供應(yīng)商綜合評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建.docx

目錄第一章 緒論11.1引言11.2供應(yīng)鏈管理中供應(yīng)商評價(jià)問題11.2.1供應(yīng)鏈管理模式概述11.2.2建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義21.2.3供應(yīng)商評價(jià)問題的提出21.3研究及應(yīng)用情況概述31.4當(dāng)前供應(yīng)商評價(jià)狀況4第二章 綜合評價(jià)概述52.1 綜合評價(jià)問題的提出52.2 綜合評價(jià)方法的產(chǎn)生、發(fā)展和研究現(xiàn)狀52.3 綜合評價(jià)原則62.4指標(biāo)的選取62.5權(quán)重的確定62.6供應(yīng)商綜合評價(jià)選擇的步驟7第三章 子因素的權(quán)重分析以及建立93.1 供應(yīng)商的履約能力93.2供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況113.3供應(yīng)商成本143.4 供應(yīng)商質(zhì)量管理163.5供應(yīng)商的組織和管理183.6 其他因素(環(huán)境保護(hù)和社會責(zé)任)20第四章 總結(jié)22第一章 緒論1.1 引言近幾十年來，供應(yīng)商的評價(jià)問題一直為學(xué)術(shù)界所關(guān)注，MRP、JIT生產(chǎn)、ERP、動態(tài)聯(lián)盟、價(jià)值鏈管理、供應(yīng)鏈管理等先進(jìn)技術(shù)和管理思想的出現(xiàn)，體現(xiàn)著企業(yè)間的競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈的競爭甚至是整條價(jià)值鏈的競爭。供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈中的結(jié)盟企業(yè)和上游企業(yè)，是核心企業(yè)進(jìn)行采購活動的對象，直接關(guān)系著企業(yè)的采購成本和產(chǎn)品開發(fā)，供應(yīng)商評價(jià)問題已為學(xué)術(shù)界和企業(yè)界所關(guān)注。如何選擇合適的供應(yīng)商以降低采購成本，如何對一個(gè)供應(yīng)商作出評價(jià)以及其供應(yīng)商體系建立等問題，也成為了現(xiàn)代企業(yè)十分關(guān)注的問題。12 供應(yīng)鏈管理中供應(yīng)商評價(jià)問題121 供應(yīng)鏈管理模式概述隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，影響企業(yè)在市場上獲取競爭優(yōu)勢的主要因素也開始發(fā)生變化。認(rèn)清主要競爭因素的影響力對于企業(yè)管理者充分利用、獲取最大競爭優(yōu)勢有非常重要的意義。企業(yè)傳統(tǒng)管理模式是以一個(gè)企業(yè)的資源為主，所考慮的都是本企業(yè)制造資源的安排問題，也就是人們所說的“縱向一體化”管理模式。在這傳統(tǒng)管理模式下，市場特征主要表現(xiàn)為以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場，少品種、大批量生產(chǎn)特征，多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、多層次管理組織特征，靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性信息系統(tǒng)。然而，現(xiàn)代企業(yè)面臨的競爭特征如下：市場類型的轉(zhuǎn)變（賣方市場環(huán)境買方市場壞境）；產(chǎn)品壽命周期越來越短；產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹，使得庫存占用大量的資金，影響了資金周轉(zhuǎn)速度；對交貨期的要求越來越高；希望得到按照自己要求定制的產(chǎn)品或服務(wù)。面對環(huán)境變化產(chǎn)生的巨大壓力，交易成本變動形成的無限動力，供應(yīng)鏈管理思想的產(chǎn)生有其必要性。市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)機(jī)會成本增加實(shí)行業(yè)務(wù)外包企業(yè)間交易成本增加企業(yè)間合作與聯(lián)盟供應(yīng)鏈組織與管理“橫向一體化”的思想，即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，主體企業(yè)專注于最核心的內(nèi)容：產(chǎn)品方向和市場，至于生產(chǎn)則委托給其他企業(yè)加工。這樣做的目的是利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長，資源耗費(fèi)高等問題，贏得產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、上市早等方面的競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management)是“橫向一體化”管理思想的一個(gè)典型代表?，F(xiàn)在的人們意識到，任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢互補(bǔ)，才能共同增強(qiáng)競爭實(shí)力。而供應(yīng)鏈管理的概念就是把企業(yè)資源的范疇從過去單個(gè)企業(yè)擴(kuò)大到整個(gè)社會，使企業(yè)之間為了共同市場利益而結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。由此可見建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理中的重點(diǎn)，本文要討論的就是在供應(yīng)鏈合作伙伴管理中占有很重要地位的供應(yīng)商評價(jià)問題。122 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義隨著市場需求不確定性的增強(qiáng)，合作各方要盡可能削弱需求不確定性的影響和風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系絕不應(yīng)該僅考慮企業(yè)之間的交易價(jià)格本身，還有很多方面值得雙方關(guān)注。比如，制造商總是期望他的供應(yīng)商完善服務(wù)，搞好技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計(jì)，等等。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的潛在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更長的時(shí)間，才能轉(zhuǎn)化成實(shí)際利潤或效益。企業(yè)只有著眼于供應(yīng)鏈管理的整體競爭優(yōu)勢的提高和長期的市場戰(zhàn)略并能忍耐一定時(shí)間，才能從供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系中獲得更大效益。通過建立供應(yīng)商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以達(dá)到以下目標(biāo)：（1）對于制造商/買主l 降低成本（降低合同成本）l 實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣和穩(wěn)定而有競爭力的價(jià)格l 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平、改善時(shí)間管理l 縮短交貨提前期和提高可靠性l 優(yōu)化面向工藝的企業(yè)規(guī)劃、更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度l 強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制（2）對于供應(yīng)商/賣主l 保證有穩(wěn)定的市場需求、對用戶需求更好地了解/理解l 提高運(yùn)作質(zhì)量、提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本l 提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性、獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）利潤。