（管理科學(xué)與工程專業(yè)論文）基于流程管理的組織再造研究.pdf

摘要 傳統(tǒng)意義上的組織結(jié)構(gòu)單一而封閉，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中面臨諸多問(wèn)題。本文通 過(guò)對(duì)組織再造理論的分析，以系統(tǒng)論為指導(dǎo)，利用比較的方法，理清職能與流程 的區(qū)別與聯(lián)系，摒棄了職能在組織架構(gòu)中的占主導(dǎo)作用的思想，嘗試一種以流程 為主導(dǎo)、職能為輔助的組織形式。這種組織形式既客觀地將流程作為企業(yè)組織再 造的主導(dǎo)因素，又考慮到職能在現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)中的服務(wù)與輔助作用。認(rèn)為現(xiàn) 代企業(yè)的組織應(yīng)該是一種基于流程的組織，它以流程為中心、面向顧客，組織結(jié) 構(gòu)更加柔性化、扁平化、信息化。 信息技術(shù)平臺(tái)在基于流程的組織結(jié)構(gòu)中發(fā)揮著重要作用。通過(guò)構(gòu)建信息技術(shù) 平臺(tái)來(lái)加強(qiáng)流程與職能的聯(lián)系，充分發(fā)揮職能的輔助作用，使直接面向市場(chǎng)的流 程高效運(yùn)行。 基于這種對(duì)企業(yè)組織的認(rèn)識(shí)，本文初步探討了基于流程的組織結(jié)構(gòu)的一種可 能的理想模式，以及為實(shí)現(xiàn)這種模式進(jìn)行組織再造時(shí)所要遵循的基本原則，即： 在流程充分發(fā)揮主導(dǎo)作用的前提下，實(shí)現(xiàn)流程與職能相互協(xié)調(diào)的原則。 組織再造是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，既要縝密分析企業(yè)自身的基本條件，又要詳 細(xì)考慮企業(yè)賴以生存的外部環(huán)境。實(shí)施再造之前應(yīng)該制定周密的計(jì)劃，完善再造 的每個(gè)步驟。組織再造的基本內(nèi)容包括：核心業(yè)務(wù)流程構(gòu)建、團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建、組織 支撐體系構(gòu)建、企業(yè)信息技術(shù)平臺(tái)構(gòu)建、組織激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建和組織再造的績(jī)效評(píng) 價(jià)等。 傳統(tǒng)的電信企業(yè)組織架構(gòu)是以職能為界限的金字塔形，責(zé)任明確，界限清晰， 但層次較多，信息衰減。這種組織架構(gòu)比較適合于在壟斷時(shí)期和外部環(huán)境較為確 定的條件下運(yùn)作，但面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)的不確定性成為必然，電信企業(yè) 如果不能及時(shí)的，調(diào)整企業(yè)組織的運(yùn)作流程，進(jìn)行組織架構(gòu)的再造，就無(wú)法建立 建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)的企業(yè)運(yùn)行模式。大連網(wǎng)通公 司網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維的組織再造正是在這種情況下的一次創(chuàng)舉。各項(xiàng)指標(biāo)表明，再造后的 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維績(jī)效提高明顯，基于流程的組織再造理論在此案例中得到證明。 關(guān)鍵詞：流程管理；組織再造；實(shí)證分析 a b s t i - a c t t h et r a d i t i o n a ls t r u c t u r eo fa no r g a n i z a t i o ni sm o n o t o n o u sa n dc l o s e d s ot h a tac o r p o r a t i o nf a c e sv a r i o u sp r o b l e m si nc o m p e t i t i o n t h i sp a p e r a t t e m p t st op r e v et h ef e a s i b i l i t yo fs u c h a no r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei n w h i c ht h ep r o c e s sp l a y sal e a d i n gr o l ea n dt h ef u n c t i o n sas u p p o r t i n go n e w i t ht h ep r o c e s sa si t sf o c u s t h eo r g n i z a t i o ns t r u c t u r e ，w h i c hi s m o r ee l a s t i c i z e d ，f l a t t e n i z e da n di n f o r m a t l e n a l i z e d ，i so p e n t ot h e c u s t o m e r s i tn o to n l yc o n s i d e r st h ep r o c e s s a st h el e a d i n gr o l ei n e n t e r p r i s eo r g a n i z a t i o nr e e n g i n e e r i n g ，b u ta l s ot a k ei n t oc o n s i d e r a t i o n t h es u p p o r t i n gr o l eo ff u n c t i o n si n a no r g a n i z a t i o ns t u c t u r e o r g a n i z a t i o nr e e n g i n e e r i n g i sa c o m p l e x s y s t e me n g i n e e r t h e e n t e r p r i s es h o u l db ea n a l i s y s o n e 7 ss p e c i a l i t ya n de n v i r o n m e n t i ti s i m p o r t a n tt om a k ea c a r e f u l lp l a na n dd e s i g nt h ef e a s i b l es t e p si na d v a n c e p r o c e s s b a s e do r g a n i z a t i o nr e e n g i n e e r i n gi n c l u d sm a n yc o n t e n t s ，s u c h a sc o r e o p e r a t i o np r o c e s s c o n s t r u c t i n g ，t e a m w o r k c o n s t r u c t l n g ， o r g a n i z a t i o n s u p p o r t i n g s y s t e m c o n s t r u c t i n ge n t e r p r i s e i n f o r m 8 t l o “ t e c h n i cp l a t f o r m c o n s t r u c t i o n ，o r g a n i z a t i o n p r o m p t i n g m e c h a “i s m c o n s t r u c t i n ga n do r g a n i z a t i o nr e e n g i n e e r i n g e f f e c t se v a l u a t i n g f a c i n 窟 f i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n ， c n cd a l i a nr e e n g i n e e r e d t h e o r 譬a n i z a t i o n s t r u c t u r e i nt h e d e p a r t m e n t o fs e r v l c em a n a g e m e n t a n d m a i n t e n a n c ea n dl a i dt h eb a s i so ft h es t r u c t u r eo nt h ep r o c e s s a f t e rt h e r e e n g i n e e r i n g ，t h ee f f i c e n c y o ft h ed e p a r t m e n t i sg r e a t l yi m p r o v e d _ k e y w o r d s ：e n t e r p r is ep r o c e s sm a n a g e m e n t ； e n t e r p r is eo g niz a t io n r e e n g in e e r i n g ；d e m o n s t r a t i o n a n a i y s i s 大連理工大學(xué)碩士學(xué)位論文 原創(chuàng)聲明 本入鄭重聲明：所呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下開(kāi)展研究工作所 取得的成果。