管理工段的生產(chǎn)性指標(biāo)。l 必要時將科長的有關(guān)指示傳達(dá)給組長。l 進(jìn)行科室的予決算管理（直接勞動、直接使用的材料、經(jīng)費）l 管理科室的生產(chǎn)性指標(biāo)。l 著眼將來培養(yǎng)作為科員的人材，制定教育訓(xùn)練計劃。l 對組長所實施的教育訓(xùn)練活動給予必要的支持。l 追蹤提高技能的措施計劃及實施結(jié)果。l 在激烈變化的環(huán)境中，應(yīng)根據(jù)從上司及各類會議中獲得的信息，預(yù)測將發(fā)生的問題以及準(zhǔn)確地判斷問題的原因，以指導(dǎo)組長的工作。l 在工段內(nèi)部調(diào)整組長提出的對組員的評價，讓組員的工作在工段內(nèi)受到公正的評價。l 與監(jiān)督者保持密切的交流，針對管理過程中的問題進(jìn)行探討。l 正確地評價各項工作。l 營造易于工作的環(huán)境。3.管理人員與現(xiàn)場的協(xié)作應(yīng)有的模式是通過管理人員和現(xiàn)場實施各種各樣互相規(guī)定了的任務(wù)而實現(xiàn)的。另外管理人員還承擔(dān)著采用協(xié)同行動的方式完成制造目標(biāo)QDC的任務(wù)。在現(xiàn)場，一方面僅有現(xiàn)場的力量是不能解決問題的，另一方面單靠管理人員也同樣不能解決問題，如果現(xiàn)場沒有協(xié)作改革就無法進(jìn)行，還會出現(xiàn)許多問題。因此，針對這一點，首先要在管理人員與現(xiàn)場達(dá)成共識的基礎(chǔ)上明確互相的任務(wù)，一邊密切合作互相提攜一邊開展工作才是最重要的。這就是協(xié)作。為此，首先要將現(xiàn)場與管理人員互相有關(guān)的任務(wù)放在各自的責(zé)任中來完成。完成了這項工作后就等于初步建立了相互之間想說什么就說什么的信賴關(guān)系。另外，解決問題時可考慮采用與5原（現(xiàn)）主義即將遵循原理、原則與現(xiàn)實地、判斷處理在現(xiàn)場所看到的現(xiàn)實情況，接合起來實施管理工作。而且從現(xiàn)場向管理人員反饋信息時，用數(shù)據(jù)確切說明和準(zhǔn)確地傳達(dá)也是很重要的。通過進(jìn)行這樣的管理人員與現(xiàn)場的協(xié)同動作必然會產(chǎn)生雙方都成長的良好結(jié)果。*1關(guān)于5言主義：參照第3章（譯審注：多問5個為什么？即：“5言主義”）54 / 29第3章進(jìn)行現(xiàn)場管理的方法管理的基礎(chǔ)及現(xiàn)場管理水平的提高為了實現(xiàn)制造產(chǎn)品所應(yīng)有的模式，首先要設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，其次是持續(xù)提高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量。為了提高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量，PDCA管理系統(tǒng)的良性循環(huán)比什么都重要。我們在引入現(xiàn)場管理機制的時候，應(yīng)將“工作的標(biāo)準(zhǔn)化”及“PDCA循環(huán)”作為開展各項工作的基本管理來學(xué)習(xí)，以保證工作效率穩(wěn)定地提高。在第3章中解說了有關(guān)：以開展現(xiàn)場管理為基礎(chǔ)，去深入地理解（工作的標(biāo)準(zhǔn)化）及（PDCA循環(huán)）的內(nèi)涵，以及為了實現(xiàn)在這個基礎(chǔ)的管理，今后所采用的應(yīng)有的姿態(tài)是什么，怎樣去提高現(xiàn)場管理的水平，監(jiān)督者在現(xiàn)場管理活動中要注意的重點是什么。管理的基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)化及PDCA循環(huán)的運轉(zhuǎn)方法發(fā)揮人、物、設(shè)備“生產(chǎn)三要素”所具有的能量，以Q、D、C為目標(biāo)實際制造用戶所需的商品就是產(chǎn)品制造現(xiàn)場的使命，為了完成這一使命，現(xiàn)場管理具有極為重要的意義。