國美并購永樂的動機(jī)及市場績效分析.doc

西南財經(jīng)大學(xué)天府學(xué)院2013 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計）論文題目： 論國美并購永樂的動機(jī)與市場績效 學(xué)生姓名： 王 昕 雅 所在學(xué)院： 西南財經(jīng)大學(xué)天府學(xué)院 專 業(yè)： 財 務(wù) 管 理 學(xué) 號： 指導(dǎo)教師： 2013 年 3 月西南財經(jīng)大學(xué)天府學(xué)院本科畢業(yè)論文（設(shè)計）原創(chuàng)性及知識產(chǎn)權(quán)聲明本人鄭重聲明：所呈交的畢業(yè)論文（設(shè)計）是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下取得的成果。對本論文（設(shè)計）的研究做出重要貢獻(xiàn)的個人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。因本畢業(yè)論文（設(shè)計）引起的法律結(jié)果完全由本人承擔(dān)。本畢業(yè)論文（設(shè)計）成果歸西南財經(jīng)大學(xué)所有。特此聲明。畢業(yè)論文（設(shè)計）作者簽名：作者專業(yè)：財務(wù)管理作者學(xué)號：2013 年_03_月_10_日西南財經(jīng)大學(xué)天府學(xué)院本科學(xué)生畢業(yè)論文（設(shè)計）開題報告r表論文（設(shè)計）名稱論國美并購永樂的動因和市場績效論文（設(shè)計）來源自擬論文（設(shè)計）類型B導(dǎo) 師學(xué)生姓名學(xué) 號專 業(yè)財務(wù)管理【選題背景】企業(yè)并購。即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。從本質(zhì)上講，并購是一種金融交易，旨在通過企業(yè)產(chǎn)權(quán)、控制權(quán)的轉(zhuǎn)移和重新組合，來達(dá)到整合資源、增加或轉(zhuǎn)移財富的目的。企業(yè)并購的過程，實質(zhì)上就是企業(yè)權(quán)利主體不斷變換的過程。并購重組在中國日益活躍，在一定程度上反映了市場的需求。中國的市場化程度在日益提高，而并購重組已經(jīng)成為證券市場最主要最常見的業(yè)務(wù)類型?！狙芯磕康呐c預(yù)期成果】通過國美的并購案例，對我國并購重組的現(xiàn)狀進(jìn)行具體分析，同時也找出并購重組存在的問題。在國美并購后在中國家電銷售市場的地位，以及是否能夠打敗蘇寧電器成為中國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)。【論文思路】1介紹研究背景；2其次對國美和永樂分別進(jìn)行介紹：行業(yè)概況、企業(yè)簡介、并購前的經(jīng)營狀況等；3并購?fù)瓿珊蟮男?yīng)分析，說明并購的動機(jī)，、；4國美與永樂的財務(wù)狀況進(jìn)行分析：結(jié)國美05-10年的財務(wù)報表，從其償債能力、營運能力以及盈利能力三大財務(wù)指標(biāo)，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析；5根據(jù)并購后國美電器的財務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)果，分析國美并購永樂的市場績效與并購后的啟示?！菊撐耐瓿蓵r間安排】2012年11月18日前 閱讀書籍文獻(xiàn)，撰寫開題報告；2012年11月2011年12月 積累資料，文獻(xiàn)收集，撰寫文獻(xiàn)綜述；2012年12月2012年01月中 資料收集，分析綜合，完成初稿；2013年01月2013年03月 整合論文初稿，修改補(bǔ)充，完成論文并交稿；2013年03月2013年05月 完成畢業(yè)論文答辯。 指導(dǎo)教師簽名： 日期：論文（設(shè)計）類型：A理論研究；B應(yīng)用研究；C軟件設(shè)計等。摘要中國的家電零售行業(yè)在近幾年發(fā)展突飛猛進(jìn)。居民對于家電的要求，不再是能看，能用就好的初級階段，家電已經(jīng)成為居民日常生活中必不可少的物品，但是，隨著社會的發(fā)展，居民消費水平的提高，消費者對于家電的要求也愈加苛刻，使得家電行業(yè)的競爭也愈加激烈。從03年開始家電行業(yè)進(jìn)入了三足鼎立的態(tài)勢。國美、蘇寧、永樂的先后上市，成為了中國家電行業(yè)的三大巨頭。而06年7月25日，國美與永樂達(dá)成了收購協(xié)議。這次并購濃縮了我國家電零售業(yè)的發(fā)展歷程。我將會從國美并購永樂的動機(jī)和市場績效兩個方面來進(jìn)行分析。 全文結(jié)構(gòu)如下：第一戰(zhàn)法闡述研究背景及思路，提出中心議題；第二章從家電零售業(yè)的行業(yè)分析，表明國美收購永樂使得行業(yè)背景；第三章分別介紹收購方劑被收購方兩家公司的概況；第四章分析收購方的收購動機(jī)與被收購方的被收購動機(jī)；第五章從財務(wù)的角度來對比國美收購前后的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r；第六章根據(jù)上一章財務(wù)分析結(jié)果來分析國美收購后的市場績效；最后一章闡述自己對并購收購的啟示。 關(guān)鍵詞：并購；動機(jī)；財務(wù)分析；市場績效AbstractIn recent years, the home appliance retail industry has a rapid development. The customers requirements for appliances are no longer able to see, can be used like the primary stage. Home appliances have become essential for items in the daily lives, but, with the development of society and the improvement of the level of life.Beginning in 2003, the home appliance industry into the three pillars of the situation. Gome, Suning, Yongle, as the Big Three of Chinas home appliance industry. July 25, 2006, Gome and Yongle acquisition agreement was reached. I am going to be analyzed from two aspects of the Gome acquisition of Yongle motivation and market