生產(chǎn)中心2014年中工作總結(jié)與計(jì)劃.doc

生產(chǎn)中心2014年中工作總結(jié)與計(jì)劃報(bào)告人：王德飛2014年07月04日2014年上半年，生產(chǎn)中心在公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)策略，與公司各部門(mén)密切配合，通過(guò)管理系統(tǒng)的重組、優(yōu)化與建立，組織構(gòu)架與團(tuán)隊(duì)優(yōu)化的實(shí)施，內(nèi)部培訓(xùn)體系的執(zhí)行，內(nèi)外部溝通渠道與機(jī)制的建立，以及持續(xù)改進(jìn)機(jī)制的初步推行，已基本實(shí)現(xiàn)年初制定的服務(wù)保障中心與信息中心的中心工作定位。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推進(jìn)精細(xì)管理思想與執(zhí)行力行為準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)的良性運(yùn)行。雖然2014年上半年工作取得了一定的成績(jī)，但也存在些許不足之處。在此對(duì)生產(chǎn)中心上半年的工作進(jìn)行總結(jié)，并對(duì)下半年的工作進(jìn)行規(guī)劃。一、2014年上半年工作總結(jié)1.生產(chǎn)中心業(yè)務(wù)工作1.1 項(xiàng)目管理部工程量截止2014年6月30日，項(xiàng)目管理部售前支持組完成銷(xiāo)售技術(shù)支持72次，其中省外支持18次，促成14個(gè)銷(xiāo)售合同的簽訂，同時(shí)完成26個(gè)工程項(xiàng)目的地基指導(dǎo)工作；工程施工組完成約90個(gè)銷(xiāo)售合同，涉及27個(gè)場(chǎng)地和道路施工以及521臺(tái)車(chē)輛改裝工作；項(xiàng)目管理組完成30家駕校70余次的支、總隊(duì)驗(yàn)收配合工作，21家駕校的公安聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)品試運(yùn)行配合工作。另外，完成中電巨鷹的網(wǎng)絡(luò)、車(chē)輛安裝工藝整改及新軟件的測(cè)試作業(yè)，配合技術(shù)部完成格網(wǎng)與愛(ài)我本克的選型測(cè)試及新品檔位傳感器研發(fā)測(cè)試工作。1.2 生產(chǎn)產(chǎn)能與品質(zhì)截止2014年 6月30日生產(chǎn)部共生產(chǎn)成品機(jī)箱 374臺(tái)，其中A1/A2/A3/B1：11臺(tái)；B2：19臺(tái)；模擬考試：35臺(tái)；C1考試：309臺(tái)。成品合格率每月均達(dá)到100%，直通率因物料品質(zhì)問(wèn)題存在一定波動(dòng)。1.3 倉(cāng)儲(chǔ)收發(fā)2.生產(chǎn)中心總費(fèi)用3. 中心管理系統(tǒng)3.1 組織架構(gòu)與團(tuán)隊(duì)根據(jù)工作流與業(yè)務(wù)模塊，以項(xiàng)目管理為核心，以物控、質(zhì)控、生產(chǎn)為基礎(chǔ)保障，整合、調(diào)動(dòng)公司現(xiàn)有內(nèi)部資源，形成以項(xiàng)目管理為核心的運(yùn)營(yíng)管理模式與團(tuán)隊(duì)架構(gòu)。（1）組建生產(chǎn)部與物控倉(cāng)儲(chǔ)部，建立專(zhuān)業(yè)化、多能化團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)有序、均衡、規(guī)范系統(tǒng)化及計(jì)劃性作業(yè)，彌補(bǔ)公司生產(chǎn)與物料管控的功能缺失，改善前期由于管理功能缺失導(dǎo)致的管理混亂問(wèn)題，有效降低失敗損失成本。（2）從項(xiàng)目管理的角度出發(fā)，對(duì)項(xiàng)目管理部進(jìn)行重組。將售前技術(shù)支持劃入項(xiàng)目管理部，在項(xiàng)目源頭進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控與計(jì)劃管理。同時(shí)建立3個(gè)工作小組：售前支持組、項(xiàng)目管理組與工程施工組，并從項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目管理體系模式、作業(yè)流程、職責(zé)權(quán)限、薪酬方面進(jìn)行部門(mén)管理系統(tǒng)的建立與推行導(dǎo)入。