質(zhì)量交貨期成本(現(xiàn)場管理的結(jié)構(gòu))人物設(shè)備生產(chǎn)活動生產(chǎn)三要素 有價值的商品在現(xiàn)場，人員的進(jìn)出、零件的變更、工夾具類的損耗等條件的變更，使三要素也會不斷發(fā)生變化。為了快速地應(yīng)對這些變化，穩(wěn)定地進(jìn)行生產(chǎn)活動，就應(yīng)該牢牢把握所有的工作都應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化，在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上PDCA循環(huán)也非常重要的關(guān)鍵部分。1. 工作的標(biāo)準(zhǔn)化（1）標(biāo)準(zhǔn)化所謂標(biāo)準(zhǔn)化就是已經(jīng)確定的工作的規(guī)則，在日產(chǎn)公司標(biāo)準(zhǔn)化是從以下幾個方面考慮的：l 標(biāo)準(zhǔn)就是樣板，是所有工作的依據(jù)，它將成為生產(chǎn)活動的基礎(chǔ)。l 標(biāo)準(zhǔn)顯示了迄今為止所能想到的關(guān)于物品的狀態(tài)及工作的做法中最完善、最優(yōu)秀的一面。標(biāo)準(zhǔn)l 標(biāo)準(zhǔn)也是可以通過技術(shù)進(jìn)步、技能的提高、改善而不斷提高的。根據(jù)以上的解釋，所謂“標(biāo)準(zhǔn)化”可以說就是遵守更好的工作方法即已確定的標(biāo)準(zhǔn)并將其與改善結(jié)合起來的工作。（2）為什么標(biāo)準(zhǔn)化很有必要無論接受教育訓(xùn)練的是誰，只要在任何時候都按照標(biāo)準(zhǔn)工作，都同樣可以獲得安全、等速、不混亂的效果。因此，如果能徹底的依照標(biāo)準(zhǔn)工作，只有在不能按照標(biāo)準(zhǔn)化工作的時候才會發(fā)生異常的情況下，就將很容易發(fā)現(xiàn)問題。噢?。×硗鈱γ總€不同的工作方法加以研究后，將其中最好的方法設(shè)定為標(biāo)準(zhǔn)，這樣技能、管理、技術(shù)等方面的目標(biāo)水平將更加明確，以達(dá)到有組織地改善標(biāo)準(zhǔn)化的目的。（3）標(biāo)準(zhǔn)化的工作方法標(biāo)準(zhǔn)是已產(chǎn)生的規(guī)則，但并不是一旦決定就不可更改的。讓標(biāo)準(zhǔn)處于一種首先制定后遵守，繼而修改提高的良性循環(huán)狀態(tài)中是很重要的。工作的標(biāo)準(zhǔn)化一般按以下順序進(jìn)行：（順序1：制定生產(chǎn)活動基本的標(biāo)準(zhǔn)）所謂標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定是以穩(wěn)定、高效地進(jìn)行生產(chǎn)為前提條件而制定出來的，標(biāo)準(zhǔn)的對象不僅僅是操作，也包括為了進(jìn)行這項操作而必備的條件（質(zhì)量核查、設(shè)備條件、庫存等）以及工作方法。工作的標(biāo)準(zhǔn)化主要有以下內(nèi)容：工作的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)運作的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)處理基準(zhǔn)書等設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備使用標(biāo)準(zhǔn)書、檢查標(biāo)準(zhǔn)書等操作的標(biāo)準(zhǔn)化工序操作表、標(biāo)準(zhǔn)操作書、標(biāo)準(zhǔn)時間等質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化管理工程圖、檢查規(guī)格等其它的標(biāo)準(zhǔn)化傳授工作方法的三個階段等（順序2：使制定的標(biāo)準(zhǔn)得到完全遵守的維護(hù)管理活動）所謂標(biāo)準(zhǔn)，即使制定了，如果不遵守也只是紙上談兵，與沒有制定如出一轍。