performance.The full text is structured as follows: first tactics describes the research background and ideas proposed central theme; Chapter II from the home appliance retail industry analysis; Chapter lll will analysis the motivation of purchase; Chapter four analysis the financial point of view to compare before and after business development; finely market performance.Keywords: purchase; motivation; financial analysis; market performance目 錄摘要4Abstract5一、引言6（一）、研究背景7（二）研究意義7（三）研究思路7二、家電銷售行業(yè)分析及國美與永樂的概況8（一）、家電業(yè)的市場分析8（二）、我國及家電零售業(yè)的SWOT分析10（三）、國美公司簡介11（四）、永樂公司簡介12（五）、國美與永樂的對比13三、國美并購永樂的動機(jī)分析13（一）、企業(yè)并購動機(jī)13（二）、國美并購永樂的動機(jī)分析14（三）、永樂電器接受并購的原因17四、國美并購前后的財務(wù)數(shù)據(jù)分析對比17（一）、比率分析17五、并購成功的市場績效與總結(jié)21（一）、市場績效總結(jié)21（二）、并購啟示22文獻(xiàn)綜述24參考文獻(xiàn)：34致謝36 一、 引言投資大師沃倫巴菲特(Warren Buffett)曾經(jīng)指出：“收購一家現(xiàn)代企業(yè)，比重新投資辦成一個同樣規(guī)模的企業(yè)，速度快得多，費用少的多，效益也許會好得多。收購是企業(yè)發(fā)展最簡單有效的辦法。（一）、研究背景從上世紀(jì)八十年代開始就有了家電零售行業(yè)，但到了90年代中期家電行業(yè)迅速發(fā)展導(dǎo)致了家電生產(chǎn)過剩。近幾年由于市場需求，企業(yè)都開始改革創(chuàng)新，國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)快速擴(kuò)張，占據(jù)了主導(dǎo)市場。在行業(yè)中也有了一定的市場地位。（二）研究意義企業(yè)發(fā)展到什么水平就要走上并購路線？并購后會為企業(yè)帶來什么樣的效應(yīng)？通過國美的并購案例，對我國并購重組的現(xiàn)狀進(jìn)行具體分析，同時也找出并購重組存在的問題。在國美并購后在中國家電銷售市場的地位，以及是否能夠打敗蘇寧電器成為中國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)。（三）研究思路本文采用定量分析與定性分析相結(jié)合的研究方法，先介紹我國家電行業(yè)的的發(fā)展歷程以及行業(yè)背景。之后以國美并購永樂作為案例進(jìn)行分析。本文將會從三個階段分析，第一當(dāng)時的行業(yè)背景以及收購方與被收購方當(dāng)時的狀況展開分析。其次分析其收購與被收購的動機(jī)。之后李云財務(wù)指標(biāo)，分析國美并購前后的財務(wù)狀況與經(jīng)營管理狀況，最后之前所有的資料匯總，以及國美現(xiàn)在的發(fā)展?fàn)顩r驚醒并購后的市場績效分析。二、 家電銷售行業(yè)分析及國美與永樂的概況（一）、家電業(yè)的市場分析1、 家電市場零售額增速放緩信息來源：中商情報網(wǎng)/reports/2011-01/201111995621.html2011年1-6月企業(yè)家電類的銷售額同比增長了21.5%，比上一年度同期減緩了7.3%。從7月份到10月份，企業(yè)家電類的銷售額的增幅速度大幅低于10年，雖然年末的兩個月在“搭政策末班車”的消費心理促使下，家電市場銷售額的增幅速度有所回升，但整體還是呈現(xiàn)一個下滑趨勢。根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，2011年整體企業(yè)家電限額以上的零售額同比增長21.6%，但比上一年度下降了6.1%。2、 家電產(chǎn)量與出口增速減緩根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，11年度，家用洗衣機(jī)產(chǎn)量增速比2010年減少了15.6%；家用電冰箱產(chǎn)量增速比上一年度年減少了6.6%；空調(diào)器產(chǎn)量增速比上一年度減少了17.0%；彩電產(chǎn)量增速比上一年度減少了4.4%。由于國際經(jīng)濟(jì)不景氣，導(dǎo)致我國家電產(chǎn)品出口的增長腳步緩慢，尤其是從2011年9月份以后，我國家電出口總額一直走低增速。根據(jù)工業(yè)信息化部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2011年，我國家電產(chǎn)品出口額同比增長7.9%，增速比全行業(yè)平均水平低4.0%。3、 “家電下鄉(xiāng)、以舊換新”政策效果減弱在過去的兩年中，“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”等政策為拉動家電消費起到了積極的作用。但從2011年第二季度開始，這種政策效果就沒有前兩年那么有效果，家電下鄉(xiāng)的零售量與銷售額同比都出現(xiàn)了下降趨勢。2011年度家電下鄉(xiāng)的銷售量達(dá)到1.03億臺，其銷售額達(dá)到2641億元，同比增長了34.5%和53.1%，但平均增長速度卻與上一年度的130%和170%相比卻是在走下坡路線。4、 網(wǎng)購成為傳統(tǒng)零售業(yè)的競爭對手近年來網(wǎng)購愈發(fā)火熱，同樣家電方面的網(wǎng)購也在快速增長。粗略計算，中國家電網(wǎng)購市場規(guī)模2011年底達(dá)到400億元，約占網(wǎng)上零售交易總額的5.0%。網(wǎng)上銷售渠道的迅猛崛起，給傳統(tǒng)連鎖銷售渠道帶來巨大壓力，以京東商城為例，2009年銷售量僅為60億，2010年銷售額達(dá)到102億；而2011年的發(fā)展目標(biāo)是260億，以翻倍甚至數(shù)倍的速度飛躍式增長。在整體家電市場銷售增速放緩態(tài)勢下，網(wǎng)上銷售高速增長，必將促使其與傳統(tǒng)連鎖零售渠道展開市場份額的爭奪，成為傳統(tǒng)零售渠道強(qiáng)有力的競爭對手。（信息來源：中商情報網(wǎng)）5、 經(jīng)濟(jì)環(huán)境在經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的前提下，居民消費水平也在呈上升趨勢。家電業(yè)是家庭生活中必不可少的物品，也是體現(xiàn)生活水平的重要指標(biāo)之一。