（3）對于雙方l 改善相互之間的交流、實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益l 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成l 減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)、降低機(jī)會主義影響和投機(jī)幾率、增強(qiáng)解決矛盾和沖突的能力、訂單、生產(chǎn)l 運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本、減少管理成本、提高資產(chǎn)利用率123 供應(yīng)商評價(jià)問題的提出供應(yīng)鏈的管理模式正向現(xiàn)代企業(yè)普及，企業(yè)間建立友好的合作伙伴關(guān)系也顯得越來越重要。從以上所提及的合作伙伴關(guān)系特征可以看出，雖然建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系可以使企業(yè)從中獲得很多利益，可是同時(shí)也存在風(fēng)險(xiǎn)，特別是如果主體企業(yè)選擇了不合適的合作伙伴，或過分的依賴一個(gè)合作伙伴，就可能在其不能滿足需求時(shí)造成慘重?fù)p失。因此合格的戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵要素之一。在供應(yīng)鏈條件下，供應(yīng)商的選擇和正確評價(jià)是一個(gè)很重要的工作。沒有合理的客觀的評價(jià)指標(biāo)，就無法對供應(yīng)商作出正確的評價(jià)，從而影響整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。供應(yīng)鏈環(huán)境下，主體企業(yè)不僅對產(chǎn)品本身的屬性，質(zhì)量、交貨、價(jià)格提出更高要求，而且對供應(yīng)商的戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營狀況及策略、合作聲譽(yù)及信息系統(tǒng)的建設(shè)都提出了相應(yīng)更高的要求。然而，供應(yīng)商選擇決策本身就由于變化多端的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)而變得極為復(fù)雜，所以，要確定供應(yīng)商的評價(jià)指標(biāo)也成為學(xué)術(shù)界的一道熱門的難題。即使確定了評價(jià)的指標(biāo)，也要根據(jù)不同企業(yè)的目標(biāo)、要求對指標(biāo)進(jìn)行刪改或權(quán)重劃分，最后還要確立評價(jià)的具體操作方案才能對一個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行準(zhǔn)確評價(jià)。最后達(dá)成了共識，確立供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)商選擇問題的關(guān)鍵是選擇的標(biāo)準(zhǔn)和選擇方法的確定。13研究及應(yīng)用情況概述供應(yīng)商評價(jià)是一個(gè)與應(yīng)用緊密結(jié)合的研究課題。自20世紀(jì)60年代以來，發(fā)達(dá)國家一直重視供應(yīng)商選擇的研究。19661990年Dickson在調(diào)查研究了采購管理聯(lián)盟中273位典型代理商和管理人員后，發(fā)表了70多篇關(guān)于供應(yīng)商選擇的論文，并列出了50條獨(dú)立的準(zhǔn)則，作為供應(yīng)商選擇必須考慮的依據(jù)。但這些依據(jù)在對供應(yīng)商的要求上是相互矛盾的。同時(shí)，Dickson認(rèn)為，質(zhì)量是影響供應(yīng)商評價(jià)的一個(gè)非常重要的因素;交貨、歷史績效等7個(gè)因素則“相當(dāng)重要”;“一般重要”的指標(biāo)包括遵循報(bào)價(jià)程序、溝通系統(tǒng)等14個(gè)因素;最后一個(gè)因素，“往來安排”則歸入“稍微重要”之列。自Dickson之后，許多學(xué)者對供應(yīng)商評價(jià)指標(biāo)問題進(jìn)行了研究和探討。1991年查爾斯韋伯等綜述評論了Dickson關(guān)于供應(yīng)商選擇的論文，系統(tǒng)的提出了23條準(zhǔn)則，并分析了各個(gè)準(zhǔn)則的戰(zhàn)略地位。23條準(zhǔn)則涵蓋了影響供應(yīng)商選擇的所有要素。以后的研究工作都以這23條準(zhǔn)則為基礎(chǔ)，著重于準(zhǔn)則的描述和準(zhǔn)則的戰(zhàn)略地位的分析。但在1996年，韋伯在分析總結(jié)Dickson發(fā)表23項(xiàng)評價(jià)準(zhǔn)則之后的相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，價(jià)格是討論最多的一項(xiàng)指標(biāo)，接下來依次是交貨、質(zhì)量、生產(chǎn)設(shè)施/生產(chǎn)能力、技術(shù)能力、地理位置、管理和組織等，并且注意到了JIT (Just In Time)對供應(yīng)商評價(jià)的影響。Hatherall (1988) 通過對制藥業(yè)的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，有8項(xiàng)指標(biāo)經(jīng)常用于供應(yīng)商評價(jià)，按順序依次是質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、技術(shù)能力、財(cái)務(wù)能力、地理位置、信譽(yù)度和溝通。Yahya和Kingsman (1999)運(yùn)用層次分析法，通過對16位富有經(jīng)驗(yàn)的采購精英和采購經(jīng)理的調(diào)查，得到了包括質(zhì)量、響應(yīng)、交貨、紀(jì)律性、財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)能力以及設(shè)施等指標(biāo)在內(nèi)的供應(yīng)商評價(jià)體系及相應(yīng)的權(quán)重。此外，Lehmann和0shaughnessy在供應(yīng)商選擇方面也做了重要的工作：他們給出了工業(yè)產(chǎn)品的分類，對每類產(chǎn)品列出了選擇決策的主要準(zhǔn)則和相應(yīng)的權(quán)重，給工業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)商選擇提供了依據(jù)國內(nèi)對此的研究則主要包括:湛述勇、陳榮秋提出的對供應(yīng)商的評價(jià)不能僅僅依據(jù)價(jià)格，還應(yīng)考慮供應(yīng)商在質(zhì)量、交貨期、批量柔性、交貨期與價(jià)格的權(quán)衡、多樣性等方面的水平；馬士華等針對供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的選擇將影響因素歸結(jié)為四類:企業(yè)業(yè)績、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境。張炳軒等人從動態(tài)供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系的角度出發(fā)，從質(zhì)量、服務(wù)、成本、效益、敏捷性、信息化六個(gè)方面討論了供應(yīng)商的選擇評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。但是所有的研究都會帶有一定的局限性。隨著時(shí)代的發(fā)展，當(dāng)今世界的商業(yè)環(huán)境己經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，因此供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則和權(quán)重也得到不斷的修改和補(bǔ)充14當(dāng)前供應(yīng)商評價(jià)狀況從有關(guān)供應(yīng)商評價(jià)指標(biāo)體系的研究現(xiàn)狀分析可以看出，目前在供應(yīng)商評價(jià)指標(biāo)的研究上存在以下不足:1.目前的供應(yīng)商評價(jià)指標(biāo)體系基本上都是基于傳統(tǒng)的“銷售一采購”關(guān)系的基礎(chǔ)上的，只考慮到供應(yīng)商自身的因素，而企業(yè)與供應(yīng)商之間的合作因素則很少考慮。