而且即使改革過的標(biāo)準(zhǔn)化，如果不遵守，其改革也不會產(chǎn)生效果。監(jiān)督者在充分說明讓操作者能理解遵守標(biāo)準(zhǔn)的必要性和重要性的同時，還有必要有計劃地觀察操作情況，為了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)能準(zhǔn)確地實施，對其進(jìn)行反復(fù)的指導(dǎo)與訓(xùn)練。另外，監(jiān)督者針對標(biāo)準(zhǔn)的難以操作、或不能遵守的方面，積極地聽取操作者的意見，如果他們對設(shè)備及零件感覺有什么不妥或異常，監(jiān)督者有義務(wù)讓其立即向有關(guān)部門報告。讓操作者遵守已制定的標(biāo)準(zhǔn)是謀求提高生產(chǎn)活動水平所必不可少的。為此，確定操作觀察的管理項目，并按時追蹤項目的進(jìn)展也是必不可少的。操作觀察表新：新人；不：不合適；維：維持；改：改善； 操作觀察人實驗日區(qū)分操作人名，編寫人名不合適信息，聽到的結(jié)果，順序要點時間多余的動作基礎(chǔ)原因處理，對策次數(shù)步行操作方法替換臨時放置距離落后失敗困惑（不知所措）觀察次數(shù)新、不、維、改1234標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書（編成版）5新、不、維、改12345新、不、維、改12345（順序3：問題的表面化及反饋活動）通過觀察人物設(shè)備的操作情況，讓與制定了的標(biāo)準(zhǔn)相違背的異?，F(xiàn)象表面化，讓迄今為止我們還沒有認(rèn)識到的影響操作及質(zhì)量的問題以及造成設(shè)備故障等現(xiàn)象的浪費、不穩(wěn)定、無理操作的問題更加明顯，再根據(jù)這些情況確定必須由誰來采取對策，合理地分擔(dān)各項任務(wù)。況且，自己能解決的問題可立即實施改善措施，而自己不能解決的問題可反饋給其它部門，請求其采取對策。關(guān)于反饋的做法，除了采用QC手法、IE手法、PM分析法進(jìn)行分析之外，留意其它部門及員工所提出的一些數(shù)據(jù)也是很重要的。 標(biāo)準(zhǔn) （順序4：為進(jìn)行更加高效地生產(chǎn)所做的改革活動）應(yīng)有的模式就像前面所敘述的那樣，現(xiàn)狀的標(biāo)準(zhǔn)即使在目前是最好的方法，也不是永久的最好方法。作為企業(yè)來說為了持續(xù)生存下去，降低原價及提高質(zhì)量的活動是必不可少的，對于現(xiàn)場的監(jiān)督者來說改善這項活動始終應(yīng)擺在重要工作的位置上。“改革是無限的”。標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過改革就意味著會變得更好。用改革、標(biāo)準(zhǔn)化來進(jìn)行維護(hù)管理，隨著改革活動的不斷深入，產(chǎn)品制造工作也會一步步接近應(yīng)有的模式。2. PDCA的良性循環(huán)（1）管理循環(huán)的4個步驟管理循環(huán)的基礎(chǔ)是4個步驟，其中P和D是各自分開的兩個步驟。現(xiàn)就PDCA的良性循環(huán)以及各步驟的要點說明如下： 決定目標(biāo) 做出處理 決定達(dá)到目標(biāo)的策略進(jìn)行教育和訓(xùn)練 檢查實施的狀況和結(jié)果 實施具體工作 計劃：P（決定目標(biāo)）從現(xiàn)在的情況出發(fā)，所決定的今后“做什么、誰來做、做到何時”就是目標(biāo)。在制定目標(biāo)的時候，有必要考慮以下要點來進(jìn)行制定。