由此可以看出，我國的家電業(yè)的具有廣闊的潛力與前景。6、 技術(shù)環(huán)節(jié)進(jìn)入電器城，各種電器琳瑯滿目。隨著人民生活水平的日益提高，對產(chǎn)品的質(zhì)量也在日益挑剔。家電產(chǎn)業(yè)如何在市場站穩(wěn)腳跟，那就要從技術(shù)上加大投資。近幾年，我國家電在科研開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新上邊投入的經(jīng)費也在逐年增長。健康、節(jié)能、耐用等等已經(jīng)贏得了更多消費者的歡迎。與此同時同行業(yè)的競爭也日益激烈。在技術(shù)上有創(chuàng)新、有突破、有差異，在外觀上有新穎、有特點，那也就能行業(yè)站穩(wěn)腳跟（二）、我國及家電零售業(yè)的SWOT分析S（優(yōu)勢）l 消費者著較強(qiáng)的品牌認(rèn)知。中國馳名商標(biāo),在中國老百姓心目中也已形成良好的品牌形象和企業(yè)形象l 規(guī)模經(jīng)濟(jì)。大量的零售終端提高了其銷售額，夠帶來采購價格、管理費用、運輸物流成本等方面的降低，從而降低零售價格；l 擁有消費者認(rèn)可程度。W（劣勢）l 產(chǎn)品與服務(wù)差異化；l 供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟。零售商與供應(yīng)商之間的矛盾問題、法律訴訟，直接影響零售業(yè)的零售能力和核心競爭力；l 國內(nèi)家電零售業(yè)管理制度陳舊，管理工具比較落后。O（機(jī)會）l 我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展,人民生活水平不斷提高，人們對家用電器的購買欲望也越來越大，家電消費市場潛力巨大。T（威脅）l 連鎖渠道之間各種各樣的促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn),嚴(yán)重擾亂了廠商的銷售戰(zhàn)略。l 隨著我國加入WTO后,零售連鎖行業(yè)將對外全面開放。一大批實力雄厚的國際家電零售企業(yè)將加快進(jìn)入我國的步伐。（三）、國美公司簡介國美電器控股有限公司創(chuàng)立于1987年1月1日，在18年的發(fā)展過程中，不斷總結(jié)經(jīng)驗，形成了“商者無域，相融共生”的經(jīng)營理念；塑造了“謙虛的行業(yè)領(lǐng)袖”、“成本控制專家”、“消費行家和服務(wù)專家”、“供應(yīng)鏈管理專家”的品牌形象；形成了“選、用、育、留并重”的人才戰(zhàn)略。如今的國美電器，在連鎖化程度、管理水平、經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)文化建設(shè)等方面已在同行業(yè)中遙遙領(lǐng)先，成為中國家電零售業(yè)的第一品牌，位居全球商業(yè)連鎖22位，是中國最大的電器及消費電子產(chǎn)品零售連鎖企業(yè)，以及國內(nèi)外眾多知名家電廠家在中國最大的經(jīng)銷商。 2009年以來，國美電器全面推進(jìn)以網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和提升單店盈利能力的戰(zhàn)略，以不斷調(diào)整變化的服務(wù)模式滿足客戶的需求，于2010年完成了新的未來五年戰(zhàn)略規(guī)劃并開始了全方位的實施與推進(jìn)。國美電器持續(xù)的以滿足消費者需求為導(dǎo)向，進(jìn)一步以網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和提升單店盈利能力為核心，進(jìn)一步擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)覆蓋保持有效規(guī)模增長，并注重精細(xì)化管理，領(lǐng)導(dǎo)中國家電零售市場。作為具有卓越競爭力的民族連鎖零售企業(yè)，國美電器堅持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，引領(lǐng)家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務(wù)，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互惠的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商。 圖3-1 2001-2008年國美電器門店增加狀況 中國連鎖經(jīng)營年鑒（2005）Z.中國商業(yè)出版社.2005年（7）在1999年之前，黃光裕就已經(jīng)夯實了國美連鎖經(jīng)營的基礎(chǔ)，從企業(yè)文化、經(jīng)營模式，工作流程等方面，建立起了一個比較完善的管理架構(gòu)。隨后，國美就進(jìn)入了“每隔30個小時開一家新店”的快速擴(kuò)張時期。從上圖也可以看出03年年底到08年這段期間，國美的門店增長速度很快。根據(jù)資料顯示，國美在2008年3月的門店數(shù)量已經(jīng)超過了1200家。（四）、永樂公司簡介永樂電器銷售有限公司創(chuàng)建于1996年，前身為上海永樂家用電器有限公司，是一家凈資產(chǎn)數(shù)億元的股份制大型家電連鎖零售企業(yè)，年銷售額超過150億元。2004年底成功引入美國摩根士丹利戰(zhàn)略投資，公司跨入中國連鎖行業(yè)及中國商業(yè)零售業(yè)十強(qiáng)之一。在京、津、滬、浙江、江蘇、深圳、福建、廣東、四川、河南、陜西等地?fù)碛羞B鎖大賣場，保持了年年超常規(guī)的發(fā)展業(yè)績，成為國內(nèi)家電連鎖業(yè)的領(lǐng)頭羊之一。隨著永樂電器上市后融資方面的成功，2004年永樂的總銷售額快速增長，僅次于國美與蘇寧，在行業(yè)中排名第三。（五）、國美與永樂的對比 企業(yè)名稱對比項目國美 永樂 門店570余家180余家市值145.59億港幣47.87億港幣股權(quán)結(jié)構(gòu)黃光裕持股75.67%Retail Management公司 51.66%；MS Retail公司持股20.7%；陳曉個人持股約占13.8%品牌價值￥301.25億￥14.12億05年銷售額￥498億￥151億三、 國美并購永樂的動機(jī)分析（一）、企業(yè)并購動機(jī)一切商業(yè)行為最根本的動機(jī)都是獲取利潤的最大化。從理而言，企業(yè)并購的最根本動機(jī)也是一樣。另外一個動機(jī)就是競爭的壓力。在市場的經(jīng)濟(jì)活動中，有競爭才會有進(jìn)步，企業(yè)才會一直生機(jī)勃勃。這也是并購原因的原始動力。 再就是效率理論。效率理論認(rèn)為企業(yè)并購對社會具有潛在的收益，可以獲得協(xié)同效應(yīng)，也就是我們常說的“1+12”。