除文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，論文中不包含任何其他個(gè)人 或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過(guò)的研究成果，也不包含為獲得大連理工大學(xué)或其他教育 機(jī)構(gòu)的學(xué)位或證書而產(chǎn)生的成果( 如學(xué)位論文等) 。對(duì)本文的研究做出重要貢獻(xiàn) 的個(gè)人和集體均已在文中以明確的方式表明，本人完全意識(shí)到本聲明的法律后 果，并愿為此承擔(dān)一切法律責(zé)任。 學(xué)位論文作者( 簽字) ： 日期：2 0 0 5 年3 月2 0 同 基于流程管理的組織再造研究 1 前言 1 1 問(wèn)題的提出 改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)電信業(yè)持續(xù)高速增長(zhǎng)，取得舉世矚目的成就，己由制約 國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸成長(zhǎng)為帶動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的支柱，實(shí)現(xiàn)了歷史性跨越，我國(guó) 電信網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、用戶數(shù)已躍居世界前列。特別是近幾年來(lái)，國(guó)家不斷加快通信行 業(yè)的體制結(jié)構(gòu)調(diào)整，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，加大電信行業(yè)重組改革步伐。隨著中國(guó)加入 w t o ，電信市場(chǎng)對(duì)外開(kāi)放成為現(xiàn)實(shí)，外資進(jìn)入給中國(guó)電信業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了無(wú)限的 機(jī)遇，使人們享受到更為優(yōu)質(zhì)高效的電信服務(wù)，但同時(shí)電信企業(yè)在技術(shù)、市場(chǎng)、 服務(wù)等方面遇到巨大的壓力和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的形成和演變給電信企業(yè)的 經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了諸多壓力，電信市場(chǎng)的利潤(rùn)空間在不斷減小，客戶的需求f 在發(fā)生重 要的變化。 傳統(tǒng)的電信企業(yè)在長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下壟斷經(jīng)營(yíng)的管理模式，分工精細(xì)，垂直型 管理，經(jīng)營(yíng)觀念落后。企業(yè)業(yè)務(wù)流程從方便內(nèi)部管理出發(fā)而設(shè)計(jì)，企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 設(shè)置以任務(wù)為中心，按專業(yè)設(shè)置。企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)高度集中。 電信企業(yè)這種基于勞動(dòng)分工的管理思想的組織結(jié)構(gòu)，以組織自身的管理為目 標(biāo)，要求一切按規(guī)章制度辦事，不允許跨越職能的權(quán)限。由于不考慮企業(yè)外部的 壞境、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)等因素，這種組織無(wú)法滿足現(xiàn)代企業(yè)對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境的需要。 這種組織結(jié)構(gòu)使傳統(tǒng)的電信大企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中反應(yīng)遲鈍，市場(chǎng)丟失嚴(yán)重，制約了企 業(yè)的發(fā)展。為適應(yīng)市場(chǎng)，電信企業(yè)不得不重新思考企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式、企業(yè)流程，建 立全新的適應(yīng)公司化運(yùn)行的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)贏利能力和快速的市場(chǎng)反應(yīng) 能力，提高企業(yè)運(yùn)行效率、企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理水平，使企業(yè)能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于 不敗之地。 本文旨在通過(guò)對(duì)組織再造理論的分析，理清職能管理與流程管理的區(qū)別與聯(lián) 系，試圖建立一種以業(yè)務(wù)流程管理居主導(dǎo)地位，職能管理起到輔助作用的組織， 幫助電信企業(yè)建立一種適應(yīng)市場(chǎng)，提升服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。 本課題來(lái)源與項(xiàng)目編號(hào)為2 0 0 2 0 1 4 1 0 0 2 的教育部博士點(diǎn)基金研究課題：基于 業(yè)務(wù)流程再造的組織變革研究。 基于流程管理的組織再造研究 1 2 基于流程管理的組織再造研究綜述 1 2 1 企業(yè)流程再造理論的提出 2 0 世紀(jì)早期，法國(guó)人亨利法約爾( h e n r if a y 0 1 ) 曾指出所有管理者都從事五項(xiàng) 管理職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。進(jìn)入6 0 年代以來(lái)，以美國(guó)為首 的西方國(guó)家開(kāi)始進(jìn)入后工業(yè)社會(huì)( 信息社會(huì)) 。然而西方世界的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度卻在 不斷放慢。6 0 年代的年均增長(zhǎng)率為5 ，7 0 年代下降3 6 ，8 0 年代為2 8 ，9 0 年 代上半期為2 左右，短短2 0 年問(wèn)就喪失了6 0 的增長(zhǎng)勢(shì)頭。西方國(guó)家企業(yè)生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)管理的壓力越來(lái)越大，企業(yè)的危機(jī)感無(wú)時(shí)不在。傳統(tǒng)以專業(yè)分工、規(guī)模經(jīng)濟(jì)以 及連續(xù)生產(chǎn)為前提的管理組織原則和管理手段開(kāi)始顯得力不從心了。 在全球化市場(chǎng)中，三種因素，顧客、變革和競(jìng)爭(zhēng)( 又簡(jiǎn)稱3 c ) 的因素，使企 業(yè)面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻。具體而言：顧客( c u s t o m e r ) - - 多樣性。企業(yè)由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 型向經(jīng)營(yíng)服務(wù)型轉(zhuǎn)變，以滿足顧客需求為導(dǎo)向求得自身生存發(fā)展的經(jīng)營(yíng)理念成為 企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心思想。競(jìng)爭(zhēng)( c o m p e t i t i o n ) - - 在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)無(wú)時(shí)無(wú)刻不存 在，并且隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、新技術(shù)革命的推動(dòng)以及市場(chǎng)從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)。 企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更為劇烈。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，企業(yè)自身面臨著不斷尋求 變革與創(chuàng)新的壓力。變革( c h a n g ) - - 市場(chǎng)需求多變。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的 進(jìn)步和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，“變化”成了一件永恒的事物。技術(shù)的迅速變化也促進(jìn)了革 新，產(chǎn)品生命周期也從幾年縮減到幾個(gè)月。在如此快速劇變的環(huán)境中，企業(yè)要生 存與發(fā)展，必須不斷求變”1 。 