l 在接受了工廠方針及部門、科室的目標(biāo)后監(jiān)督者的C&J就更加具體化并具有一貫性。l 用具體的數(shù)據(jù)來表示Q、D、C及技能水準(zhǔn)，庫存量，工作效率等。l 從Q、D、C評價及步數(shù)提高的診斷結(jié)果正確認(rèn)識現(xiàn)狀，明確活動的優(yōu)點和缺點，在這個基礎(chǔ)上再做出決定。同時，明確現(xiàn)狀與應(yīng)有模式之間的差距。l 明確完成目標(biāo)的期限及核查的期限。l 形成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。l 與有關(guān)聯(lián)的部門共同解決問題點，明確協(xié)作的體制及責(zé)任的分擔(dān)。l 在車間的全體員工中有目的地開展此項工作。（決定完成目標(biāo)的策略）僅提出目的和目標(biāo)，而不決定達(dá)到目的和目標(biāo)的策略，就好比單純從精神上不斷地驅(qū)使別人“加油”“加油”一樣。為了在完成目標(biāo)時，最有效地活用人物設(shè)備方法這一4M，就應(yīng)該先決定如何去做的結(jié)構(gòu)及策略。決定完成目標(biāo)的策略的要點如下：l 從回顧前面工作的過程中了解未達(dá)到目標(biāo)的原因。l 使用配置圖等來看清不良的程度。l 決定策略的步驟、管理方法及管理項目。l 明確異常情況的應(yīng)對方法。 目標(biāo) 實施：D（教育訓(xùn)練工作）一旦決定了完成目標(biāo)的策略，就有必要教育訓(xùn)練實施這一策略的部下。如果按照計劃進(jìn)行了充分的教育訓(xùn)練，不僅可以培育提高部下的技能，還會讓部下所接受的工作的質(zhì)量大大提高，并能挑戰(zhàn)新的目標(biāo)及課題。教育訓(xùn)練時的要點如下：l 監(jiān)督者要做到用言傳身教。l 本著要將實際工作交給部下去做的出發(fā)點進(jìn)行教育訓(xùn)練。（實施工作）這是指通過部下的工作謀求目標(biāo)的完成，也同時可以反映出職場的業(yè)績。這里所說的工作范圍并非單純意味著操作及操作指示，它還包含著給部下一定的活動范圍以及推動上司的工作、與有關(guān)部門的協(xié)調(diào)等廣泛的內(nèi)容。最重要的是監(jiān)督者首先要行動。 核查：C僅僅靠命令、指示、教育，管理現(xiàn)狀的改變是不會實現(xiàn)的。定期按照目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)活動進(jìn)行核查才是最重要的。在核查的方法中，有檢查確認(rèn)工作是否按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行（要素系列的核查）以及檢查Q、D、C的產(chǎn)品能否順利地生產(chǎn)出來（結(jié)果系列的核查）兩種方法。以上這些內(nèi)容在后面的“提高現(xiàn)場管理水平”的項目中有詳細(xì)的解說，但現(xiàn)場的監(jiān)督者前問題發(fā)生前就應(yīng)事先察覺其異常點，并制定對策才是最重要的要點。檢查時的注意要點如下：l 根據(jù)管理項目，把握實際狀況。l 不能僅僅漠視與觀察，而要靈活應(yīng)用檢查，測試。l 采用任何人一看就明白是正常還是異常的方法進(jìn)行管理。l 注意所得出的結(jié)果不能散亂。（要素系列的檢查）核查的第一步是能否正確分析要素（人、物、設(shè)備、方法）的狀態(tài)。為此，經(jīng)常參照標(biāo)準(zhǔn)巡視現(xiàn)場是很重要的。（結(jié)果系列的檢查）有必要在分析Q、D、C的結(jié)果后牢牢抓住要素的問題點。即重要的不是檢查結(jié)果，而是用結(jié)果進(jìn)行檢查。另外，為了用結(jié)果進(jìn)行檢查，了解數(shù)據(jù)的記錄以及背景也是很重要。 