（3）結(jié)合中心組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，編制部門(mén)及崗位說(shuō)明書(shū)，進(jìn)一步明確部門(mén)與各崗位職責(zé)，細(xì)化分工，分立管理，結(jié)合績(jī)效考核制度與薪酬制度，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利結(jié)合與相承。（4）工程施工組確定工程組長(zhǎng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，將工程項(xiàng)目小組工作分配權(quán)限下放各工程組長(zhǎng)，由工程組長(zhǎng)主導(dǎo)整體在建工程項(xiàng)目的施工與異常處理。（5）識(shí)別員工的崗位勝任能力，結(jié)合工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)組織優(yōu)化，截止目前精簡(jiǎn)人員8名。生產(chǎn)中心現(xiàn)有總?cè)肆Γ?1人，項(xiàng)目管理部：33人（售前支持組5人，項(xiàng)目管理組5人，工程施工組23人），生產(chǎn)部：4人，物控倉(cāng)儲(chǔ)部：3人。生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)作業(yè)員物控部物控經(jīng)理倉(cāng)管員項(xiàng)目管理部項(xiàng)目管理經(jīng)理售前支持組項(xiàng)目管理組工程施工組總經(jīng)理生產(chǎn)中心總監(jiān)3.2管理體系依據(jù)公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行實(shí)況，橫向聯(lián)系各個(gè)相關(guān)部門(mén)，以項(xiàng)目管理為工作展開(kāi)核心，對(duì)銷(xiāo)售訂單的內(nèi)外部執(zhí)行整體流程體系、相關(guān)管理制度、業(yè)務(wù)溝通機(jī)制、問(wèn)題處理機(jī)制及作業(yè)監(jiān)管與考核機(jī)制進(jìn)行了重新梳理與優(yōu)化，整體實(shí)現(xiàn)從銷(xiāo)售訂單生成到內(nèi)部生產(chǎn)交付直至工程施工驗(yàn)收的規(guī)范化、系統(tǒng)化管理，同時(shí)推行執(zhí)行力行為準(zhǔn)則，保證流程的運(yùn)行效果，提升整體業(yè)務(wù)管理水平。（1） 依據(jù)公司業(yè)務(wù)執(zhí)行實(shí)況，結(jié)合項(xiàng)目管理部的業(yè)務(wù)工作重組與規(guī)劃，重新梳理優(yōu)化項(xiàng)目管理部作業(yè)流程，包括售前技術(shù)支持流程、工程項(xiàng)目管理流程、不良問(wèn)題處理流程、現(xiàn)場(chǎng)施工控制程序、圖紙及發(fā)貨配置制作規(guī)范、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)規(guī)范等流程制度，通過(guò)培訓(xùn)、宣導(dǎo)與監(jiān)控與考核手段，保證流程與制度的良好運(yùn)行。（2） 策劃工程項(xiàng)目包干管理制度。通過(guò)包干范圍、模式、作業(yè)流程、人員、費(fèi)用模塊及考核的專(zhuān)項(xiàng)策劃，定義包干管理制度，工程施工費(fèi)用整體降低7%-19%，促進(jìn)員工作業(yè)效率的提升以及與企業(yè)的雙贏。（3） 建立作業(yè)人員工時(shí)分析改善制度。定義工作日志填寫(xiě)模式，結(jié)合工程日志，準(zhǔn)確把握施工現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)計(jì)劃、進(jìn)度、異常問(wèn)題處理，每月統(tǒng)計(jì)分析工時(shí)數(shù)據(jù)，識(shí)別浪費(fèi)工時(shí)主導(dǎo)因素，實(shí)施針對(duì)性作業(yè)與流程改善及員工團(tuán)隊(duì)調(diào)整與優(yōu)化。（4） 建立規(guī)范化、系統(tǒng)化生產(chǎn)計(jì)劃與現(xiàn)場(chǎng)管理體系。通過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃管理流程與生產(chǎn)作業(yè)管理流程的制定與導(dǎo)入，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有序、可控、均衡生產(chǎn)，在此基礎(chǔ)上與技術(shù)部相互配合編制作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，保證產(chǎn)品一致性與產(chǎn)品質(zhì)量。 