（二）、國美并購永樂的動機(jī)分析1、 企業(yè)運營角度并購的一個普遍動機(jī)就是改進(jìn)目標(biāo)公司的管理，如果一家公司的業(yè)績在行業(yè)中處于下游，就有可能成為收購的目標(biāo) 克里舍G佩普保羅M希利等.運用財務(wù)報表進(jìn)行企業(yè)分析與估值（第二版）M.北京：中信出版社.2004；476 .。就管理效率而言，永樂的營業(yè)成本一直比國美要高(圖41)。從2006年的數(shù)據(jù)表明，永樂電器每平米的銷售管理費用要比國美高，這種差別，對國美而言，在并購后如果用了每平米的管理費用按照國美的標(biāo)準(zhǔn)去實施，那么永樂的成本將會節(jié)省一大筆，也就會實現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)。圖4-1國美與永樂每平米銷售管理費用狀況（單位：元） 圖表來源高盛全球投資研究（中國：零售業(yè)），高盛（亞洲）2007年2月9日再從廣告宣傳費用來看。兩家公司在合并以前，廣告宣傳費用這一塊支出很大，合并后成為一家公司，廣告費用就可以統(tǒng)一宣傳，節(jié)省了一大筆廣告開支，又降低了成本。 圖4-2 2004-2006年國美與永樂廣告宣傳支出占收入的比例% 圖表來源：根據(jù)國美、永樂2004-2006年的年報整理再從增強(qiáng)核心能力方面講，并購后，國美已經(jīng)和同行業(yè)最大的競爭對手蘇寧拉開了絕對的距離。低成本的優(yōu)勢將表現(xiàn)的更加明顯。最后從市場份額與協(xié)同效應(yīng)來講，國美這次的并購屬于橫向并購。由于被并購方是排行家電業(yè)的老三永樂電器。這種并購可以消除兩家公司之間的競爭，使其達(dá)到協(xié)同效應(yīng)，而并購后市場份額進(jìn)一步擴(kuò)大。最終形成了規(guī)模效應(yīng)。2、 企業(yè)文化角度從各種公開的資料中可以看出，正因為是黃光裕積極進(jìn)取永不服輸?shù)木?，使得他克服了重重困難，到達(dá)現(xiàn)在的成就。 關(guān)于國莢鷹企業(yè)文化的論述引自國美網(wǎng)站： 國美網(wǎng)站：/red/aboutus/aboutus.jsp?Cid=504(1)翱翔的雄鷹象征著國美的文化品格，是所有國熒人的精神圖騰。鷹的品格體現(xiàn)了固美人的堅忍不拔，不鼠險阻目光敏銳，行動迅猛：高瞻遠(yuǎn)矚志向遠(yuǎn)大：渴望創(chuàng)新，勇于變革。(2)國美人堅韌不拔、不懼險阻，猶如鷹擊艮空，風(fēng)霜雨雪擋不住它追求的翅膀，電閃雷鳴動搖小了它高遠(yuǎn)的心。無論是剛剛起步創(chuàng)業(yè)時的激流險灘，還是連鎖拓展過程中的層層壁壘，都無法阻擋國美人前進(jìn)的腳步。(3)國美人目光敏銳，行動迅猛，猶如雄鷹展翅、擊即中。國美的工作風(fēng)格始終是雷厲風(fēng)行，表現(xiàn)在行為中就是善于思考、善于行動。作為國美的員工，對工作要勤于思考，快速反應(yīng)。(4)國美人高瞻遠(yuǎn)矚，志向遠(yuǎn)大，猶如高飛天際的雄鷹，眼前不是小小的枝頭，而是整個天空。國美開創(chuàng)了中國家電零售連鎖事業(yè)，與中國家電產(chǎn)業(yè)的振興休戚與共；國美的目標(biāo)是振興民族產(chǎn)業(yè)，開拓國際市場，成為家電零售行業(yè)世界第一。(5)國美人渴望創(chuàng)新，勇于變革，猶如雄鷹主動拔羽斷喙、重新飛翔。國美勇于變革舊的習(xí)慣、舊的傳統(tǒng)，放下包袱，學(xué)習(xí)新事物，不斷追求更高的目標(biāo)，開創(chuàng)新的未來，這是國美長期屹立于優(yōu)秀企業(yè)之林的保證，也是國美永葆活力的保證。（三）、永樂電器接受并購的原因1、 對賭協(xié)議導(dǎo)致永樂被并購的最直接原因是用了與摩根士丹利的“對賭協(xié)議”。用了曾經(jīng)公開承認(rèn)，當(dāng)初簽訂協(xié)議的時候，對未來的預(yù)測過于樂觀。對未來存在的風(fēng)險沒有良好的評估，導(dǎo)致了永樂將自己“急于出手”。2、 自身原因永樂無論是在市場管理水平還是在市場的操作能力，在國美、蘇寧、永樂中都是最差的，它唯一的優(yōu)勢就是在上海占據(jù)了有利地勢，在上海以外的連鎖店綜合起來都是虧損的，而在國美這個行業(yè)巨頭的幫助下，它自身的價值還是能夠提升。四、 國美并購前后的財務(wù)數(shù)據(jù)分析對比（一）、比率分析表5-1 國美電器2005-2010償債能力分析償債能力分析 單位：（萬元）項目200520062007200820092010變動情況負(fù)債總額785.681095.631944.522178.132257.372354.73資產(chǎn)總額936.782117.622983.773362.353576.323620.99流動負(fù)債786.11495.5416181514.722068.241954.95流動資產(chǎn)880.431549.712233.761848.272327.272348.89速動資產(chǎn)597.441061.831698.91302.661675.292326.39利潤總額87.61107.13153.89223.69313.53262.29資產(chǎn)負(fù)債率/83.87%75.35%65.17%64.78%63.12%65.03%流動比率/1.121.041.3速動比率/0.760.711.050.860.811.19（1）短期償債能力分析流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債一般而言，公司流動比率的正常比例應(yīng)該為2:1，從上表的數(shù)據(jù)可以看出，比值在2005-2007年這三年的走勢是先降再升，從07年以后，公司的流動比率趨于穩(wěn)定?？梢钥闯鰢赖牧鲃淤Y產(chǎn)與流動負(fù)債是在同比增加，表明公司在進(jìn)一步平穩(wěn)。速動比率=（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負(fù)債它是衡量企業(yè)在某一時間點，企業(yè)流動資產(chǎn)中可以立即變現(xiàn)，用于償還流動負(fù)債的能力。一般而言，速動比率的正常比值應(yīng)該為1:1。由上表可知，速動比率的比值與流動速率的趨勢總體一樣，前三年是一個先降再升的趨勢，之后都是在1.0左右浮動。根據(jù)這兩個比值的分析，總體來講，公司的短期償債能力還是比較良好。（2）長期償債能力分析資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額資產(chǎn)負(fù)債率反映的是公司的長期償債能力，它反映了總資產(chǎn)中借款籌資占得比例，也是衡量企業(yè)在財產(chǎn)清算時候，債權(quán)人的利益保護(hù)程度。這個比值越低，企業(yè)償債時也就越有保證。從上表中可以看出，短短三年時間，國美的資產(chǎn)負(fù)債率就從83.87%下降到65.17%，下降幅度很大，但從07之后，在公司并購后，規(guī)模擴(kuò)張的前提下，資產(chǎn)負(fù)債率還能保持一個相對平穩(wěn)的水平，表明國美在并購之后長期償債能力有明顯的提高，債權(quán)人的利益也有了很良好的保護(hù)。