以上三種因素使企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)識(shí)到，一個(gè)企業(yè)要想適應(yīng)外界環(huán)境的迅 速變化。要能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展，就不僅要采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)， 而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不相適應(yīng)的管理方法，企業(yè)應(yīng)建立起便于對(duì) 外部環(huán)境變化作出靈活反應(yīng)的管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)。 進(jìn)入8 0 年代，基于“勞動(dòng)分工原理”和“制度化管理理論”發(fā)展形成的金字 塔式組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理模式日益顯露出弊端。在企業(yè)內(nèi)部最大的挑戰(zhàn)在于企業(yè) 結(jié)構(gòu)的逐漸科層化?？茖踊且磺袆趧?dòng)分工組織管理的必然趨勢(shì)，其危害在于企 業(yè)失去了變革的勇氣和創(chuàng)業(yè)的活力，使企業(yè)的規(guī)模變成了巨大的包袱，管理效率 低下，運(yùn)營(yíng)成本增加，對(duì)外界變化和顧客要求無(wú)動(dòng)于衷。它主要表現(xiàn)在以下幾個(gè) 方面： 分工過(guò)細(xì)。一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程往往要經(jīng)過(guò)若干個(gè)部門、環(huán)節(jié)的處理，整個(gè)過(guò)程運(yùn) 作時(shí)間長(zhǎng)、成本高。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)處于這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)，直接導(dǎo)致了它在 一 一 莖三盜堡篁堡塑坐堡墨墮翌壅 快速多變的市場(chǎng)環(huán)境中處境被動(dòng)。無(wú)人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，缺乏全心全意為顧客 服務(wù)的意識(shí)。 各部門按專業(yè)職能劃分。結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級(jí) 部門滿意為準(zhǔn)。顧客就是上帝，那只是營(yíng)銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不關(guān) 心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。 組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長(zhǎng)官僚作風(fēng)。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來(lái)， 需要許多管理人員作為組織管理的信息存儲(chǔ)器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。各部門都從本 部門的實(shí)際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推諉現(xiàn)象，這些都是 不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營(yíng)過(guò)程運(yùn)作成本增高。 員工技能單一，適應(yīng)性差。精細(xì)的分工增加了員工工作單調(diào)性，致使工作和 服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感差。 i t 技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了流程再造。利用信息技術(shù)能夠重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，能夠 加快信息傳遞，實(shí)現(xiàn)信息共享。其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣?式，將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?，使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織。利用 專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，可以使原來(lái)只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn) 為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊取?在以上的背景下，九十年代初西方企業(yè)界興起的一場(chǎng)管理方式變革運(yùn)動(dòng)流 程再造。1 9 9 3 年，哈默( h a m m e r ) 和錢皮( c h a m p y ) 在共同創(chuàng)作的企業(yè)再造中指 出：企業(yè)流程再造( b p r b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 就是針對(duì)環(huán)境和顧客 需求的變化，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，再造新的業(yè)務(wù)流程， 以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)等各項(xiàng)當(dāng)代績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善。 它的基本內(nèi)涵是：從滿足用戶的需求出發(fā)，遵循流程的觀點(diǎn)，以流程改進(jìn)的方法和 技術(shù)為手段，以最終達(dá)到提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)。用戶、流程、改進(jìn)及經(jīng)營(yíng) 業(yè)績(jī)概括了企業(yè)流程再造的精髓。 流程再造的基本內(nèi)涵就是以作業(yè)過(guò)程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛， 提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)及正確地運(yùn)用信息技術(shù)，達(dá)到適應(yīng)快速變動(dòng) 的環(huán)境的目的。該理論的核心是流程觀點(diǎn)和再造觀點(diǎn) 流程( p r o c e s s ) 觀點(diǎn)，即集成從訂單到交貨或提供服務(wù)的一連串作業(yè)活動(dòng)， 使其建立在超職能基礎(chǔ)上，跨越不同職能與部門分界線，以及管理和作業(yè)過(guò)程重 建。組成企業(yè)活動(dòng)的要素是一件件業(yè)務(wù)、一項(xiàng)項(xiàng)作業(yè)，而非一個(gè)個(gè)部門。重新檢 查每一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)，識(shí)別不具有價(jià)值增值的作業(yè)活動(dòng)，將其剔除，并將所有具有 價(jià)值增值的作業(yè)活動(dòng)重新組合，優(yōu)化作業(yè)過(guò)程，縮短交貨周期。 基于流程管理的組織再造研究 再造( r e e n g i n e e d n g ) 觀點(diǎn)，即打破舊有管理規(guī)范，再造新的管理程序，以 回歸原點(diǎn)和從頭做起等新觀念和思考方式，獲取管理理論的重大突破和管理方式 的革命性變化。再造要求擺脫現(xiàn)行系統(tǒng)，從零開(kāi)始。西蒙指出：系統(tǒng)這個(gè)術(shù)語(yǔ)越 來(lái)越多的被用來(lái)指那種特別適用于解決復(fù)雜組織問(wèn)題的科學(xué)方法。展開(kāi)功能分 析，將企業(yè)系統(tǒng)所欲達(dá)到的理論功能，逐一列出再經(jīng)過(guò)綜合評(píng)價(jià)和統(tǒng)籌考慮，篩 選出最基本的關(guān)鍵的功能并將其優(yōu)化組合，形成企業(yè)新的運(yùn)行系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造 價(jià)值。 流程再造同時(shí)改變了過(guò)程的技術(shù)方面( 如技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、程序、系統(tǒng)和控制) 和社會(huì)方面( 如組織、管理、政策、作業(yè)、職業(yè)途徑、激勵(lì)方式) 。技術(shù)和人是 轉(zhuǎn)換企業(yè)過(guò)程的兩個(gè)關(guān)鍵因素。沒(méi)有社會(huì)方面的再造，只有技術(shù)的應(yīng)用是自動(dòng)化； 而沒(méi)有技術(shù)的應(yīng)用，只有社會(huì)方面的再造，則是組織重整。只有過(guò)程的技術(shù)和社 會(huì)方面聯(lián)合進(jìn)行的重新設(shè)計(jì)，才是流程再造。 