生產(chǎn)與出貨過(guò)程均導(dǎo)入產(chǎn)品流程卡，保證產(chǎn)品及貴重物料的唯一追溯性。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)入5S定置管理、可視化管理，保證生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)環(huán)境，提升現(xiàn)場(chǎng)管理水平。通過(guò)生產(chǎn)早會(huì)與看板管理的導(dǎo)入使員工對(duì)工作目標(biāo)、工作流程，缺料狀況，改善信息，實(shí)際訂單信息，當(dāng)天工作內(nèi)容等一目了然，做到工作日清與日檢討。（5） 建立物料控制管理流程，結(jié)合產(chǎn)品BOM單、物料采購(gòu)周期、庫(kù)存與銷(xiāo)售訂單狀況，有計(jì)劃的進(jìn)行預(yù)見(jiàn)性、批量性物料申請(qǐng)與定時(shí)跟催，杜絕零星采購(gòu)的管理缺陷與嚴(yán)重缺料狀況，降低物料采購(gòu)價(jià)格與難度，消除長(zhǎng)期呆滯料的產(chǎn)生，確保銷(xiāo)售訂單的按時(shí)發(fā)貨。（6） 對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行整體庫(kù)容、庫(kù)位規(guī)劃，結(jié)合ABC重點(diǎn)物料管控，依物料功能劃分區(qū)域存放與標(biāo)識(shí)，規(guī)范物料進(jìn)出庫(kù)管制程序，初步解決帳物不符、隨意存放的混亂管理，降低物料損失率，提升庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)確率。（7） 制定場(chǎng)地退回物料的收發(fā)、跟蹤處理制度，通過(guò)唯一編號(hào)、場(chǎng)地與時(shí)間控制物料的退領(lǐng)，結(jié)合有效的考核制度，降低關(guān)重物料的損失率。同時(shí)建立售后備件庫(kù)以及管理制度，最大化縮短物料導(dǎo)致的售后延遲。（8） 建立中心內(nèi)外部溝通機(jī)制與渠道，實(shí)現(xiàn)中心內(nèi)部各部門(mén)之間、中心各部門(mén)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)之間的無(wú)縫溝通。（9） 建立中心各部門(mén)新員工入職試用、培訓(xùn)及評(píng)價(jià)體系流程，規(guī)范員工入職試用評(píng)價(jià)方法，實(shí)現(xiàn)素質(zhì)與薪酬相匹配。結(jié)合人資KPI考核制度對(duì)轉(zhuǎn)正員工進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，最大化發(fā)掘員工潛力，提高工作積極性。3.3培訓(xùn)建立各崗位員工素質(zhì)模型，根據(jù)各部門(mén)人員業(yè)務(wù)達(dá)成能力與性向，結(jié)合員工培訓(xùn)需求與業(yè)務(wù)需要的識(shí)別，制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，編制培訓(xùn)教材，實(shí)施培訓(xùn)?；谛畔①Y源共享，成立管理培訓(xùn)課堂，由人資部協(xié)調(diào)組織，利用內(nèi)部資源跨部門(mén)聘請(qǐng)講師，提升管理人員水平，使員工在企業(yè)發(fā)展中成長(zhǎng)，企業(yè)在員工成長(zhǎng)中發(fā)展。2014年上半年，項(xiàng)目管理部完成20批次內(nèi)部人員培訓(xùn)，3次銷(xiāo)售人員集體培訓(xùn)，12次銷(xiāo)售員個(gè)人培訓(xùn)；生產(chǎn)部完成14次專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)；物控部完成4次針對(duì)性培訓(xùn)。4.工作不足與缺陷4.1 工程施工工藝不成熟，安裝指導(dǎo)文件缺失，安裝質(zhì)量與一致性得不到保證。4.2 生產(chǎn)與物控人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)安裝工藝了解不足。4.3 重大異常問(wèn)題解決措施的制定與實(shí)施進(jìn)度跟進(jìn)與后期溝通不及時(shí)。4.4 倉(cāng)庫(kù)賬物卡一致性與盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)確率存在差異，賬務(wù)處理存在延遲與作業(yè)失誤。4.5 產(chǎn)品與作業(yè)方面質(zhì)量意識(shí)不強(qiáng)。