3、 運營能力分析表5-2 國美2005-2010運營能力分析運營能力分析 單位：萬元項目200520062007200820092010變動情況主營業(yè)務(wù)收入1796.232472.924247.854588.934266.765091.01主營業(yè)務(wù)成本16.55142346.093821.934597.744246.134009.41期末總資產(chǎn)936.782117.622983.773362.353576.323620.99期末存貨274.03488.28538.3547.35653.25657.28期末應(yīng)收賬款294.46576.44766.76674.84568.9737.83總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率/1.91.21.41存貨周轉(zhuǎn)率/6.06.56.1應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率/6.14.295.5運營能力是反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)狀況，它可以了解企業(yè)的運營管理情況和水平。如果資金的周轉(zhuǎn)情況良好，則企業(yè)的經(jīng)營管理水平良好?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=主營業(yè)務(wù)收入/期末總資產(chǎn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映了企業(yè)資產(chǎn)的使用效率。從05年到07年，主營業(yè)務(wù)收入從18百萬元到45百萬多萬，三年內(nèi)飛速增長。在并購永樂之后收入一直保持一個高額平穩(wěn)上升狀態(tài)。而期末總資產(chǎn)卻是在平穩(wěn)上升。在06年國美收購用了后，期末總資產(chǎn)明顯上升，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有了明顯下降，但是從07年開始又開始上升，并且保持了平穩(wěn)狀態(tài)。存貨周轉(zhuǎn)率=主營業(yè)務(wù)成本/期末存貨存貨周轉(zhuǎn)率反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)存貨周轉(zhuǎn)的次數(shù)，也反映了企業(yè)存貨的變現(xiàn)速度。一般情況下，存貨周轉(zhuǎn)率的比值越高，就證明存貨變現(xiàn)的速度越高，同時也能反映出企業(yè)的銷售 能力強(qiáng)。06年國美并購后，存貨從原來的274萬元到488萬元導(dǎo)致06年存貨周轉(zhuǎn)率有所下降，但從07年開始，存貨周轉(zhuǎn)率又開始走上坡，并且保持了一個相對穩(wěn)定的狀態(tài)。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=主營業(yè)務(wù)收入/期末應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率反映了在一個會計年度的周轉(zhuǎn)次數(shù)，同時可以反映企業(yè)應(yīng)收賬款的變現(xiàn)速度。根據(jù)上表最后一列的趨勢走向可以看出國美在并購前后的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度都有一個很好的控制，尤其在并購后，資產(chǎn)增加的前提下，應(yīng)收賬款還能保持一個良好的變現(xiàn)速度，表明資金回籠較快。從以上三個財務(wù)指標(biāo)來看國美06年由于并購永樂短期運營能力有些低潮，但是從07年開始，又開始平穩(wěn)上升，具有較強(qiáng)的運營能力。3、盈利能力分析表5-3 國美電器2005-2010盈利能力分析盈利能力分析 單位：萬元項目200520062007200820092010變動情況凈利潤27.7834.4539.5449.9868.0396.23利潤增長率33.68%24.01%14.78%26.40%36.11%41.45%平均凈資產(chǎn)66.83191.6352.09436.51549.53787.48平均總資產(chǎn)936.42117.622983.772749.513576.323620.99銷售利潤26.5247.1397.14123.78113.97114.57銷售收入288.26494.031006.221227.981007.69956.34凈資產(chǎn)收益率/41.60%17.98%11.23%11.45%12.38%12.22%總資產(chǎn)凈利率/2.97%1.63%1.33%1.82%1.90%2.66%銷售利潤率/9.20%9.54%9.64%10.08%11.31%11.98%企業(yè)的最大目標(biāo)就是利潤最大化，二盈利能力則反映出企業(yè)獲取利潤的能力。凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/平均凈資產(chǎn)由上表可知，凈資產(chǎn)收益率從05年到07年，由41.60%急速下降到11.21%。這是由于公司在并購后，平均凈資產(chǎn)從66.83萬元增加到352.09萬元，資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，導(dǎo)致凈資產(chǎn)收益率下降。但是從08年開始，比值開始緩慢上升。銷售利潤率=銷售利潤/銷售收入從05念叨10年國美的銷售利潤率一直保持在9.0%與12%之間，最值得一提的是，06年并購后，由于規(guī)模的擴(kuò)大，并沒有給公司銷售利潤帶來明顯的變化，比值還是在穩(wěn)步上升。保持了一個較高而且平穩(wěn)的盈利水平。以上分析來看，國美在收購永樂之后，雖然凈資產(chǎn)收益率有了一些影響，但是總體而言，國美的盈利能力還是非常良好。五、 并購成功的市場績效與總結(jié)（一）、市場績效總結(jié)并購效應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)是股東財富是否最大化。大部分的并購都能為企業(yè)帶來很好的效應(yīng)，國美并購永樂總體績效分析如下：國美與永樂同時處于家電連鎖業(yè)，兩家公司的經(jīng)營管理模式也是基本相同。同時兩家公司的網(wǎng)絡(luò)資源也會有良好的互補(bǔ)性，所以在并購以后，國美在擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的同時也消除了一個競爭對手，提高了市場份額，降低了營銷成本與采購成本，也是企業(yè)的各項資源得到了有效的利用，提高了企業(yè)的核心競爭力。擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模和核心競爭力，國美在行業(yè)的地位也得到了鞏固，將行業(yè)排名第二的蘇寧電器甩到尾后。其次國美采取了亮相發(fā)展戰(zhàn)略來應(yīng)對未來日益激烈的市場競爭進(jìn)攻性戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略。首先要鞏固自身實力，通過并購擴(kuò)大公司規(guī)模，提高自身的競爭優(yōu)勢。其次保持住在行業(yè)的龍頭地位，提高進(jìn)入行業(yè)巨頭的門檻，減少競爭。 最后國美采取了“雙品牌戰(zhàn)略”。 它可以使自身的網(wǎng)絡(luò)錯位經(jīng)營，同時能夠讓兩個品牌在市場上獲取更多的市場份額。國美、永樂在集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)下，按照統(tǒng)一戰(zhàn)略、統(tǒng)一企業(yè)文化、統(tǒng)一集團(tuán)采購、統(tǒng)一選址、統(tǒng)一物流倉儲、統(tǒng)一信息管理、統(tǒng)一資金管理和統(tǒng)一制度管理的原則。在經(jīng)營層面實現(xiàn)了門店形象、目標(biāo)消費者、營銷策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差異化，提高新集團(tuán)多品牌的核心競爭力。（二）、并購啟示1、 橫向并購獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢國美與永樂的合并是市場競爭的必然結(jié)果。國美的并購之舉是我國家電零售業(yè)的一個里程碑，通過橫向并購，兩者強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，擴(kuò)大了企業(yè)自身的資產(chǎn)規(guī)模，是企業(yè)走向了集團(tuán)。再者和并后兩家企業(yè)的資源都得到了最大充分的利用，是企業(yè)的運營能力和盈利能力都有所提高。國美的目標(biāo)就是實現(xiàn)企業(yè)在行業(yè)的壟斷，這次并購也使得國美離目標(biāo)更進(jìn)一步。2、 實現(xiàn)差異化競爭隨著社會的發(fā)展，消費者的需求也日益?zhèn)€性化、多元化。如何滿足消費者越來越挑剔的眼光和需求，就需要在市場、產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等方面進(jìn)行開發(fā)與創(chuàng)新。實現(xiàn)差異化，那就有了競爭的優(yōu)勢。文獻(xiàn)綜述摘要企業(yè)并購是指兩家或更多的獨立企業(yè)合并組成一家公司，常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司。國際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A（Mergers and Acquisitions）。企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。并購的含義有最狹義、狹義與廣義之分。最狹義的并購，即我國公司法上所定義的吸收合并或新設(shè)合并。設(shè)A、B為兩個公司，A+B=A為吸收合并；A+B=C為新設(shè)合并；狹義的并購，指一家企業(yè)憑借兼并其他企業(yè)來擴(kuò)大市場占有率或進(jìn)入其他行業(yè)，或者將該企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)剝離、分割出售以牟取利益的行為；廣義的企業(yè)并購，除了狹義的企業(yè)并購以外，任何企業(yè)經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)移（無論形式上或?qū)嵸|(zhì)上的轉(zhuǎn)移）均包括在內(nèi)。成功的企業(yè)并購既可以擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模優(yōu)化資源配置、提高市場占有率以及向新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域滲透，又有利于促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長方式的改變。然而企業(yè)并購是一項風(fēng)險比較高的經(jīng)營活動，導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的原因是多種多樣的，戰(zhàn)略、文化、財務(wù)等原因不一而足，而其中一個非常關(guān)鍵的因素就是財務(wù)因素。關(guān)鍵字：企業(yè)并購 財務(wù)問題 風(fēng)險一、企業(yè)并購的動因國外企業(yè)并購動因理論：1.效率理論效率理論認(rèn)為并購活動能提高企業(yè)經(jīng)營績效，增加社會福利，因而支企業(yè)并購活動。通過并購改善企業(yè)經(jīng)營績效的途經(jīng)主要有三條：1）.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)理論，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)。由于企業(yè)的長期平均成本曲線呈U字型，因此在達(dá)到最佳生產(chǎn)規(guī)模之前，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)?？梢越档推骄杀?，從而提高利潤。但是，紐博爾德調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，只有一小部分公司承認(rèn)并購動機(jī)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相關(guān)?？剂?、卡賓和霍爾研究得出“很難從他們調(diào)查的公司看出并購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。”惠延頓則認(rèn)為獲利能力與企業(yè)規(guī)模大小不相關(guān)。這些事實都是對規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的反駁和挑戰(zhàn)。2).效率差異理論，即管理增效。有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家強(qiáng)調(diào)管理對企業(yè)經(jīng)營效率的決定性作用，認(rèn)為企業(yè)間管理效率的高低成為企業(yè)并購的主要動力。3).財務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論。