流程再造可概括為三個(gè)核心原則：堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向的原則、堅(jiān)持以人為本 的團(tuán)隊(duì)式管理的原則和堅(jiān)持顧客導(dǎo)向的原則。在追求顧客滿意度和員工追求自我 價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中帶來(lái)降低成本的結(jié)果，從而達(dá)到效率和效益改善的目的。 1 。2 ，2 傳統(tǒng)組織理論的發(fā)展 組織理論于2 0 世紀(jì)初形成，按其形成與發(fā)展可以劃分為古典組織理論和現(xiàn)代 組織理論。古典組織理論的代表人物有泰勒、法約爾、韋伯等人。 泰勒根據(jù)勞動(dòng)分工的原理，提出單獨(dú)設(shè)置職能結(jié)構(gòu)，主張實(shí)行職能管理制， 提出“例外原則”。法約爾比較完整的形成了古典組織理論的基本內(nèi)容，他提出 了管理過(guò)程的五個(gè)職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，提出了1 4 條組織管 理原則：勞動(dòng)分工、權(quán)利與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)別利益服從整 體利益、合理的報(bào)酬、集權(quán)化、等級(jí)制、建立秩序、公平、保持人員穩(wěn)定、主動(dòng) 性、集體精神。韋伯提出了理想的行政組織體系。2 0 世紀(jì)3 0 年代以來(lái)，現(xiàn)代管理 理論大有發(fā)展，在組織理論方面也有新的發(fā)展，出現(xiàn)了許多學(xué)派，如社會(huì)系統(tǒng)學(xué) 派、行為科學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式的基本特征是層級(jí)制。這種組織結(jié)構(gòu)通過(guò)構(gòu)建不同的職能 設(shè)立不同的部門，每個(gè)部門由若干人員組成，部門設(shè)立相應(yīng)的部門負(fù)責(zé)人，每個(gè) 下級(jí)部門從屬于某個(gè)上級(jí)部門。上下級(jí)之間形成一個(gè)樹(shù)形的組織結(jié)構(gòu)。整個(gè)企業(yè) 的結(jié)構(gòu)呈圖1 1 所示的金字塔型n ，。 j 壁堅(jiān)笪型塑壟堡要壟竺塑 圖1 1 職能制組織結(jié)構(gòu)圖 f i 9 1 1o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eb a s e d o nf u n c t i o n 職能制組織形式的主要特征是：直線指揮，分層授權(quán)；分工細(xì)致，權(quán)責(zé)明確； 標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。 直線指揮，分層授權(quán)。在職能制的層級(jí)結(jié)構(gòu)中，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)是金字塔型， 金字塔中的每一個(gè)層次都根據(jù)直線上級(jí)的要求，組織完成相應(yīng)的工作任務(wù)，并行 使相關(guān)的權(quán)利。同時(shí)又將接受到的任務(wù)分解給下一個(gè)層次去完成，并利用受托行 使的權(quán)力去命令下屬工作。職能制組織的基本特征便是利用直線指揮與分層授權(quán) 來(lái)規(guī)范成員間的關(guān)系，影響他們?cè)谄髽I(yè)活動(dòng)中的行為表現(xiàn)。 分工細(xì)致，權(quán)責(zé)明確。職能制結(jié)構(gòu)的企業(yè)實(shí)行明確的勞動(dòng)分工。分工原則不 僅體現(xiàn)在與產(chǎn)品制造過(guò)程相關(guān)的生產(chǎn)勞動(dòng)中，而且體現(xiàn)在與生產(chǎn)過(guò)程協(xié)調(diào)有關(guān)的 管理勞動(dòng)中，分工勞動(dòng)使得生產(chǎn)者與管理者的知識(shí)和技能不斷完善，相關(guān)工作效 率連續(xù)不斷提高，從而促進(jìn)了組織勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。分工勞動(dòng)不僅嚴(yán)格規(guī)定了 組織成員應(yīng)該履行的職責(zé)，而且明確了相應(yīng)職務(wù)的工作人員為履行職責(zé)而可以行 使的權(quán)力。 標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一?！皹?biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一”首先是指作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化。在泰勒科學(xué)管理理論的 影響下，企業(yè)在對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行合理化組織的同時(shí)，使作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)化。在生產(chǎn) 過(guò)程的不同環(huán)節(jié)和崗位上，生產(chǎn)者按照標(biāo)準(zhǔn)的方法來(lái)完成作業(yè)。這種標(biāo)準(zhǔn)化也逐 漸被移植到管理勞動(dòng)的組織中。不論是誰(shuí)，在處理同類的業(yè)務(wù)時(shí)，都按照一套標(biāo) 準(zhǔn)的程序和方法來(lái)操作。其次，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一還表現(xiàn)為企業(yè)政策的一致性。制約管理 人員及其行為的政策和規(guī)則是由企業(yè)最高管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一制定，統(tǒng)一推行的。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)( d i v i s i o n a ls t r u c t u r e ) 是一種由相對(duì)獨(dú)立單位或事業(yè)部組成 基于流程管理的組織再造研究 的組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)多樣化以及市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，這 種組織形式得到廣泛的應(yīng)用。在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部通常是自主性較 強(qiáng)的利潤(rùn)中心，按不同的形式進(jìn)行劃分和組合。每個(gè)事業(yè)部都會(huì)擁有各自獨(dú)立且 非共享的職能部門，并通過(guò)這些職能部門的運(yùn)作來(lái)帶動(dòng)整個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)發(fā)展， 而各事業(yè)部之間并不存在橫向的交流和溝通，具有一定的封閉性。1 。 事業(yè)部制組織通過(guò)集分權(quán)的平衡形成了對(duì)各事業(yè)部有效的激勵(lì)約束，同時(shí)各 事業(yè)部擁有獨(dú)立、完整的運(yùn)作體系，有助于企業(yè)產(chǎn)品或市場(chǎng)的縱向丌發(fā)和延伸， 組織的靈活性較大，能較好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置。但事業(yè)部本身也存在著 不少的問(wèn)題：機(jī)構(gòu)重疊現(xiàn)象嚴(yán)重。各事業(yè)部所享有的獨(dú)立職能體系通常都帶有嚴(yán) 重的重復(fù)設(shè)霞傾向，從而會(huì)造成管理機(jī)構(gòu)、管理人員數(shù)量上的臃腫、總部與事業(yè) 部間自身利益的差異會(huì)引起人為的信息不對(duì)稱等；各事業(yè)部間的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不 強(qiáng)，劃分過(guò)于明確會(huì)影響部f 7 2 _ 間的橫向交流。 矩陣制又稱規(guī)劃一目標(biāo)結(jié)構(gòu)，也是從傳統(tǒng)職能制的組織形式演變而來(lái)。這種 結(jié)構(gòu)通過(guò)增加一組橫向的目標(biāo)系統(tǒng)，把按職能劃分的管理機(jī)構(gòu)與按產(chǎn)品劃分的項(xiàng) 目小組結(jié)合起來(lái)，使該組織中的每個(gè)成員都接受來(lái)自不同層面的雙重領(lǐng)導(dǎo)，即不 僅要與原職能部門保持專業(yè)性的垂直聯(lián)系，而且還要與項(xiàng)目小組保持基于產(chǎn)品研 制、開(kāi)發(fā)上的橫向聯(lián)系w 。 矩陣制結(jié)構(gòu)能有效加強(qiáng)各職能部門間的橫向聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)跨職能的合作，并對(duì) 外部環(huán)境的變化有較強(qiáng)的適應(yīng)能力和應(yīng)對(duì)能力，靈活性較強(qiáng)。