4.6 部分崗位及專(zhuān)業(yè)技術(shù)員工無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)替代，且儲(chǔ)備人員不足，存在斷層風(fēng)險(xiǎn)。二、2014下半年工作計(jì)劃1. 各部門(mén)員工輪崗學(xué)習(xí)。制定輪崗學(xué)習(xí)計(jì)劃，從7月下旬開(kāi)始通過(guò)1個(gè)月的輪崗理論與實(shí)踐學(xué)習(xí)，掌握相關(guān)理論知識(shí)與作業(yè)技能。計(jì)劃8月下旬開(kāi)始實(shí)施生產(chǎn)與物控具體崗位輪崗作業(yè)，后期擴(kuò)展至項(xiàng)目管理部。2. 工程施工組包干管理制度導(dǎo)入。計(jì)劃7月份執(zhí)行3個(gè)場(chǎng)地的試運(yùn)行，評(píng)估實(shí)施效果并進(jìn)行微調(diào)改進(jìn)，8月份推行所有定型產(chǎn)品的導(dǎo)入運(yùn)行。期間推動(dòng)技術(shù)部標(biāo)準(zhǔn)化模擬培訓(xùn)產(chǎn)品與大車(chē)B2科三考試產(chǎn)品，9月份實(shí)現(xiàn)兩種產(chǎn)品的導(dǎo)入。3. 施工工藝標(biāo)準(zhǔn)化推行。配合技術(shù)部完善定型產(chǎn)品施工工藝標(biāo)準(zhǔn)化文件，項(xiàng)目管理部依據(jù)文件由專(zhuān)人對(duì)工程施工組進(jìn)行集中施工工藝培訓(xùn)。先期項(xiàng)目管理部與質(zhì)控部抽查施工工藝執(zhí)行度，并將檢查結(jié)果記入工程項(xiàng)目費(fèi)用考核中，加大推行力度；后期將工藝遵守度納入工程施工考核項(xiàng)目，實(shí)施分項(xiàng)目考核。4. 以季度與重大問(wèn)題的發(fā)生為頻點(diǎn)，在中心內(nèi)部開(kāi)展工作稽核活動(dòng)，充分發(fā)掘工作缺失與不足，通過(guò)集體討論與跨部門(mén)協(xié)調(diào)溝通制定改善對(duì)策，實(shí)施并由專(zhuān)人進(jìn)行效果監(jiān)控。5. 推行持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。中心各部門(mén)根據(jù)具體作業(yè)情況，提出流程、作業(yè)、工藝、產(chǎn)品等方面的改善建議，協(xié)同管理中心與相關(guān)部門(mén)評(píng)審改善提案，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)并執(zhí)行的提案，根據(jù)改善效果給予適當(dāng)形式的獎(jiǎng)勵(lì)。6. 協(xié)同人資部推行中心KPI考核評(píng)價(jià)。通過(guò)6月份實(shí)績(jī)數(shù)據(jù)的收集進(jìn)行KPI指標(biāo)試打分，識(shí)別考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)存在的問(wèn)題并加以改進(jìn)。協(xié)調(diào)相關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)提供部門(mén)進(jìn)行績(jī)效數(shù)據(jù)互通，提升KPI評(píng)價(jià)效率。中心內(nèi)部建立績(jī)效結(jié)果溝通機(jī)制，協(xié)助員工提升業(yè)績(jī)。7. 進(jìn)一步加強(qiáng)倉(cāng)庫(kù)出入管制與賬務(wù)作業(yè)監(jiān)查，導(dǎo)入各儲(chǔ)位物料卡上架使用，通過(guò)抽查及月度評(píng)價(jià)提高倉(cāng)庫(kù)賬、物管控能力，實(shí)現(xiàn)盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)確率達(dá)到99%以上，物料錯(cuò)漏發(fā)0次的業(yè)績(jī)指標(biāo)，保證現(xiàn)場(chǎng)施工的順利展開(kāi)。與售后部配合，進(jìn)一步完善售后備件庫(kù)品類(lèi)，設(shè)置合理庫(kù)存，提高售后及時(shí)率。測(cè)算制定配發(fā)貨標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，制定改進(jìn)措施提升配發(fā)貨作業(yè)效率。8. 根據(jù)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)況，變更原有培訓(xùn)計(jì)劃，制定員工梯次養(yǎng)成計(jì)劃與專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)