該理論認(rèn)為企業(yè)通過并購會帶來財務(wù)上的好處,具體地說就是有大量內(nèi)部現(xiàn)金流和少量投資機(jī)會的企業(yè)擁有超額現(xiàn)金流。另一種觀點認(rèn)為,并購后企業(yè)的舉債能力大于并購前兩個企業(yè)舉債能力之和,這就提供了投資收益的稅收節(jié)約。2.代理理論根據(jù)Hart（1995）的理論，公司治理產(chǎn)生的基礎(chǔ)在于：（1）組織成員之間存在這代理問題，或利益沖突問題；（2）存在交易成本，從而使代理問題不能通過一個完全的合同來解決。也就是說，在春在代理問題和不完全合同的情況下，就會產(chǎn)生公司治理問題。Jensen和Meckling(1976)對股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司治理的影響作出了深入研究，他們將公司股東分為兩種，一是公司內(nèi)部股東，既有持股的董事會成員及公司其他高層經(jīng)理人員；二是公司外部股東。在公司的代理關(guān)系中經(jīng)理人員自身效用最大化的追求常是以犧牲公司利益，即所有狗洞里一位代價。因此，如果單從股東與經(jīng)理層之間的這一層代理關(guān)系而言，可以得出這樣的結(jié)論：隨著經(jīng)理人員持股比例的增加，雙方利益將會趨同發(fā)展，從而形成內(nèi)部人員持股比例與公司價值之間的正向關(guān)系。3.市場勢力理論Meeks（1997）等學(xué)者將并購的動因歸結(jié)為獲取市場勢力、提高市場份額和對市場的控制能力。市場勢力理論的核心觀點是增大企業(yè)規(guī)模將會增大企業(yè)的勢力，進(jìn)而增大公司的市場份額。4.財富再分配理論在并購理論中，另一探討的主題是認(rèn)為并購活動只是利益相關(guān)者之間財富的重新分配。當(dāng)并購消息宣布后，由于各投資者股東掌握的信息不完全或?qū)π畔⒌目捶ú灰恢?，會?dǎo)致股東對股票價值有不同的判斷，引起并購公司和目標(biāo)公司的股價波動。這種價格波動，不是源于公司經(jīng)營狀況的好壞，而是財富轉(zhuǎn)移的結(jié)果。有人認(rèn)為財富的轉(zhuǎn)移可能是并購公司和目標(biāo)公司股東間的財富轉(zhuǎn)移。但麥克丹尼爾對上述爭論做過實證研究，結(jié)果顯示，并購所創(chuàng)造的資本利得不是源于債權(quán)持有人，即使以負(fù)債方式并購而增加負(fù)債比例，債權(quán)持有人也沒有受到什么負(fù)面影響。5.交易成本理論新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)通過對價格和交換的研究，力圖證明市場機(jī)制能通過價格的調(diào)解，自發(fā)地實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。福利經(jīng)濟(jì)學(xué)則進(jìn)一步證明，由完全競爭的市場機(jī)制自發(fā)調(diào)解所形成的市場均衡結(jié)果恰好符合帕累托最優(yōu)。然而，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)內(nèi)部的資源配置依賴于企業(yè)經(jīng)營者的決策，而不是直接依賴于市場機(jī)制的動作?，F(xiàn)代企業(yè)理論運用交易成本的概念對此做出了有力的回答，并進(jìn)而對企業(yè)并購，尤其是縱向并購做出令人信服的解釋。我國企業(yè)并購動因探討：我國的企業(yè)并購有著深刻的社會歷史背景，它是在新舊經(jīng)濟(jì)體制并存交替和摩擦的背景下產(chǎn)生的，是經(jīng)濟(jì)體制改革特別是深化國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革的產(chǎn)物。根據(jù)國家政策的重大調(diào)整和企業(yè)發(fā)展趨勢我國并購的發(fā)展大致可分為以下幾個階段：1.1990-1993年：萌芽階段中國內(nèi)地公司的并購萌芽階段大致在1990-1993年這幾年。這一時期的并購重組以市場自發(fā)探索為主。在此期間，我國對社會主義改革的取向依舊存在著爭議，上市公司的數(shù)量少。因此，并購活動總體表現(xiàn)不是很活躍，企業(yè)還沒有把并購行為作為戰(zhàn)略手段之一。2.1994-1998年：高速發(fā)展階段這一時期，中國市場對并購重組的認(rèn)識不斷加深：從簡單的舉牌收購到復(fù)雜的資產(chǎn)置換，從直接的二級市場收購，到更實際的協(xié)議收購，并購規(guī)模和并購方式都取得了長足發(fā)展。而這一階段并購的主要動機(jī)是利用“殼資源”，即“借殼上市”，尤其是在這一階段的后期，高科技公司“借殼上市”的案例明顯增多。3.1999-2005年：規(guī)范發(fā)展階段這一階段是證券法頒布后中國資本市場走向成熟、規(guī)范的重要階段。在這一階段，上市公司并購充足的次數(shù)大量增加，在中國證監(jiān)會“市場化、規(guī)范化、國際化”的監(jiān)管理念下，戰(zhàn)略性重組開始出現(xiàn)，上市公司的重組更趨于理性。4.2005年以后：股改后的市場主導(dǎo)階段2005年是中國資本市場的重要轉(zhuǎn)折年。這一年，長期困擾中國資本市場和資本運作的股權(quán)分布改革正式啟動，并得到了快速推進(jìn)。2006年驚心修改的兩部重要法律公司法和證券法頒布實施，新的上市公司收購管理辦法也隨后頒布，中國的資本運作開始進(jìn)入一個嶄新的發(fā)展時代。二、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)并購的財務(wù)動機(jī)企業(yè)并購財務(wù)動機(jī)包括以下幾方面：1.合理避稅。各國對企業(yè)并購一般都給予優(yōu)惠政策，如對于虧損嚴(yán)重的企業(yè)其虧損額允許遞延，可用于抵消并購企業(yè)稅前的利潤，使企業(yè)通過并購實現(xiàn)合法避稅。因此擁有較大盈利的企業(yè)往往考慮把那些擁有相當(dāng)數(shù)量累積虧損的企業(yè)作為并購對象，納稅收益作為企業(yè)現(xiàn)金流入的增加也可以增加企業(yè)的價值。2.拓寬融資渠道，提高資本利用率。在自有資金供給方面，并購一家掌握有大量資金盈余但股票市價偏低的企業(yè)，可以同時獲得其資金以彌補(bǔ)自身資金不足。在貸款供給方面，并購后企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，信用基礎(chǔ)也相應(yīng)增大，可用于抵押的資產(chǎn)更多，獲得貸款更容易；在資本市場融資方面，企業(yè)通過收購上市公司(又稱為“買殼上市”)，獲得緊缺的“殼”資源，間接進(jìn)入資本市場再融資，企業(yè)只需掌握上市公司的相對控股權(quán)即可實現(xiàn)與上市公司的資金流動(通過擔(dān)?；蚱渌P(guān)聯(lián)交易)，從而達(dá)到在資本市場融資的目的。3.企業(yè)價值增值。