此外這種結(jié)構(gòu)還有 利于企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)力量進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和運(yùn)作，能較好的將專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與對(duì)產(chǎn) 品結(jié)果的責(zé)任感結(jié)合起來(lái)。然而矩陣制必然會(huì)帶來(lái)多頭指揮，容易產(chǎn)生職能部門 與項(xiàng)目小組間的沖突。 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部各有機(jī)組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，亦 可稱組織的各要素相互聯(lián)結(jié)的框架。組織結(jié)構(gòu)是產(chǎn)生組織效率的首要因素。西蒙 曾說(shuō)，有效地開(kāi)發(fā)社會(huì)資源的第一個(gè)條件是“有效的組織結(jié)構(gòu)”。而一個(gè)有效的 組織結(jié)構(gòu)必定是與其技術(shù)和環(huán)境相適應(yīng)的結(jié)構(gòu)。從1 7 7 6 年亞當(dāng)斯密提出分工理 論開(kāi)始，通過(guò)泰勒、福特和斯隆等管理大師的實(shí)際應(yīng)用，職能科層組織形式成為 組織設(shè)計(jì)的固定模式，它是與大批量生產(chǎn)模式相適應(yīng)的一種組織結(jié)構(gòu)。這種傳統(tǒng) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在2 0 世紀(jì)8 0 年代受到挑戰(zhàn)：( 1 ) 顧客的要求越來(lái)越苛刻，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái) 越激烈，大企業(yè)不僅不能及時(shí)滿足顧客多變的需求，而且普遍出現(xiàn)了部門之間協(xié) 調(diào)不力、效率低下、官僚主義嚴(yán)重、缺乏創(chuàng)新精神的靈活性等問(wèn)題。( 2 ) 在兼并 風(fēng)潮中，金字塔式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行需要的巨額費(fèi)用和它為企業(yè)帶來(lái)的效益之間的對(duì) 基十流程管理的紕織冉造研究 比研究受到關(guān)注。( 3 ) 一些大企業(yè)雖然擁有雄厚的資金、技術(shù)和人才實(shí)力，可是 在競(jìng)爭(zhēng)中常常輸于名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)，人們對(duì)大企業(yè)生存的合理性不斷提出疑 問(wèn)。( 4 ) 通訊、交通等發(fā)展迅猛，地區(qū)之間的差距明顯縮短，層層管理的級(jí)次阻 塞企業(yè)信息流動(dòng)，已日益成為企業(yè)的累贅，使企業(yè)喪失許多機(jī)會(huì)。( 5 ) 以電子計(jì) 算機(jī)為核心的信息技術(shù)得到空前發(fā)展，滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。在這一 背景下，根據(jù)組織理論學(xué)家的預(yù)測(cè)，未來(lái)的企業(yè)組織將只益出穩(wěn)定機(jī)械式的 組織轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)化、柔性化、分權(quán)化和信息化的自適應(yīng)有機(jī)式的系統(tǒng)，由一個(gè) 以指揮和控制為基礎(chǔ)的組織變?yōu)橐孕畔榛A(chǔ)的組織。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也將朝著 網(wǎng)絡(luò)化和扁平化的方向發(fā)展”“。 1 3 研究思路 傳統(tǒng)的組織理論把組織看作一個(gè)封閉的系統(tǒng)，其組織結(jié)構(gòu)都是基于勞動(dòng)分工 的傳統(tǒng)層級(jí)式( h i e r a r c h y ) 。這種組織結(jié)構(gòu)以組織自身的管理為目標(biāo)，要求一 切按規(guī)章制度辦事，不允許跨越職能的權(quán)限。對(duì)美國(guó)某金融服務(wù)公司2 3 4 家分支 機(jī)構(gòu)的調(diào)查研究表明，層級(jí)較少的分支機(jī)構(gòu)比層級(jí)較多的分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)更有效 率?！? 由于不考慮企業(yè)外部的環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)等因素，這種組織無(wú)法滿足現(xiàn)代 企業(yè)對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境的需要。現(xiàn)有的流程再造理論主要側(cè)重對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的 分析、核心業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)，對(duì)于流程再造的具體實(shí)施過(guò)程、如何構(gòu)造基于流 程管理的組織體系，沒(méi)有明確的方法論，缺乏理論指導(dǎo)。因此有必要研究基于流 程管理的組織再造。使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)由其相應(yīng)的流程決定“。 本文旨在通過(guò)對(duì)組織再造理論的分析，理清職能管理與流程管理的區(qū)別與聯(lián) 系，試圖建立一種以業(yè)務(wù)流程管理居主導(dǎo)地位，職能管理起到輔助作用的組織， 解決電信企業(yè)的問(wèn)題。本文研究的技術(shù)路線如圖1 2 所示。 基于流程管理的組織再造研究 圖1 2 技術(shù)路線 f i 9 1 2t e c h n i c a lr o u t e 苧主墮堡篁堡塑望堡要墮竺窒 2 流程管理與組織再造的關(guān)系 2 1 組織再造的概念 2 1 1 組織再造的動(dòng)因與目標(biāo) 所謂組織再造是指組織形態(tài)與組織管理的轉(zhuǎn)化或改變，對(duì)此又可以分為兩類 情況。一是從現(xiàn)代化發(fā)展的角度理解組織再造，一是從日常管理的角度理解組織 再造。前者是指?jìng)鹘y(tǒng)的組織形態(tài)與組織管理向現(xiàn)代的組織形念與組織管理轉(zhuǎn)化、 演變與過(guò)渡。從直線制向直線參與制和矩陣制的轉(zhuǎn)變，從集權(quán)制向分權(quán)制的轉(zhuǎn)變， 從功能混沌、角色不分向功能分化、角色分明的轉(zhuǎn)變，所有這些變化都被人們認(rèn) 為是組織現(xiàn)代化發(fā)展的突出特征“。日常管理中的組織再造，指當(dāng)組織面臨危機(jī) 與挑戰(zhàn)時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的改變自身以適應(yīng)生存或發(fā)展需要的應(yīng)變行為，表現(xiàn)為組織 結(jié)構(gòu)的適當(dāng)調(diào)整和管理措旌的適當(dāng)改變?！?。 所有組織再造都是有因而發(fā)的行為，誘發(fā)原因無(wú)非兩個(gè)方面，內(nèi)部原因和外 部原因。組織結(jié)構(gòu)、組織運(yùn)營(yíng)、人員構(gòu)成等方面的變化是推動(dòng)組織再造的內(nèi)部原 因，社會(huì)政治和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化社會(huì)價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展等變化 是推動(dòng)組織再造的外部原因。內(nèi)外情況的變化要求組織系統(tǒng)也發(fā)生相應(yīng)的變化， 否則組織將失去生命力，逐步走向衰落與消亡。 對(duì)于組織再造來(lái)說(shuō)，變革誘因的出現(xiàn)只是潛在的影響，只有當(dāng)變革誘因?yàn)榻M 織管理層或其它組織成員充分理解并轉(zhuǎn)化為變革需求時(shí)，組織再造才成為現(xiàn)實(shí)可 能的事情。明確而強(qiáng)烈的變革動(dòng)機(jī)與要求是實(shí)施組織再造的前提條件。一般說(shuō)， 變革動(dòng)機(jī)可以歸為兩個(gè)基本方面：組織的成長(zhǎng)發(fā)展和個(gè)人的成長(zhǎng)發(fā)展。扭轉(zhuǎn)組織 在對(duì)外活動(dòng)中的被動(dòng)局面，理順組織管理中混亂的秩序、改進(jìn)工作方法，降低工 作成本，穩(wěn)定士氣和統(tǒng)一意志，這些要求都屬于組織成長(zhǎng)發(fā)展方面的動(dòng)機(jī)。增加 收入，獲得尊重，參與管理，取得更多的成就，這些個(gè)人需求都屬于個(gè)人成長(zhǎng)發(fā) 展方面的動(dòng)機(jī)。組織和個(gè)人的這些需求動(dòng)機(jī)往往是在組織內(nèi)外情況發(fā)生變化的情 況形成的。當(dāng)用其它方法不能滿足各方需求時(shí)，組織再造就成為共同的要求了。 