處理：A當(dāng)檢查的結(jié)果顯示已達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)時，就應(yīng)該回顧所采用的策略并深入各項標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，設(shè)定并挑戰(zhàn)更高要求的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)脫離了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時，會發(fā)現(xiàn)引起異常的要素，在了解了這些要素之后應(yīng)予以處理，修正過去所訂的計劃和策略之后，再進(jìn)入PDCA的循環(huán)中。在這些處理方法中必須要注意的是：僅僅消除了異常的現(xiàn)象，而異常的情況仍有發(fā)生。因此，關(guān)于為什么會形成這種狀況，要首先反復(fù)地問五個“為什么”切實地追尋到問題的根源，防止問題的再度發(fā)生才是最重要的。 （2）把握事實情況應(yīng)注意的要點：在前一項中說明了PDCA良性循環(huán)方法，這里要說明為了監(jiān)督者能把握好事實情況，應(yīng)該怎樣做。 貫徹5原（現(xiàn)）主義所謂5言主義講的是“根據(jù)原理、原則，現(xiàn)實地判斷處理現(xiàn)場發(fā)生的事情”。（*不僅僅是單純地看一件事、一個人，而要有目的，有意識地進(jìn)行觀察）l 原理自然的哲理、法則、固有的技術(shù)理論l 原則依據(jù)共同價值觀的規(guī)則l 在現(xiàn)場現(xiàn)象發(fā)生的場所l 看到的現(xiàn)實物品實際制造中的產(chǎn)品的完成情況其它，還應(yīng)觀察部下的工作情況、操作情況并分析其為什么要那樣做。l 處理現(xiàn)實情況在現(xiàn)狀下應(yīng)依次考慮緊急性、重大性、擴大性，然后決定首先從哪兒入手為好。順時針方現(xiàn)場向旋轉(zhuǎn)現(xiàn)實的原理牛頓定理 原則 現(xiàn)物 用數(shù)據(jù)說明問題用定量化的數(shù)據(jù)來把握已發(fā)生的現(xiàn)象。（采用QC手法等來解析這些數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)說明問題）不合適的件數(shù)號機號機號機號機號機4號機最多用5W2H整理要使根據(jù)5W2H（When何時，Where哪兒，Who誰，What什么，Why為什么，Wow怎樣，How much多少）進(jìn)行整理、報告的習(xí)慣在職場里深入人心。設(shè)法用眼看進(jìn)行管理正常、異常誰都知道，應(yīng)設(shè)法讓各種活動用眼一看就明白。不良品架 生產(chǎn)管理板 庫存管理 用白線表示符號 插入棒 貫徹5S通過對車間的5S（整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)）不僅可以排除車間中不安全的因素，還可輕而易舉地發(fā)現(xiàn)所有方面的異常，所以5S既可推進(jìn)效率化的操作，又可實現(xiàn)應(yīng)有的姿態(tài)。A所謂整理是將要與不要的東西分開，通過舍棄不要的東西，讓問題點表面化。B所謂整頓是指物品的放置方法標(biāo)準(zhǔn)化，將要的東西明示得讓任何人看了都明白，以便于使用。C所謂清掃是指既清除污垢又促進(jìn)維護(hù)檢查，對應(yīng)問題的發(fā)生源頭實施對策，謀求質(zhì)量的提高。沒有垃圾所謂清潔 是指維持整理、整頓、清掃3S。所謂教養(yǎng)就是養(yǎng)成任何時候都要正確遵守已確定的規(guī)定事項，這是生產(chǎn)總體的要點。 盡早報告狀況不好的數(shù)據(jù)狀況不好的數(shù)據(jù)及報告要準(zhǔn)確地、原封不動地送交相關(guān)的人。為什么呢？因為有必要通過問題的表面化，同時，為了不在與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)中使問題擴大，應(yīng)迅速地采取對應(yīng)的措施。