在供應(yīng)鏈環(huán)境中，企業(yè)之間的聯(lián)系和協(xié)作變得更為密切，在這種信息共享、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)合作機(jī)制下，僅僅評價(jià)供應(yīng)商本身是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須把供應(yīng)商的合作能力和發(fā)展能力考慮在內(nèi)。2.企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時(shí)候往往會局限于“價(jià)格”、“質(zhì)量”等少數(shù)幾個(gè)指標(biāo)，并且我國目前的供應(yīng)商管理現(xiàn)狀是多數(shù)憑借經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷來選擇供應(yīng)商。由于企業(yè)自身擁有對指標(biāo)體系的解釋權(quán)，同時(shí)在部門和個(gè)人利益的驅(qū)動下，即使有科學(xué)合理的評價(jià)指標(biāo)體系，在賦予各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重時(shí)也存在很大的主觀性。3.所提出來的評價(jià)指標(biāo)很多，有些評價(jià)指標(biāo)也非常有意義，能夠反映新環(huán)境下的供應(yīng)商關(guān)系的特點(diǎn)，但是并沒有提出這些指標(biāo)的明確衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此難以實(shí)際應(yīng)用。4.在供應(yīng)鏈環(huán)境中，對不同的供應(yīng)商采取不同的管理策略，因此也應(yīng)該有不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，不同類型的供應(yīng)鏈也有其不同的特點(diǎn)，所采取的供應(yīng)商評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。這一點(diǎn)己經(jīng)越來越得到重視，但是針對制造商為核心的供應(yīng)鏈合作伙伴的評價(jià)選擇還沒有一套全面的、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。綜上所述，當(dāng)前供應(yīng)商評價(jià)體系很多，企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)也多數(shù)集中在企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、交貨準(zhǔn)時(shí)性、提前期和批量等方面。但許多企業(yè)還沒有對這些因素并一步詳細(xì)分解，來建立一套可操作性強(qiáng)的評價(jià)指標(biāo)體系。因此，在信息技術(shù)的支持下，建立起一套基于供應(yīng)鏈的供應(yīng)商評價(jià)體系與指標(biāo)是符合企業(yè)的客觀需要的。供應(yīng)商評價(jià)選擇系統(tǒng)的開發(fā)使企業(yè)能夠通過科學(xué)、合理的方法對供應(yīng)商作出評價(jià)，為企業(yè)管理人員制定決策提供了可靠的依據(jù)，從而也使得企業(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)境中建立起戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系成為可能。第二章 綜合評價(jià)概述21 綜合評價(jià)問題的提出隨著全球化的逐步深入和知識經(jīng)濟(jì)的興起，企業(yè)面臨的競爭十分激烈，許多行業(yè)已經(jīng)從單個(gè)企業(yè)之間的競爭演變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭。對供應(yīng)鏈的核心企業(yè)而言，選擇一個(gè)或若干個(gè)最合適的合作伙伴使其立于不敗之地，贏得競爭的重要保證。對潛在的合作伙伴進(jìn)行公開、公正的評價(jià)是選擇最佳合作伙伴的重要保證。綜合評價(jià)法是運(yùn)用多個(gè)指標(biāo)對多個(gè)參評單位進(jìn)行評價(jià)，其基本思想是將多個(gè)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)能夠反映綜合情況的指標(biāo)來進(jìn)行評價(jià)。如不同國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力，不同地區(qū)社會發(fā)展水平，小康生活水平達(dá)標(biāo)進(jìn)程，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)等，都可以應(yīng)用這種方法。綜合評價(jià)法的特點(diǎn)表現(xiàn)為：、評價(jià)過程不是逐個(gè)指標(biāo)順次完成的，而是通過一些特殊方法將多個(gè)指標(biāo)的評價(jià)同時(shí)完成的；、在綜合評價(jià)過程中，一般要根據(jù)指標(biāo)的重要性進(jìn)行加權(quán)處理；、評價(jià)結(jié)果不再是具有具體含義的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，而是以指數(shù)或分值表示參評單位“綜合狀況”的排序。 22 綜合評價(jià)方法的產(chǎn)生、發(fā)展和研究現(xiàn)狀在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)是市場主體。面對全球新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭越來越激烈，企業(yè)逐步意識到要建立合理的綜合評價(jià)體系，探討企業(yè)多指標(biāo)綜合評價(jià)包括指標(biāo)體系的建立和綜合評價(jià)方法的選擇的若干問題，使企業(yè)更好地發(fā)展。指標(biāo)是綜合評價(jià)的依據(jù)，而評價(jià)所采用的指標(biāo)又是多種多樣的。我們衡量事物發(fā)展的情況，往往需要考察其多方面的因素，通過不同的側(cè)面來反映。此外，同一事物的不同方面，由于其指標(biāo)不同，因而在同時(shí)使用時(shí)，可能會發(fā)生相互矛盾的情況，從而不能對被評價(jià)事物做出時(shí)間和空間上的整體比較。多指標(biāo)綜合評價(jià)方法能把反映被評價(jià)事物的多個(gè)指標(biāo)的信息綜合起來，得到一個(gè)綜合指標(biāo)，由此來反映被評價(jià)事物的整體情況，并進(jìn)行橫向和縱向的比較。這樣既有全面性，又有綜合性。現(xiàn)代綜合評價(jià)方法包括主成分分析法、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法、模糊評價(jià)法等：、主成分分析法：主成分分析是多元統(tǒng)計(jì)分析的一個(gè)分支。是將其分量相關(guān)的原隨機(jī)向量，借助于一個(gè)正交變換，轉(zhuǎn)化成其分量不相關(guān)的新隨機(jī)向量，并以方差作為信息量的測度，對新隨機(jī)向量進(jìn)行降維處理。再通過構(gòu)造適當(dāng)?shù)膬r(jià)值函數(shù)，進(jìn)一步做系統(tǒng)轉(zhuǎn)化。、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法：它是創(chuàng)建人以其名字命名的DEA模型CR模型。DEA法不僅可對同一類型各決策單元的相對有效性做出評價(jià)與排序，而且還可進(jìn)一步分析各決策單元非DE有效的原因及其改進(jìn)方向，從而為決策者提供重要的管理決策信息。、模糊評價(jià)法：是基于評價(jià)過程的非線性特點(diǎn)而提出的，它是利用模糊數(shù)學(xué)中的模糊運(yùn)算法則，對非線性的評價(jià)論域進(jìn)行量化綜合，從而得到可比的量化評價(jià)結(jié)果的過程。 23 綜合評價(jià)原則建立一個(gè)全面的綜合評價(jià)模型是對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價(jià)選擇的基礎(chǔ)。建立評價(jià)模型應(yīng)遵循以下原則：、系統(tǒng)全面性原則：評價(jià)模型必須全面反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標(biāo)。