通常被并購企業(yè)股票的市盈率偏低，低于并購方，這樣并購?fù)瓿珊笫杏示S持在較高的水平上，股價上升使每股收益得到改善，提高了股東財富價值。4.利于企業(yè)進(jìn)入資本市場。我國金融體制改革和國際經(jīng)濟(jì)一體化增強(qiáng)，使籌資渠道大大擴(kuò)展到證券市場和國際金融市場，許多業(yè)績良好的企業(yè)出于壯大勢力的考慮往往投入到資本運營的方向而尋求并購。5.投機(jī)。企業(yè)并購的證券交易、會計處理、稅收處理等所產(chǎn)生的非生產(chǎn)性收益，可改善企業(yè)財務(wù)狀況，同時也助長了投機(jī)行為，在我國出現(xiàn)的外資并購中，投機(jī)現(xiàn)象日漸增多，他們以大量舉債方式通過股市收購目標(biāo)企業(yè)股權(quán)，再將部分資產(chǎn)出售，然后對目標(biāo)公司進(jìn)行整頓再以高價賣出，充分利用被低估的資產(chǎn)獲取并購收益。 6.財務(wù)預(yù)期效應(yīng)。由于并購時股票市場對企業(yè)股票評價發(fā)生改變而影響股價，成為股票投機(jī)的基礎(chǔ)，而股票投機(jī)又促使并購發(fā)生。股價在短時期內(nèi)一般不會有很大變動，只有在企業(yè)的市盈率或盈利增長率有很大提高時，價格收益比才會有所提高，但是一旦出現(xiàn)企業(yè)并購，市場對公司評價提高就會引發(fā)雙方股價上漲。企業(yè)可以通過并購具有較低價格收益比但是有較高每股收益的企業(yè)，提高企業(yè)每股收益，讓股價保持上升的勢頭。7.追求最大利潤和擴(kuò)大市場。企業(yè)利潤的實現(xiàn)有賴于市場，只有當(dāng)企業(yè)提供的商品和服務(wù)在市場上為顧客所接受，實現(xiàn)了商品和服務(wù)向貨幣轉(zhuǎn)化，才能真正實現(xiàn)利潤。與利潤最大化相聯(lián)系的必然是市場最大化的企業(yè)市場份額最大化。由于生產(chǎn)國際化、市場國際化和資本國際化的發(fā)展而使一些行業(yè)的市場日益擴(kuò)大，并購這些行業(yè)的企業(yè)以迎接國際開放市場的挑戰(zhàn)。三、并購的財務(wù)風(fēng)險企業(yè)并購過程中財務(wù)風(fēng)險是指并購過程中由于定價、融資、支付等各項財務(wù)決策所引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果損失的可能性。按照企業(yè)并購的進(jìn)程，可以將企業(yè)并購中的風(fēng)險分為：并購前的決策風(fēng)險（戰(zhàn)略制定即并購前風(fēng)險）、并購時的操作風(fēng)險（目標(biāo)企業(yè)估值風(fēng)險、融資支付風(fēng)險）以及整合風(fēng)險。1. 并購前的決策風(fēng)險企業(yè)并購中的估價風(fēng)險。在并購的過程中，目標(biāo)企業(yè)定價風(fēng)險產(chǎn)生的重要原因在于并購雙方之間的信息不對稱。上市公司信息披露不夠充分,資本市場的效率低下。使得主并企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價值和盈利能力難于準(zhǔn)確判斷,在定價中可能接受高于目標(biāo)企業(yè)實際價值的收購價格,導(dǎo)致支付更多的資金或以更多的股權(quán)進(jìn)行置換,由此可能造成資產(chǎn)負(fù)債率過高以及由于目標(biāo)企業(yè)不能實現(xiàn)預(yù)期盈利而陷入財務(wù)困境。2. 并購時的財務(wù)風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險是指由于收購方對被并購企業(yè)財務(wù)狀況缺乏足夠的了解，從而導(dǎo)致收購方錯誤的估計目標(biāo)公司的價值和合并的協(xié)同效應(yīng)。財務(wù)報表是并購中進(jìn)行評估和確定交易價格的重要依據(jù)，其真實性對整個并購交易至關(guān)重要。但目標(biāo)企業(yè)有可能為了自己的利益，利用虛假的報表美化其財務(wù)、經(jīng)營狀況，欺騙收購方。從而，兼并方股東可能要蒙受利益損失。四、企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險控制1.充分重視并購前調(diào)查,改善信息不對稱狀況,強(qiáng)化價值判斷在企業(yè)并購過程中,信息不對稱性是目標(biāo)公司定價風(fēng)險的重要因素,主并企業(yè)應(yīng)充分重視并購前的調(diào)查,對目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評價,獲取有關(guān)目標(biāo)公司的更多信息。對目標(biāo)公司的財務(wù)狀況調(diào)查是并購前調(diào)查的重中之重。不要過分的看重財務(wù)報表，要跟多地關(guān)注表外資源。2.采用合適的價值評估方法,審慎評估目標(biāo)企業(yè)的價值由于企業(yè)并購中雙方的動機(jī)和考慮因素不同,采用的價值評估方法也不同。采用不同的價值評估方法,對同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評估,可能會得到不同的并購價格。企業(yè)價值評估的方法目前主要有相對價值法、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、賬面價值法等，每一種方法所依賴的會計信息不相同，都帶有人為主觀因素的判斷，因此，并購公司可根據(jù)并購動機(jī)、并購后目標(biāo)公司是否繼續(xù)存在以及掌握的資料信息是否充分真實等因素,決定對目標(biāo)公司的評估方法合理評估企業(yè)價值，使目標(biāo)企業(yè)價值評估接近其實際價值，提高并購的成功率。所以建立嚴(yán)密的信息收集和傳遞系統(tǒng)對于正確評估目標(biāo)企業(yè)的價值尤為的重要。3.靈活選擇支付方式,降低支付財務(wù)風(fēng)險并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于長遠(yuǎn)目標(biāo),結(jié)合自身的財務(wù)狀況,將支付方式設(shè)計為現(xiàn)金、債務(wù)、股權(quán)等方式的不同組合?？偨Y(jié)：企業(yè)并購是一項復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)行為，但作為資本運營的重要手段，并購活動在企業(yè)擴(kuò)張過程中扮演著日益重要的角色，盡管不同的企業(yè)在不同的時期有不同的并購動機(jī)，但歸根結(jié)底都是為了實現(xiàn)一定的財務(wù)目的，改善企業(yè)財務(wù)狀況，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。并購一方面有助于企業(yè)迅速擴(kuò)大資本，但另一方面也處處隱藏著風(fēng)險。企業(yè)并購會涉及財務(wù)、