以上雖然列舉了6個項目，主要是并非依賴于“經(jīng)驗”、“直覺”、“膽量”（這就是所謂的KKD）的管理，事實上無論追求什么，科學(xué)的管理才是最重要的，要養(yǎng)成分析問題、思考問題的習(xí)慣。為了提高現(xiàn)場管理水平為了實現(xiàn)產(chǎn)品制造應(yīng)有的姿態(tài)，我們應(yīng)該提高上述標(biāo)準(zhǔn)，以加快PDCA良性循環(huán)速度為目標(biāo)來開展現(xiàn)場管理工作。因此，不能一項一項工作地去修正而要再一次確認(rèn)以后再決定，如果發(fā)生問題，要 “反復(fù)5次問為什么”，找到真正原因，從根源上加以修正，而且，謀求最合適的工作方法，徹底實現(xiàn)已決定了的目標(biāo)也是很有必要且必不可少。因此，今后為了使現(xiàn)場管理的水平得到提高，應(yīng)在“一次性完成、根源、徹底”的行為規(guī)范的指導(dǎo)下，貫徹，強化以下三點：l 強化持續(xù)管理l 貫徹源流管理l 預(yù)測管理的結(jié)構(gòu)1. 強化持續(xù)管理所謂維持繼續(xù)管理的強化是指（讓工作標(biāo)準(zhǔn)化，遵守已確定的標(biāo)準(zhǔn)，是否遵守這個標(biāo)準(zhǔn)在操作觀察中可作檢查，如果不能遵守標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)通過追尋原因采取措施以謀求工作的穩(wěn)定化。）維持標(biāo)準(zhǔn)的事情乍一看似乎很簡單，但實際上是很困難的，所以如果什么也不做，隨著時間的推移，首先就會感到好像標(biāo)準(zhǔn)隨風(fēng)消逝了。說到強化維持繼續(xù)管理那就是以這個標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，圍繞PDCA的良性循環(huán)，確立一種絕對不會倒退的管理體制。標(biāo)準(zhǔn)變革現(xiàn)狀維持、繼續(xù)監(jiān)督者在日常業(yè)務(wù)中針對4M（人、物、設(shè)備、方法）進(jìn)行強化維持繼續(xù)管理時，常常要致力于阻止散亂及倒退的工作。因此，應(yīng)有計劃地實施操作觀察，檢查、追蹤已確定的標(biāo)準(zhǔn)是否有問題，以及是否確實被操作者遵守。有了這些日常的維持繼續(xù)工作基礎(chǔ)，就可以開始打破現(xiàn)狀，為提高標(biāo)準(zhǔn)的水平實施變革。2. 貫徹源流管理所謂源流管理就是為了實現(xiàn)應(yīng)有的姿態(tài)，將已發(fā)生問題的原因分類成4M，再分析其真正的原因，從源頭加以改善，使相同的問題不再發(fā)生。在現(xiàn)場，應(yīng)針對問題發(fā)生的根源并采取爬坡式的對策，對不好的方面采取果斷的措施，予以改善。處理問題的方法中，可分類成：為了立即防止問題的發(fā)生或不合格品流向下一道工序的“暫定對策”及針對問題根源的“恒久對策”，其中，“恒久對策”又分為設(shè)備對策及零件的工序變更等“發(fā)生源對策”以及將問題的原因追溯到零件和設(shè)備的設(shè)計，從圖紙上進(jìn)行修正的“源流對策”。l 暫定對策l 恒久對策 發(fā)生源對策 源流對策暫定對策是恒久對策還未出臺的階段，為了應(yīng)對可解決的問題的，所以它不是能切實有效地阻止工時浪費的對策。因此，暫定對策必然會過渡到恒久對策的?！粳F(xiàn)象舉例】但是，在現(xiàn)實的現(xiàn)場中，從費用對效果的關(guān)系的來看，并非事事都全部采用恒久對策的，但為了100地保證質(zhì)量，可考慮加入一些可達(dá)到各種水平的對策。零件安裝時的操作性不好，操作時間及質(zhì)量發(fā)生混亂。暫定對策在現(xiàn)場主體實施發(fā)生的事 重新審視標(biāo)準(zhǔn)操作的程序及要害處是否有不足和不適當(dāng)，根據(jù)這些情況進(jìn)行操作訓(xùn)練并進(jìn)行質(zhì)量的自查及抽查并抑制操作時間的混亂及質(zhì)量不合格品流向下一道工序。