、簡明科學(xué)性原則：評價(jià)模型的大小也必須適宜，亦即指標(biāo)模型的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果模型過大，評價(jià)層次過多，指標(biāo)過細(xì)，勢必將評價(jià)者的注意力吸引到細(xì)小的問題上。而模型過小，評價(jià)層次過少，指標(biāo)過粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平。、穩(wěn)定可比性原則：評價(jià)模型的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與其它評價(jià)體系相比較。、靈活可操作性原則：評價(jià)模型應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能夠根據(jù)自己的特點(diǎn)以及實(shí)際情況，靈活運(yùn)用評價(jià)模型。24 指標(biāo)的選取供應(yīng)商評價(jià)指標(biāo)的選取是否合適，直接影響到綜合評價(jià)的結(jié)論。指標(biāo)選取多了，就會出現(xiàn)重復(fù)性的指標(biāo)，會有干擾；少了，選取的指標(biāo)也許會缺乏足夠的代表性。每一項(xiàng)指標(biāo)都是從一個(gè)方面反映了評價(jià)對象的某些信息，如何正確地、科學(xué)地使用這種信息，就是綜合評價(jià)要處理的問題。在選取指標(biāo)過程中有一些原則可供遵循，通常有以下幾條：目的明確所選用的指標(biāo)目的很明確。從評價(jià)的內(nèi)容來看，該指標(biāo)確實(shí)能反映有關(guān)的內(nèi)容，不能將與評價(jià)對象、評價(jià)內(nèi)容無關(guān)的指標(biāo)選擇出來。比較全面選擇的指標(biāo)要盡可能覆蓋評價(jià)的內(nèi)容，如果有所遺漏，評價(jià)就會出偏差。比較全面的另一說法就是有代表性，所選的指標(biāo)確實(shí)能反映要評價(jià)的內(nèi)容，雖然不是全部，但代表了某一側(cè)面?？刹僮餍杂行┲笜?biāo)雖然很合適，但無法得到，就不切實(shí)可行，缺乏可操作性。解決這一問題的常用方法就是憑借一些可以直接觀察、測量的指標(biāo)去推斷不可觀察、測量的性能。25 權(quán)重的確定權(quán)重的定義：在評價(jià)過程中，權(quán)重是被評價(jià)對象的不同側(cè)面的重要程度的定量分配，對各評價(jià)因子在總體評價(jià)中的作用進(jìn)行區(qū)別對待。確定指標(biāo)后，對不同的指標(biāo)賦以不同的權(quán)，再進(jìn)行綜合，權(quán)的數(shù)值大就認(rèn)為重要。從權(quán)的屬性看，可以分為以下兩類：含信息的多少來考慮。有關(guān)的信息多，權(quán)重就大，反之就小。從指標(biāo)的區(qū)分對象能力來考慮。將評價(jià)對象給以區(qū)別，并排出先后的次序。能力強(qiáng)的就應(yīng)重視，能力弱的就不應(yīng)重視。綜合評價(jià)是對多個(gè)指標(biāo)進(jìn)行總的評價(jià)。如果指標(biāo)的權(quán)重不合理，那么，再好的評價(jià)方法也失去意義。如何具體給出權(quán)重的方法？對實(shí)際問題選定綜合指標(biāo)后，確定各個(gè)因素的權(quán)值：一類方法主觀賦權(quán)法，利用專家或個(gè)人從長期實(shí)際中得來的知識或經(jīng)驗(yàn)，不是隨意設(shè)想的，具有客觀的基礎(chǔ)；另一類方法是客觀賦權(quán)方法，從指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)性質(zhì)來考慮，由調(diào)查所得的數(shù)據(jù)決定的，不需要征求專家的意見。德爾菲法又稱為專家法，其特點(diǎn)在于集中專家的經(jīng)驗(yàn)與意見，確定各指標(biāo)的權(quán)重值，并在不斷的反饋和修改中得到比較滿意的結(jié)果?；镜牟襟E如下：選擇專家，這是很重要的一步，將直接影響到結(jié)果的準(zhǔn)確性。應(yīng)選本專業(yè)領(lǐng)域中既有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)又有較深理論修養(yǎng)的專家，并征得專家本人的同意。將待定權(quán)重值的指標(biāo)和有關(guān)資料以及統(tǒng)一的確定權(quán)重值的規(guī)則發(fā)給選定的各位專家，請他們獨(dú)立地給出各指標(biāo)的權(quán)重值?；厥战Y(jié)果并計(jì)算各指標(biāo)權(quán)重的均值與標(biāo)準(zhǔn)差。將計(jì)算的結(jié)果及補(bǔ)充資料返還給各位專家，要求專家們在新的基礎(chǔ)上重新確定權(quán)重值。重復(fù)上述3)4)步，直至各指標(biāo)權(quán)重值與其均值的離差不超過預(yù)先給定的標(biāo)準(zhǔn)為止。也就是各專家的意見基本趨于一致，以此時(shí)各指標(biāo)權(quán)重的均值或作為該指標(biāo)的權(quán)重值。德爾菲法是調(diào)查、征集意見、匯總分析、反饋、再調(diào)查的一個(gè)反復(fù)的過程，專家們是處于互相不知道的隔離狀態(tài)，每個(gè)人的信息是他自己的知識、經(jīng)驗(yàn)、專長以及調(diào)查機(jī)構(gòu)反饋給他的匯總情況的集中體現(xiàn)，這樣便于集中智慧。2.6供應(yīng)商綜合評價(jià)選擇的步驟我國企業(yè)評價(jià)選擇供應(yīng)商時(shí)存在較多問題：企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，主觀的成分過多，有時(shí)往往根據(jù)供應(yīng)商的印象而確定供應(yīng)商的選擇，供應(yīng)商選擇中還存在一些個(gè)人的成分；供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)不全面，目前企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)多集中在供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、交貨準(zhǔn)時(shí)性、提前期和批量等方面，沒有形成一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評價(jià)指標(biāo)體系，不能對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價(jià)。選擇合適的供應(yīng)商是一項(xiàng)復(fù)雜的、動態(tài)的工作過程，要想做好這項(xiàng)工作，從眾多的供應(yīng)商中，選擇一個(gè)或多個(gè)比較理想的供應(yīng)商并不是一件容易的事，企業(yè)必須確立合理的工作步驟： 步驟1：分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性） 有需求才有必要。建立基于信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。目的在于找到針對哪些產(chǎn)品市場開發(fā)供應(yīng)鏈合作關(guān)系才有效，必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認(rèn)用戶的需求，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要及需要什么類型的供應(yīng)商，如果已建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，則根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系變化的必要性，從而確認(rèn)供應(yīng)商評價(jià)選擇的必要性。同時(shí)分析現(xiàn)有供應(yīng)商的現(xiàn)狀，分析、總結(jié)企業(yè)的內(nèi)在環(huán)境及存在的問題。 步驟2：建立供應(yīng)商選擇目標(biāo) 企業(yè)必須確定供應(yīng)商評價(jià)程序如何實(shí)施，信息流程如何，誰負(fù)責(zé)，而且必須建立實(shí)質(zhì)性、實(shí)際的目標(biāo)。其中降低成本是主要目標(biāo)之一，供應(yīng)商評價(jià)、選擇不僅僅就是一個(gè)簡單的評價(jià)、選擇過程，它本身也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務(wù)流程重構(gòu)過程，實(shí)施得好，它本身就可帶來一系列的利益。 