組織再造的目標(biāo)最普通是行政管理的改善，即為了實(shí)現(xiàn)縮短生產(chǎn)周期、提高 客戶滿意度、改善產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本等目標(biāo)，制定一系列組織性能指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)， 并采取各種變革活動(dòng)：組織結(jié)構(gòu)的再造，組織運(yùn)行方式的再造。以至于組織激勵(lì) 制度的再造等。這種集中于在企業(yè)運(yùn)營(yíng)上的組織再造最容易被人理解，本文研究 的組織再造主要是這方面的內(nèi)容。 基于流程管理的組織再造研究 第二種目標(biāo)是戰(zhàn)略性能的改善，即為了獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過(guò) 組織能力體現(xiàn)出來(lái)，提高戰(zhàn)略性的組織能力是戰(zhàn)略性組織再造的關(guān)鍵。能力是企 業(yè)的一種抽象復(fù)雜的本性，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者難以對(duì)其進(jìn)行模仿或復(fù)制，這種復(fù)雜的能 力包括獲取客戶需求信息、和滿意程度，潛在客戶的發(fā)掘，銷售人員的培訓(xùn)，工 程師、市場(chǎng)營(yíng)銷人員、生產(chǎn)人員的協(xié)同工作。因此組織再造能幫助企業(yè)獲得持續(xù) 性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2 ，1 2 組織再造的方法 實(shí)現(xiàn)再造目標(biāo)的活動(dòng)往往需要通過(guò)多種不同的手段，一般說(shuō)來(lái)，主要有三種： 政策再造。通過(guò)政策性調(diào)整，改革組織運(yùn)營(yíng)的措施和方向，實(shí)現(xiàn)組織再造目 標(biāo)，這就是政策再造之意。政策再造屬于初級(jí)再造途徑。 激勵(lì)再造。通過(guò)激勵(lì)管理方面的變動(dòng)，改變組織中的工作結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)， 提高組織成員的士氣，進(jìn)而促進(jìn)組織的發(fā)展，這就是激勵(lì)再造之意。激勵(lì)再是又 一種基本的組織再造途徑。它又具體分為人員更新、工作調(diào)配、改進(jìn)薪酬和素質(zhì) 更新四個(gè)主要方面。如組織成員在組織系統(tǒng)中的進(jìn)出流動(dòng)，適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有的人事 安排，尤其是對(duì)一些重要的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)進(jìn)行調(diào)整，改進(jìn)薪酬分配制度、考核制度和 獎(jiǎng)懲制度，改變或提高組織成員的工作能力、作風(fēng)修養(yǎng)、思想意識(shí)和價(jià)值觀念等。 一般說(shuō)來(lái)，激勵(lì)再造對(duì)組織再造的影響是間接的，為組織再造作基礎(chǔ)性準(zhǔn)備，立 足于對(duì)組織再造發(fā)揮深遠(yuǎn)的影響。 結(jié)構(gòu)再造。即組織結(jié)構(gòu)的再造，指通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)中目標(biāo)體系、部門體系和 權(quán)力體系的調(diào)整進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織再造的目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)再造是實(shí)現(xiàn)組織再造的最直 接，最重要和最基本的方式。 目標(biāo)體系的調(diào)整包括職能目標(biāo)調(diào)整和工作目標(biāo)調(diào)整兩部分。其中工作目標(biāo)的 調(diào)整是與激勵(lì)再造和組織再造技術(shù)相關(guān)聯(lián)。一個(gè)組織在社會(huì)生活中所起的具體作 用稱作職能，職能是構(gòu)造一個(gè)社會(huì)組織的基礎(chǔ)因素。社會(huì)組織的重大變革往往也 是植根于組織職能的轉(zhuǎn)變。組織職能的轉(zhuǎn)變必然會(huì)推動(dòng)組織中部門體系和權(quán)力體 系發(fā)生重大改變。組織職能不變，則部門體系和權(quán)力體系的任何改變都只能是有 限的調(diào)整。組織職能的轉(zhuǎn)變往往要受到社會(huì)發(fā)展大趨勢(shì)的影響，認(rèn)清社會(huì)發(fā)展的 大趨勢(shì)，適時(shí)推進(jìn)組織的職能轉(zhuǎn)變，這是組織再造的一項(xiàng)重要任務(wù)。 部門體系的變動(dòng)是組織結(jié)構(gòu)再造的第二重要方面。傳統(tǒng)的社會(huì)組織大多由上 而下地統(tǒng)一劃分管理層次和管理幅度，每個(gè)組織內(nèi)部都有一個(gè)金字塔型部門結(jié) 1 0 基于流程管理的組織冉造研究 構(gòu)?，F(xiàn)代社會(huì)組織在部門結(jié)構(gòu)再造中呈現(xiàn)出多種變化趨勢(shì)：會(huì)字塔型、事業(yè)部體 制、矩陣式組織結(jié)構(gòu)等。 權(quán)力體系調(diào)整是組織結(jié)構(gòu)再造的第三個(gè)重要方面，有關(guān)的變化主要呈現(xiàn)為兩 種趨勢(shì)：第一，各社會(huì)組織逐步由單純的直線型權(quán)力關(guān)系向直線關(guān)系與參謀關(guān)系 相交織的狀態(tài)，參謀型權(quán)力關(guān)系的作用f 1 益加強(qiáng)。第二，各種社會(huì)組織程度不同 地從集權(quán)走向分權(quán)，組織內(nèi)部的普通成員更多地參與了組織管理工作，統(tǒng)的管 理權(quán)力發(fā)生橫向或縱向的分解，橫向分解的權(quán)力將由地位平等的不同機(jī)關(guān)所享 有；縱向分解的權(quán)力將在組織內(nèi)不同的管理層中按照一定的授權(quán)程序進(jìn)行分配， 從趨勢(shì)上看，授予下級(jí)的權(quán)力正在逐步增加“。 實(shí)現(xiàn)組織再造的方式有以下幾種：從組織內(nèi)部推動(dòng)組織再造的動(dòng)力方向分 析，可分為自上而下變革和自下而上變革兩種情況；從組織再造的速度分析，可 形成漸變與突變兩種情況。自上而下的變革是指由組織中首腦層下決心推動(dòng)的變 革，動(dòng)力來(lái)自于組織上方，其特點(diǎn)是有組織、有計(jì)劃、有秩序、有利于控制變革 局面，保持必要的穩(wěn)定。自下而上的變革是由組織中普通成員或被管理者所推動(dòng) 的變革，動(dòng)力來(lái)自于組織下層，特點(diǎn)是突發(fā)性強(qiáng)、計(jì)劃性弱、上下結(jié)合困難、局 面不好控制。 組織漸變是指逐步地推進(jìn)組織再造，逐步地逼進(jìn)變革目標(biāo)，變革是一個(gè)漫長(zhǎng) 的過(guò)程。漫長(zhǎng)的變革沖擊較小，有利于秩序的穩(wěn)定和局勢(shì)的控制，但是依賴于長(zhǎng) 期穩(wěn)定的環(huán)境。組織突變是指急速地推進(jìn)組織再造，盡快地邁向變革目標(biāo)a 這種 作法沖擊猛烈，瞬間戰(zhàn)果明顯，不過(guò)往往給善后工作帶來(lái)許多意想不到的困難， 突變能迅速打開(kāi)局面，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 大部分組織再造是運(yùn)營(yíng)性變革和戰(zhàn)略性變革。然而，最困難的、最具挑戰(zhàn)性 的，并且也是具有最大潛在價(jià)值的變革是組織的學(xué)習(xí)能力變革，學(xué)習(xí)型組織”“是 這種變革的主要目的。顯然，這種涉及到人的深層次心理的變革具有相當(dāng)大的難 度，需要耗費(fèi)更多的時(shí)間，在能確定成功與失敗之前，企業(yè)需要經(jīng)歷多次的失敗 與考驗(yàn)，但是一旦成功，企業(yè)的投入往往能獲得超乎預(yù)想的回報(bào)。 2 2 流程管理( b p m ) 的概念 2 2 1 流程與流程管理 根據(jù)牛津英語(yǔ)大字典對(duì)流程的定義，流程是指?jìng)€(gè)或一系列有規(guī)律的行 動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)單個(gè)或一系列 基于流程管理的組織再造研究 連續(xù)的操作。其他的定義有： 邁克爾哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的 活動(dòng)?！啊?t h 達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定 的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。“” a l 斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商 關(guān)系。