但是，在防止這類現(xiàn)象再次發(fā)生方面，除了還不太確實之外，還可能由于增加檢查及修理操作會發(fā)生浪費，所以當(dāng)操作者忘記進(jìn)行質(zhì)量檢查時也有可能會讓不合格品流向下一道工序，這時的對策就不能說是能有效阻止以上問題發(fā)生的對策了。也就是說，不從根本上杜絕問題的發(fā)生，當(dāng)然就談不上完全解決問題，在現(xiàn)場管理中有目標(biāo)的地方就一定要有針對潛在于發(fā)生源中的問題的對策。恒久對策發(fā)生源對策在現(xiàn)場主體中 可一邊制作組合夾具一邊改善其它工夾具，以達(dá)到控制質(zhì)量及抑制操作時間散亂的現(xiàn)象目的。 *1鄰近檢查Neighbor Check:也可以稱之按順序檢查，后工序的操作者對前工序的操作者所做的工作及產(chǎn)品進(jìn)行檢查。恒久對策源流對策但是，隨著時間的推移這中間隱藏的問題會有再次發(fā)生的可能性，所以有必要更進(jìn)一步追溯問題發(fā)生的根源后采取對策。在許多情況下這些事情將成為負(fù)責(zé)這項任務(wù)的班底的具體工作，班底成員在現(xiàn)場也應(yīng)積極地提示與班底其它成員協(xié)調(diào)行動的項目中所解說的問題點及希望的方案，并承擔(dān)針對這些問題所采取的對策及對發(fā)展情況進(jìn)行追蹤的任務(wù)。與管理人員的協(xié)作 根據(jù)設(shè)計的變更，從發(fā)生問題的位置采取對策，提高作業(yè)性，做好人的工作，從根源上消除混亂。 發(fā)生源對策 制作夾具 控制散亂暫定對策所以要貫徹標(biāo)準(zhǔn)化操作并強化檢查 源流對策 追求無調(diào)整化3. 預(yù)測管理的結(jié)構(gòu)所謂預(yù)測管理說的是在問題發(fā)生之前，預(yù)先整理出人們所想到的會影響生產(chǎn)的問題的原因，并制訂防患于未然的對策。因此，過去的經(jīng)驗和知識以及整理迄今為止所發(fā)生的問題狀態(tài)，對事先預(yù)知和處理今后將要發(fā)生的問題是很有必要的。作為生產(chǎn)要素的人、物、設(shè)備、方法并不是一層不變的。例如操作者休息，新員工加入，因設(shè)計變更材料及零件發(fā)生變化，設(shè)備改造等，現(xiàn)場經(jīng)常包含著各種變動要素。針對這些變動將可預(yù)測的問題整理出來，通過事先制定處理對策，以減少與Q、D、C標(biāo)準(zhǔn)要求的差距。當(dāng)某些要素發(fā)生了變化時如果預(yù)先已確定了應(yīng)該采取的措施，那么在問題發(fā)生前就實施這項措施的話，問題就不會發(fā)生了。相反，問題已經(jīng)發(fā)生了，如果清楚地知道變更點，那么追究其原因以及采取對策的速度就會大大加快。 先知實力 基礎(chǔ) 變化在預(yù)測管理中有：維持現(xiàn)狀水平的活動（維持型）及一鼓作氣提高水平的活動（變革型）兩種類型。在日常的現(xiàn)場管理中是以維持型為中心的，而變革型需要與班組成員一起開展此項活動。至于現(xiàn)場普遍感到麻煩的事情以及只有現(xiàn)場才可了解的技術(shù)訣竅等如能抓住機會積極探討，就可以達(dá)到Q、D、C的目標(biāo)并從源流上加以改善，關(guān)于這方面的重要性與前面所講的源流管理是相同的。（1）所謂維持型【案例】由于4M（人、物，設(shè)備、方法）發(fā)生變化時，就容易發(fā)生問題，所以從這個信息入手參照過去已發(fā)生的問題的情況來確定重點管理項目，就是預(yù)先制定對策。生產(chǎn)臺數(shù)有變更，新員工及支援者大幅度增加時在日常管理中當(dāng)有人員變動的時候，要先明確發(fā)生了什么樣的問題。而且要事先在小組的操作規(guī)程中設(shè)定接受新員工的程序，并確定追蹤操作熟練程度的指導(dǎo)者。另外編制、實施訓(xùn)練計劃，對與技能相關(guān)的問題要針對影響生產(chǎn)線的要素采取對策。同時，要盡量減少操作者依賴自己的意識及手法的傾向，設(shè)置識別看板及故障報警等以防止操作錯誤的發(fā)生。（2）所謂變