步驟3：建立供應(yīng)商評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商綜合評價(jià)的指標(biāo)體系是企業(yè)對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)不同屬性的指標(biāo)，按隸屬關(guān)系、層次結(jié)構(gòu)有序組成的集合。但是，不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、經(jīng)營環(huán)境對供應(yīng)商的要求又不同，企業(yè)必須根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡明科學(xué)性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性的原則，確定代表供應(yīng)商服務(wù)水平的有關(guān)因素，據(jù)此提出評估指標(biāo)，建立集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下供應(yīng)商的綜合評價(jià)指標(biāo)體系。不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價(jià)應(yīng)是不一樣的。但不外乎都涉及到供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。 步驟4：建立評價(jià)小組 企業(yè)必須建立一個(gè)小組以控制和實(shí)施供應(yīng)商評價(jià)。供應(yīng)商選擇不僅是采購部門的事情，而且還是整個(gè)企業(yè)都需關(guān)注的重要決策，需要企業(yè)各部門有關(guān)人員共同參與討論與決策。所以組員應(yīng)該以來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評價(jià)小組必須同時(shí)得到制造商企業(yè)和供應(yīng)商企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。 步驟5：供應(yīng)商參與 一旦企業(yè)決定實(shí)施供應(yīng)商評價(jià)，評價(jià)小組必須與初步選定的供應(yīng)商取得聯(lián)系，以確認(rèn)他們是否愿意與企業(yè)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。企業(yè)應(yīng)盡可能早地讓供應(yīng)商參與到評價(jià)的設(shè)計(jì)過程中來。然而因?yàn)槠髽I(yè)的力量和資源是有限的，企業(yè)只能與少數(shù)的、關(guān)鍵的供應(yīng)商保持緊密地合作，所以參與的供應(yīng)商應(yīng)是盡量少的。 步驟6：評價(jià)供應(yīng)商 評價(jià)供應(yīng)商的一個(gè)主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)作等全方面的信息。市場調(diào)研和數(shù)據(jù)采集的正確與否是供應(yīng)商選擇能否有效和準(zhǔn)確實(shí)施的關(guān)鍵。在收集供應(yīng)商信息的基礎(chǔ)上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行供應(yīng)商的評價(jià)了。 在評價(jià)的過程后，有一個(gè)決策點(diǎn)，根據(jù)一定的技術(shù)方法選擇供應(yīng)商，如果選擇成功，則可開始實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系，如果沒有合適供應(yīng)商可選，則返回步驟2重新開始評價(jià)選擇。 步驟7：實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系 在實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據(jù)實(shí)際情況的需要及時(shí)修改供應(yīng)商評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或重新開始供應(yīng)商評價(jià)選擇。在重新選擇供應(yīng)商的時(shí)候，應(yīng)給予舊供應(yīng)商以足夠的時(shí)間適應(yīng)變化。第三章 子因素的權(quán)重分析以及建立供應(yīng)商的評價(jià)體系建立，在許多專家學(xué)者的研究下，已經(jīng)有了具體的體系模型。接下來我們主要通過華為公司的供應(yīng)商評價(jià)體系建立的過程，或與其他公司的例子作對比，找出供應(yīng)商評價(jià)體系的基本指標(biāo)，確定一個(gè)較具普遍性的評價(jià)體系，并在下一章運(yùn)用到實(shí)例中去。根據(jù)選擇指標(biāo)的基本原則，我們通過二手資料的查詢及向老師的請教，初步確立出以下評價(jià)指標(biāo)：3.1供應(yīng)商履約能力供應(yīng)商的履約能力，就好像是一種產(chǎn)品的品牌一樣，標(biāo)志著供應(yīng)商在商務(wù)活動中的地位。一個(gè)企業(yè)通常會選擇履約能力好的供應(yīng)商進(jìn)行合作，一個(gè)企業(yè)的履約能力的強(qiáng)弱主要表現(xiàn)在供貨表現(xiàn)、相應(yīng)能力和固有條件。（1）供貨表現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)早就開始實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購也叫JIT采購法。它是一種先進(jìn)的采購模式，是一種管理哲理。它的基本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。它是從?zhǔn)時(shí)生產(chǎn)發(fā)展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費(fèi)而進(jìn)行持續(xù)性改進(jìn)。要進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)必須有準(zhǔn)時(shí)的供應(yīng)，因此準(zhǔn)時(shí)化采購是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)管理模式的必然要求。JIT采購在采購批量的策略也不同，由大批量一次性采購轉(zhuǎn)變到小批量多次采購。這對到貨準(zhǔn)時(shí)性要求更高。華為公司在供應(yīng)商的交貨有著慘痛的教訓(xùn)，由于華為的海外訂單多數(shù)帶有罰款條款，有幾次因?yàn)殛P(guān)鍵元器件(而且這些原材料往往沒有替代)供貨問題導(dǎo)致華為無法按時(shí)發(fā)貨而被罰款。華為專家團(tuán)和市場部及采購部經(jīng)過分析選擇了以下分因素：對于交貨數(shù)量和交貨計(jì)劃時(shí)間承諾的履行總的承諾表現(xiàn)和采購運(yùn)作成本對于包裝、標(biāo)識和裝運(yùn)要求的適應(yīng)性發(fā)票及時(shí)、準(zhǔn)確、完整等五方面作為評價(jià)指標(biāo)表3-1 供貨表現(xiàn)權(quán)重分析表項(xiàng)目專家1專家2專家3專家4專家5專家6專家7平均值標(biāo)準(zhǔn)差權(quán)重1、對于交貨數(shù)量和交貨計(jì)劃時(shí)間承諾的履行6460605860586160.11.9602、總的承諾表現(xiàn)和采購運(yùn)作成本101210111010910.30.9103、對于包裝、標(biāo)識和裝運(yùn)要求的適應(yīng)性1413161515161615.01.1154、發(fā)票及時(shí)、準(zhǔn)確、完整等五方面作為評價(jià)指標(biāo)1314151615161414.71.015（2）響應(yīng)能力 訂單處理時(shí)間主要涉及對消費(fèi)者的響應(yīng)能力，所以供應(yīng)商訂單處理時(shí)間越短，則供應(yīng)商的履約能力越強(qiáng)。由于科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場形成及技術(shù)變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場競爭也日趨激烈。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化事的產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)以及其所在的價(jià)值鏈面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。