m ， h - j - 約翰遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它 增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出接收者更為有效的輸出。n m 不同的定義強(qiáng)調(diào)了不同的要點(diǎn)，但歸結(jié)起來(lái)可以發(fā)現(xiàn)，“流程”的定義包括 了這六個(gè)要素：輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用( 即結(jié)構(gòu)) 、輸出結(jié)果、顧客、 價(jià)值。 企業(yè)流程指企業(yè)如果擁有或者可以配置相應(yīng)的資源( 要做什么事情，取決于 能否擁有或者可以配置做此事情所需要的資源一誰(shuí)來(lái)做、用什么做) ，那么在所 配置資源的平臺(tái)上，企業(yè)做此事情的方法表現(xiàn)為所有的企業(yè)流程。企業(yè)流程是為 滿足顧客的需求和實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身目標(biāo)，在企業(yè)的邏輯思維模式( 企業(yè)與環(huán)境、企 業(yè)內(nèi)部等等的邏輯關(guān)系) 指導(dǎo)和現(xiàn)有的資源條件下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的一系列活動(dòng) 的實(shí)際過(guò)程。 企業(yè)的工作流程可以分為經(jīng)營(yíng)流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)流程的內(nèi)容為：價(jià)值、目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配置計(jì)劃、基本流 程確定及考評(píng)政策和原則。企業(yè)管理流程內(nèi)容包括：人力資源管理流程、技術(shù)及 設(shè)施管理流程、質(zhì)量管理流程、財(cái)務(wù)管理流程及考評(píng)管理流程等。企業(yè)業(yè)務(wù)流程 包括：市場(chǎng)營(yíng)銷流程、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)流程、生產(chǎn)工作流程、質(zhì)量管理流程、銷售管理 流程、儲(chǔ)運(yùn)管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、服務(wù)管理流程等。 本論文以下內(nèi)容所稱流程，除非特殊注明均指企業(yè)業(yè)務(wù)流程。 流程管理就是這樣的一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值， 形成一套“認(rèn)識(shí)流程、建立流程、運(yùn)作流程、優(yōu)化流程”的體系，并在此基礎(chǔ)上， 開(kāi)始一個(gè)再認(rèn)識(shí)流程的新的循環(huán)，同時(shí)也有著流程描述與流程改進(jìn)等一系列方 法、技術(shù)與工具。雖然“流程管理”不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能夠有 力推動(dòng)企業(yè)取得成功，達(dá)成使命。下圖2 1 就是紿出了這樣的一種從“流程的視 角來(lái)理解管理”的邏輯o ”：企業(yè)的使命是企業(yè)為什么存在的原因，這個(gè)原因就在 于能夠創(chuàng)造為顧客認(rèn)可的價(jià)值，那么是誰(shuí)在為顧客創(chuàng)造價(jià)值呢，是銷售部門嗎? 1 2 一塋主墮堡篁些塑里堡墨堡堡塑 是財(cái)務(wù)部門嗎? 是企業(yè)的一把手嗎? 不，是一個(gè)團(tuán)體按照活動(dòng)的規(guī)則在創(chuàng)造價(jià) 值a 也就是說(shuō)：為顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程。這樣管理的重心就發(fā)生了轉(zhuǎn)移， 問(wèn)題不在工作本身，也不在工作的人，而是在整個(gè)流程的結(jié)構(gòu)。 4 、優(yōu)異的流程需要優(yōu)異的流程管理 、企業(yè)的成功來(lái)源于優(yōu)異的流程 給顧客創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)的流程 的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值 圖2 1 從“流程的視角來(lái)理解管理”的邏輯圖 f i 9 2 1l o g i cf i go f a d m i n i s t r a t i o n f r o mt h ev i e wo f p r o c e s s ” 企業(yè)價(jià)值和目標(biāo)決定流程的方向。企業(yè)資源即組織資源( 人、價(jià)值、思維、 能力、結(jié)構(gòu)) 和技術(shù)資源( 材料、設(shè)備、信息) 是企業(yè)流程運(yùn)行的支撐力量。企 業(yè)運(yùn)行于流程之中，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)活動(dòng)都表現(xiàn)為各種流程，這些流 程最終輸出的是企業(yè)交付給顧客的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)流程管理最終決定企業(yè)價(jià)值 和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，決定企業(yè)資源配置的績(jī)效，決定企業(yè)的實(shí)際收益。因此，企業(yè)業(yè) 務(wù)流程管理b p m 是企業(yè)管理的基石。 2 2 2 流程管理( b p m ) 的思想原則 所謂流程管理的思想原則，是指人們對(duì)流程管理的本質(zhì)及其內(nèi)在規(guī)律的一些 基本看法，是解決流程問(wèn)題的指導(dǎo)思想。歸納起來(lái)有如下原則： 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該任務(wù)流程為中心，而不是以職能為中心的原則。流程管理強(qiáng)調(diào) 打破原有的職能界限和任務(wù)劃分，盡可能將跨越不同職能部門，將由不同專業(yè)人 員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來(lái)，合并成一個(gè)或幾個(gè)任務(wù)，由團(tuán)隊(duì)來(lái)完成。這種集成 與合并其實(shí)是對(duì)員工素質(zhì)提出更高要術(shù)。需要說(shuō)明的是，企業(yè)活動(dòng)的集成并不是 越多越好。過(guò)份的活動(dòng)集成反而會(huì)降低運(yùn)作效率，企業(yè)活動(dòng)的集成較適和于那些 “親和力”較高的活動(dòng)，即資源處理聯(lián)系緊密，信息交互頻繁的活動(dòng)。 基于流程管理的組織再造研究 讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程的原則。過(guò)去由于專業(yè)精細(xì)分 工，企業(yè)的各個(gè)專業(yè)化部門只做一項(xiàng)工作，同時(shí)又是其他部門的顧客，這往往增 加了流程的管理成本。當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時(shí)，大大消除 了原有各個(gè)工作界面之間的摩擦，減少了管理費(fèi)用。但這并不意味著取消所有的 專業(yè)部門的專業(yè)職能，具體如何安排，還是以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)。 將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去的原則。過(guò)去大部分企業(yè) 都建立了這樣一些部門，他們的工作僅僅是收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。這 種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為底層組織的員工沒(méi)有能力處理他們產(chǎn)生的信 息。而今伴隨著i t 的運(yùn)用和員工素質(zhì)的提高，信息不再是一種特權(quán)，信息處理 工作完全可由低層組織的員工自己完成“。 將各地分散的資源視為一體的原則。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長(zhǎng)期困擾企業(yè)的問(wèn) 題。集權(quán)的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)則是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設(shè)備、 資余等資源分散開(kāi)來(lái)，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來(lái)冗員、官僚主義 和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫(kù)、遠(yuǎn)程通訊網(wǎng)絡(luò)以及信息分布處理系統(tǒng)，人 們不再為“魚(yú)和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)得同 時(shí)，獲得規(guī)模效益。 