所有這些都要求企業(yè)和整條價(jià)值鏈能對不斷變化的市場做出快速的反應(yīng)。由于牛鞭效應(yīng)的影響，處在上游的供應(yīng)商應(yīng)有更強(qiáng)的響應(yīng)能力，從而避免因市場變化的影響帶來的損失。華為專家團(tuán)宋工結(jié)合采購部，物流部，市場銷售部等相關(guān)專家的綜合意見。下面，專家團(tuán)對一下子因素進(jìn)行了評分，通過總結(jié)，我們得出了以下數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析：表3-2 響應(yīng)能力權(quán)重分析表項(xiàng)目專家1專家1專家1專家1專家1專家1專家1平均值標(biāo)準(zhǔn)差權(quán)重1、柔性2626252524252425.00.8252、計(jì)劃貨期縮短或控制1920211821212020.01.1203、全面的柔性和合作性1514151616151615.30.7154、供應(yīng)商訂單活動物料管理裝運(yùn)活動的可視性1010991011109.90.6105、供心商對造成物料質(zhì)量，交貨沖擊的問題的早期預(yù)警111010111091010.10.6106、市場行情變化及時(shí)通知華為1091011109109.90.6107、關(guān)鍵承諾的文件化、提供有關(guān)狀態(tài)及反饋(書面或口頭)、溝通交流方式的簡捷、方便、快速、有效9111010910109.90.610（3）固有條件固有條件指供應(yīng)商的固有資產(chǎn)，包括有形和無形的資產(chǎn)：供應(yīng)商的外包計(jì)劃、生產(chǎn)能力、信息處理能力、生產(chǎn)設(shè)備等。下面，將華為立于供應(yīng)商的角度，分析固有條件對供應(yīng)商選擇具有相關(guān)作用：2004年，華為與西門子成立合資企業(yè)，針對中國市場開發(fā)TD-SCDMA移動通信技術(shù)，贏得中國電信的國家骨干網(wǎng)優(yōu)化合同。同時(shí)，華為的Gbit交換路由器NE80贏得了該項(xiàng)目75%的市場份額。華為與中國電信簽署合同，建造1,200多萬個(gè)ADSL線路，進(jìn)一步鞏固了華為作為中國電信最大戰(zhàn)略伙伴的地位。2008年，華為的移動寬帶產(chǎn)品全球累計(jì)發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一。2011年，華為實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勁增長，全球出貨7,200萬臺，同比增長近40%。在移動寬帶市場，華為繼續(xù)保持全球第一的市場地位，以較大優(yōu)勢引領(lǐng)全球市場發(fā)展。手機(jī)業(yè)務(wù)同比增長超過100%，智能手機(jī)的放量成為最大亮點(diǎn)，Android智能手機(jī)的出貨量位居全球前五。華為加大對能源與基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的戰(zhàn)略投入，基于對通信網(wǎng)絡(luò)和客戶需求的深刻理解，充分考慮工業(yè)領(lǐng)域?qū)A(chǔ)設(shè)施和新一代能源的要求，推出一系列客戶化解決方案，產(chǎn)品涵蓋能源、站點(diǎn)與機(jī)房、天饋及射頻、ODN與配線等多個(gè)領(lǐng)域，致力于在工業(yè)領(lǐng)域打造穩(wěn)定可靠、高效節(jié)能的能源與基礎(chǔ)設(shè)施，幫助客戶構(gòu)筑卓越網(wǎng)絡(luò)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，保護(hù)在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的長期投資。以上數(shù)據(jù)體現(xiàn)了華為作為供應(yīng)商的外包計(jì)劃正一步一步地向全球化發(fā)展，對非核心業(yè)務(wù)的外包，專注于提高自己的核心競爭力。信息化正向高科技網(wǎng)絡(luò)信息化系統(tǒng)發(fā)展，擁有一批高端技術(shù)的生產(chǎn)設(shè)備及生產(chǎn)能力。正因?yàn)樗墓逃袟l件雄厚，所以許多其他企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，都選擇了華為。32 供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況財(cái)務(wù)指標(biāo)是評估供應(yīng)商的重要指標(biāo)，尤其在采購管理中，如何控制采購成本，需要根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)來確定。選取相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)可以有效地降低選取財(cái)務(wù)狀況不穩(wěn)定的供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，也可以反應(yīng)供應(yīng)商自身的成長性。對供應(yīng)商的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面分析，充分了解供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況，可以向企業(yè)提供比較完善的有關(guān)該企業(yè)已經(jīng)和將要達(dá)到的水平的相關(guān)信息。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要通過損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、流動性、周轉(zhuǎn)率、歷史及現(xiàn)在的負(fù)債與產(chǎn)權(quán)比率、資產(chǎn)與銷售額比率等指標(biāo)來評價(jià)財(cái)務(wù)狀況。通常，企業(yè)通過研究供應(yīng)商過去三年或四年內(nèi)德年度財(cái)務(wù)報(bào)告和分類賬目來對其財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行評估。企業(yè)過去三年或三年以上的年?duì)I業(yè)額超過三年的利潤率及毛利和凈利之間的關(guān)系固定資產(chǎn)值及固定資產(chǎn)回報(bào)和固定資產(chǎn)利用回報(bào)率借貸尺度以及資產(chǎn)負(fù)債率企業(yè)盈利經(jīng)營能力企業(yè)資產(chǎn)報(bào)酬率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率對企業(yè)償還能力的分析。接下來，我們通過以華為公司與山東南山鋁業(yè)股份有限公司作為例子，反應(yīng)出財(cái)務(wù)狀況對一個(gè)供應(yīng)商選擇的重要性。華為的財(cái)務(wù)狀況 3華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動、寬帶 、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家。華為是繼聯(lián)想集團(tuán)之后，成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。2011年財(cái)富世界500強(qiáng)發(fā)布，華為排名上升至351位，營業(yè)收入27355.7百萬美元。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算，華為已經(jīng)成功躋身全球第二大設(shè)備商。2010年，華為銷售收入達(dá)1852億元，同比增長24.2%，這使其進(jìn)一步穩(wěn)固了全球第二大綜合通信設(shè)備提供商的位置。華為最近5年的財(cái)務(wù)報(bào)表：華為2009年財(cái)務(wù)分析華為財(cái)務(wù)增長趨勢表：資產(chǎn)負(fù)債表：該表表現(xiàn)的是企業(yè)在某個(gè)特定時(shí)間點(diǎn)的財(cái)務(wù)狀態(tài)，企業(yè)資產(chǎn)或者企業(yè)所擁有的物品以及企業(yè)所欠的債都可以通過資產(chǎn)負(fù)債表體現(xiàn)出來。對資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行認(rèn)真地分析能使采購人了解企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的當(dāng)前情況。損益表：該表體現(xiàn)的是在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)的收入，并將銷售收入減去所銷售貨物的成本以得到收入。成本控制記錄：通過成本控制記錄，可以看出供應(yīng)商采取過哪些步驟。采購方應(yīng)當(dāng)同樣對此信息進(jìn)行分析，以確定供應(yīng)商是否在銷售價(jià)格中增加了本來可以減少或消除的成本。其他因素：還可以通過常用的比率分析來進(jìn)行其他的財(cái)務(wù)評價(jià)，如流動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、利潤率。采購人通過運(yùn)用年度報(bào)告中的資源計(jì)算出利潤率、負(fù)債率、銷售退貨以及每股紅利，并可用來與同行業(yè)其他企業(yè)的相關(guān)信息進(jìn)行比較。 供應(yīng)商的實(shí)力狀態(tài)分析主要關(guān)注兩方面指標(biāo)：1、財(cái)務(wù)實(shí)力屬于企業(yè)管理目標(biāo)中的實(shí)物和財(cái)務(wù)資源，具體指標(biāo)有資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、經(jīng)營活動現(xiàn)金流量。2、經(jīng)營能力屬于企業(yè)管理目標(biāo)中的獲利能力指標(biāo)，具體指標(biāo)有銷售、凈利潤。從華為最近5年財(cái)務(wù)狀況的數(shù)據(jù)和圖例中，我們能感受到華為的飛速發(fā)展和極短時(shí)間內(nèi)物質(zhì)實(shí)力的極速增強(qiáng)的沖擊。山東南山鋁業(yè)股份有限公司財(cái)務(wù)狀況2山東南山鋁業(yè)股份有限公司是 1993 年以定向募集方式設(shè)立的股份有限公司，是國家級大型企業(yè)集團(tuán)，山東省 136 戶重點(diǎn)企業(yè)之一和計(jì)劃單列單位。 目前，公司總股本 25700 萬股，其中流通股 13500 萬股。公司是紡織、建材、電力為主營產(chǎn)業(yè)的綜合性工業(yè)企業(yè)。報(bào)告期內(nèi)，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入917,41368萬元，比去年同期增加2603；實(shí)現(xiàn)利潤總額105，51673萬元，比去年同期增加l079；歸屬于母公司所有者的凈利潤78，11712萬元，比去年同期增加684。 通過比率分析的方法深入了解南山鋁業(yè)的經(jīng)營狀況及財(cái)務(wù)健康狀況。具體做法是將比率與行業(yè)平均水平，以及比率在不同時(shí)間的變化進(jìn)行對比，進(jìn)而得出變化趨勢及公司財(cái)務(wù)實(shí)力。1 盈利能力方面。盡管銷售利潤率與毛利率都穩(wěn)定高于行業(yè)平均水平，但股東權(quán)益報(bào)酬率和總資產(chǎn)報(bào)酬率較低，說明公司在盈利能力方面可能存在問題。2經(jīng)營能力方面。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率都低于行業(yè)平均，可以更加肯定公司在資產(chǎn)的運(yùn)用方面存在問題。3財(cái)務(wù)杠桿和償債能力方面。權(quán)益乘數(shù)接近行業(yè)平均水平，說明公司的財(cái)務(wù)杠桿運(yùn)用得當(dāng)，而流動比率，速動比率和資產(chǎn)負(fù)債率則顯示該公司的負(fù)債水平適中，對負(fù)債的管理比較優(yōu)秀。4股東權(quán)益報(bào)酬率。 該公司股東權(quán)益報(bào)酬率于2008年至2010年間逐年遞減，且嚴(yán)重低于同業(yè)平均水平，說明公司近兩年的盈利能力較弱，并仍舊處于下降趨勢。5銷售利潤率。銷售利潤率從2008開始呈下降趨勢，銷售能力略微下降。6.資產(chǎn)報(bào)酬率。該企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率在此三年間呈上升趨勢，說明企業(yè)已經(jīng)采取了相關(guān)措施提高資產(chǎn)的利用效率，并有待于繼續(xù)提高。該企業(yè)定價(jià)策略或者控制經(jīng)營成本的能力較強(qiáng)。7資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。該公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率僅為行業(yè)水平一半左右，說明該公司對于資產(chǎn)的利用效率有待于提高。從表中可以看出該企業(yè)的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都過低，說明企業(yè)對二者的管理和利用均有待于提高。其中更為重要的是流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率，因?yàn)樗绊懙狡髽I(yè)對現(xiàn)金的獲得是否及時(shí)。該企業(yè)存貨的流轉(zhuǎn)次數(shù)過低。由以上案例可知，企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時(shí)候，會對其財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析對比，選擇供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況相對良好的供應(yīng)商。山東南山鋁業(yè)股份有限公司財(cái)務(wù)各指標(biāo)反映了該公司盈利能力、資產(chǎn)運(yùn)用能力以及銷售能力較低。但定價(jià)策略及控制經(jīng)營成本能力較強(qiáng)，總體而言，該公司綜合能力比華為差。因而，在供應(yīng)商指標(biāo)體系中，財(cái)務(wù)指標(biāo)對于衡量供應(yīng)商綜合實(shí)力有著重要作用，綜合反映著企業(yè)一定期間內(nèi)經(jīng)濟(jì)活動過程及其結(jié)果。3.3 供應(yīng)商成本 成本分析的定義是：對每一個(gè)成本單元（如：材料、工時(shí)、行政開支、管理開支和利潤）加以分析并相加，得出最終價(jià)格的過程。這里的價(jià)格主要指的是供應(yīng)商所供給的原料、初級產(chǎn)品或消費(fèi)品組成部分的價(jià)格。供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格決定了最終消費(fèi)品的價(jià)格和整條供應(yīng)鏈的投入產(chǎn)出比,對生產(chǎn)商和銷售商的利潤率也會產(chǎn)生一定程度的影響。因此選擇合適的供應(yīng)商不但可以很好地降低企業(yè)的成本而且還會提高企業(yè)的業(yè)績，因此如何選擇供應(yīng)商越來越受到人們的重視。 Stevenson(1990)在生產(chǎn)作業(yè)管理（Production Operations Management）一書中提到，公司在選擇供應(yīng)商是應(yīng)考慮的因素中包括 5（1） 供應(yīng)商所提供的價(jià)格合理嗎？ （2）供應(yīng)商愿意做價(jià)格協(xié)商嗎？（3）供應(yīng)商愿意共同合作致力于成本降低嗎？ 身為華為供應(yīng)商，要承受的最大的壓力來自價(jià)格。華為并不諱言這一點(diǎn)，因?yàn)樗约壕褪强坑胁呗缘卮騼r(jià)格牌起家的。最現(xiàn)成的例子是當(dāng)時(shí)的新銳法國電信運(yùn)營商N(yùn)EUF準(zhǔn)備在法國全境建設(shè)一個(gè)骨干光傳輸網(wǎng)絡(luò)，為了跟老牌運(yùn)營商法國電信搶市場，NEUF的動作不但要更快，更激進(jìn)，當(dāng)然“價(jià)格也要更便宜”。為此，華為開出頗具誘惑力的條件，承諾以非常優(yōu)惠的價(jià)格為NEUF建設(shè)最初的兩個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)并負(fù)責(zé)運(yùn)營3個(gè)月，然后再交給NEUF評估。結(jié)果，華為進(jìn)入NEUF的6大供應(yīng)商之列，隨后牢牢占據(jù)第一的位置.而華為則把這樣的成本壓力均攤到華為供應(yīng)鏈上的每一家供應(yīng)商身上從直接供應(yīng)商到最基礎(chǔ)的原料供應(yīng)商。成本的關(guān)鍵組成部分：直接成本： 1、直接的材料成本：用經(jīng)濟(jì)可行的辦法能算出的，所有包含在最終產(chǎn)品中或能追溯到最終產(chǎn)品上的原材料成本。 2、直接勞動力成本：用經(jīng)濟(jì)可行的辦法能追溯到最終產(chǎn)品上的所有勞動力成本。如機(jī)器的操作員、組裝人員。對需要大量高技術(shù)勞動力的產(chǎn)業(yè)來說，比如信息業(yè)或IT業(yè)，直接勞動力成本會占很高的比例。要記住如果采購項(xiàng)目包括高技術(shù)勞力的時(shí)候，一定要有針對性地進(jìn)行分析，不能直接將其它案例中的數(shù)據(jù)直接拿來運(yùn)用。另外，要避免用本地的工資水準(zhǔn)來衡量異地供應(yīng)方的直接勞力成本。間接生產(chǎn)成本（也叫生產(chǎn)管理費(fèi)用）：除了上述成本以外，所有和生產(chǎn)過程有關(guān)的成本。它又包括1、 可變管理費(fèi)用，如水電、供應(yīng)和勞力等。間接勞力是可變還是固定成本要取決于公司的性質(zhì)。2、固定管理費(fèi)用，如租金、保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)稅、折舊和工商管理費(fèi)等。3、其它費(fèi)用，如廣告、科研和銷售費(fèi)用。1、為了比較分析評價(jià)的結(jié)果，共分三個(gè)級別評價(jià)供應(yīng)成本和排名：第一級：僅按零件價(jià)格排序；第二級：按價(jià)格+質(zhì)量水平排序；第三極：按價(jià)格+質(zhì)量水平+交貨時(shí)間排序。2、供應(yīng)商供貨績效及排序分析首先按第一個(gè)級別及價(jià)格水平排序。其次，按價(jià)格和質(zhì)量成本的績效排名。有缺陷零件的處理成本可根據(jù)不同供應(yīng)商的零件質(zhì)量水平來計(jì)算。最后，綜合考慮價(jià)格、質(zhì)量和交貨時(shí)間的因素，評價(jià)供應(yīng)商的運(yùn)作績效。交貨期長短的不同主要會導(dǎo)致庫存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補(bǔ)償有缺陷零件的額外庫存）。早在50年代質(zhì)量大師約瑟夫朱蘭在其質(zhì)量控制手冊就對此作了介紹，基本的定義是：在原材料供應(yīng)過程中由于質(zhì)量不良而造成的成本增加。這其中包括返工成本，廢品成本，重復(fù)維修成本，檢驗(yàn)成本，保修費(fèi)以及其他與質(zhì)量相關(guān)的成本，華為曾經(jīng)計(jì)算過某款A(yù)DSL芯片的總成本，T公司價(jià)格雖然低一些，但是失效率一直維持在02左右，而B公司價(jià)格雖然高，但其失效率一直維持在005左右。最后的總成本計(jì)算反而T公司的略高一點(diǎn)。雖然在該評價(jià)體系沒辦法去體現(xiàn)質(zhì)量成本與總成本，但我們完全可以在對供應(yīng)商器件的具體管理增加質(zhì)量成本與總成本的比較。接下來，我們將由華為對其供應(yīng)商的成本評價(jià)得出我們想要的基本成本評價(jià)模型。華為公司供應(yīng)鏈專家小組經(jīng)過討論選擇總成本的競爭力，以及供應(yīng)商在成本控制、成本降低方面的貢獻(xiàn)支持和在市場價(jià)格變動時(shí)，及時(shí)知會企業(yè)并和共同應(yīng)對漲價(jià)帶來的整條價(jià)值鏈競爭力下降的風(fēng)險(xiǎn)，具體權(quán)重如表3-3：表3-3 成本權(quán)重分析表項(xiàng)目專家1專家2專家3專家4專家5專家6專家7平均值標(biāo)準(zhǔn)差權(quán)重1、價(jià)格競爭性5051505049505150.10.6502、供應(yīng)商在成本控制、成本降低方面的貢獻(xiàn)支持2119201920202120.00.8203、市場價(jià)格變動及時(shí)通知華為，并調(diào)整交易價(jià)格2930303131302829.91.030得到比較權(quán)威的質(zhì)量權(quán)重的評估表之后，就可以根據(jù)實(shí)際情況分別對各項(xiàng)指標(biāo)評分，評分值不超過其權(quán)重，滿分是100分。然后再根據(jù)其最后得分進(jìn)行質(zhì)量等級評定：A： 95得分100B： 85得分95C： 70得分85D： 得分70 334 供應(yīng)商質(zhì)量管理隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，產(chǎn)品質(zhì)量的水平己成為經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的決定性因素之一，它直接反映了國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平。對企業(yè)而言，質(zhì)量是企業(yè)進(jìn)行市場競爭的最有力的武器，是企業(yè)求得生存，提高效益的關(guān)鍵。降低質(zhì)量成本和質(zhì)量管理成本。在質(zhì)量管理過程中，質(zhì)量成本和質(zhì)量管理成本有很大一部分是由損失質(zhì)量成本構(gòu)成的。如果供應(yīng)商提供的零部件、半成品的質(zhì)量不能得到保證，將大大增加損失質(zhì)量成本，當(dāng)產(chǎn)品發(fā)生故障時(shí)，企業(yè)往往會花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力去維護(hù)。另外，部分顧客會因?yàn)楫a(chǎn)品的故障而索賠甚至投訴，不僅造成了企業(yè)的直接經(jīng)濟(jì)效益損失，而且造成了企業(yè)的形象和信譽(yù)損失，如果處理不當(dāng)會失去大量顧客。加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理和控制，可以有效的減少這些損失，并且還可以進(jìn)一步降低產(chǎn)品的質(zhì)量評定成本和管理成本，對于優(yōu)秀供應(yīng)商的產(chǎn)品可以免檢，省去大量的檢測費(fèi)用。目能許多企業(yè)特別是我國企業(yè)，在質(zhì)量服務(wù)方面仍然存在許多問題，常常在產(chǎn)品銷售的旺季出現(xiàn)服務(wù)跟不上的情況，導(dǎo)致了許多顧客的抱怨。主要原因之一就是對供應(yīng)商的管理和控制不利，部分供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，或者是供應(yīng)商的服務(wù)體系不完善。因此，一個(gè)好的供應(yīng)商質(zhì)量評價(jià)體系是企業(yè)質(zhì)量管理重要內(nèi)容之一。供應(yīng)商評價(jià)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)主要包括：質(zhì)量能力評價(jià)指標(biāo)、質(zhì)量技能評價(jià)指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量評價(jià)指標(biāo)、質(zhì)量綜合信息評價(jià)指標(biāo)。1質(zhì)量能力評價(jià)指標(biāo)(主要考慮供應(yīng)商的設(shè)計(jì)和及時(shí)交付合格品的能力，自覺改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低成本的能力等)2質(zhì)量技能指標(biāo)(主要考慮供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的控制能力，出現(xiàn)問題后的糾正措施和能力，質(zhì)量信息的完整性等)3服務(wù)評價(jià)指標(biāo)(主要關(guān)注供應(yīng)商的服務(wù)響應(yīng)能力和處理能力以及持續(xù)改善服務(wù)體系的能力)4質(zhì)量綜合信息指標(biāo)(主要是指企業(yè)的質(zhì)量保證體系、提供產(chǎn)品的故障率、質(zhì)量管理、質(zhì)量資源和職責(zé)等)質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標(biāo)，例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率（對那些積習(xí)難改的供應(yīng)商）等。不管什么質(zhì)量指標(biāo)，統(tǒng)計(jì)口徑一致，有可對比性，才能增加公司內(nèi)部及供應(yīng)商的認(rèn)可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計(jì)不是目的。統(tǒng)計(jì)的終極目標(biāo)是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達(dá)到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。而華為公司這方面就做的很好，他們成立了專門的的質(zhì)量專家小組來對這方