將并行工作聯(lián)系起來(lái)，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出的原則。存在兩種形式的 并行，一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作，另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作， 而這些工作最終必須組合到一起。 使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序的原則。在大多 數(shù)的企業(yè)中，工作的執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開(kāi)的。這是基于傳統(tǒng)的假 設(shè)，即認(rèn)為一線工人既沒(méi)有時(shí)間，也沒(méi)有意愿去監(jiān)控流程，同時(shí)他們也沒(méi)有足夠 的知識(shí)和眼界做出決策。這種假設(shè)構(gòu)成了整個(gè)盒字塔管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今，信 息技術(shù)和專家系統(tǒng)拓展了人們的知識(shí)，使得一線的工作者可以自行決策，在流程 中建立控制。這就為壓縮管理層次和實(shí)現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦員工 成為自我管理、自我決策者的時(shí)候，金字塔式的組織結(jié)構(gòu)以及伴隨它的效率低下 和官僚主義也都會(huì)改變。 流程多樣化的原則。傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成了統(tǒng)一風(fēng)格、統(tǒng) 一程序的流程。所有輸入，無(wú)論難易、大小、緩急都遵循統(tǒng)一流程進(jìn)行。統(tǒng)一流 程把常規(guī)和特例混雜在一起，運(yùn)轉(zhuǎn)復(fù)雜，速度遲緩，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)多元化合需求 多變化的發(fā)展。為主動(dòng)適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，流程管理支持流程多樣化，企業(yè)可以 根據(jù)不同的市場(chǎng)、不同的輸入、不同的形式制定具體的流程。對(duì)于同一輸入，首 4 一 苧主墮堡篁墨竺絲塑墨壟旦莖 先確定最合適的流程，然后按照流程運(yùn)行，使對(duì)輸入的處理能通過(guò)最節(jié)約的流程 完成，即提高處理速度。由降低成本 單點(diǎn)接觸顧客的原則。為了做到對(duì)顧客負(fù)責(zé)，及時(shí)滿足顧客的需求，改變傳 統(tǒng)的多點(diǎn)接觸顧客但實(shí)際上又無(wú)人負(fù)責(zé)的局面，企業(yè)需要讓流程“單點(diǎn)接觸顧 客”，即企業(yè)和顧客只有一個(gè)聯(lián)系點(diǎn)一業(yè)務(wù)專管員或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)入。如果流程較為 復(fù)雜或過(guò)于分散，需要一名業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人作為緩沖器，與顧客打交道。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人 還應(yīng)該能實(shí)際使用流程中所有的信息系統(tǒng)，有能力與流程的其他執(zhí)行人員保持聯(lián) 系并相互協(xié)助工作。 從信息來(lái)源地一次性的獲取信息的原則。信息的一次性獲取和信息共享，避 免了由于信息傳遞及信息需求的多樣化給企業(yè)造成的延遲、輸入錯(cuò)誤和額外成 本。 2 3 基于流程管理的組織再造的必要性 2 0 世紀(jì)8 0 年代以后，國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生重大變化。3 c 因素與3 i 環(huán)境一即 顧客、競(jìng)爭(zhēng)、改變與信息、企業(yè)的國(guó)際化以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，引領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入 到一個(gè)全新領(lǐng)域，加速全球化的市場(chǎng)，使競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，傳統(tǒng)企業(yè)的組織形式 嚴(yán)重制約其發(fā)展。2 0 世紀(jì)9 0 年代以后，企業(yè)所面臨的主要環(huán)境變化有：顧客對(duì) 產(chǎn)品的質(zhì)量、時(shí)間更加關(guān)注；雇員的能力和態(tài)度的變化、工作結(jié)構(gòu)的變化、報(bào)酬 機(jī)制的變化；環(huán)境問(wèn)題曰益突出；本國(guó)市場(chǎng)前景堪憂；技術(shù)創(chuàng)新速度加快和產(chǎn)品 生命周期縮短。這些環(huán)境的變化促使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在組織管理的過(guò)程中實(shí)施戰(zhàn)略 性思維的轉(zhuǎn)變，即從職能中心論轉(zhuǎn)到流程中心論。 組織競(jìng)爭(zhēng)力雙因素理論的提出使基于流程的思考成為必然。受f 赫斯伯格 ( f r e d e r i c k h e r z b e r g ) 關(guān)于個(gè)體行為激勵(lì)的雙因素理論啟發(fā)，喬皮珀特 ( t o e p e p p a r d ) 與菲利普羅蘭( p h i l i p r o w l a n d ) 將影響競(jìng)爭(zhēng)力水平的因素分 為兩類：保健因素與競(jìng)爭(zhēng)銳度因素。保健因素包括產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)含量、成本與 價(jià)格等，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力存在的基礎(chǔ)。當(dāng)前不確定因素地位不斷增加的環(huán)境下，僅 僅捐j 有保健因素，并不能使企業(yè)擁有區(qū)別于其他企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保健因素的 存在至多只能使企業(yè)不弱于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。競(jìng)爭(zhēng)銳度因素指的是企業(yè)顧客關(guān)系處理 能力，如當(dāng)前提的比較多的顧客滿意戰(zhàn)略( c s ) 、顧客關(guān)系管理( c r m ) 等，這是 企業(yè)獲取不同于其他企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵。在傳統(tǒng)職能觀的引導(dǎo)下，組織往 往將過(guò)多的注意力集中于保健因素的獲取與保有，而競(jìng)爭(zhēng)銳度因素的獲得則要求 基于流程管理的組織再造研究 企業(yè)必須采取一種流程式的思考方式，顧客是流程的始端和末端，良好的顧客關(guān) 系處理能力來(lái)源于經(jīng)營(yíng)全部過(guò)程的組織管理的流程能力。 組織成為業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的推動(dòng)力量。組織作為業(yè)務(wù)流程的主體，推動(dòng)著業(yè)務(wù) 流程的運(yùn)行。組織由不同利益、不同思維方式、不同溝通習(xí)慣和行為特點(diǎn)的不同 類型成員組成，由此而搭建的組織利益結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)，形成了組織的價(jià)值取向、 思維方式、權(quán)利與結(jié)構(gòu)模式、溝通和運(yùn)作風(fēng)格。組織的價(jià)值取向和思維方式是企 業(yè)生存發(fā)展的主導(dǎo)力量，它決定了企業(yè)組織的目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配置計(jì)劃及 結(jié)構(gòu)，從而確定了企業(yè)的基本流程。組織的權(quán)利與結(jié)構(gòu)模式、溝通方式?jīng)Q定了企 業(yè)的實(shí)際運(yùn)行流程和能力。因此，作為業(yè)務(wù)流程主體的組織是業(yè)務(wù)流程運(yùn)行質(zhì)量 的推動(dòng)力量，組織的員工、組織結(jié)構(gòu)和組織文化( 價(jià)值取向、觀念、思維方式) 是業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計(jì)質(zhì)量的核心制約因素。 工作流程的優(yōu)化需要組織建立在流程管理基礎(chǔ)上。對(duì)于所有組織，無(wú)論基于 流程還是基于職能，流程都是一種客觀存在并植根于組織結(jié)構(gòu)之中。二者的不同 在于：前者更注重工作流程，即工作是如何被完成的，是否有更快的方法：而后 者將焦點(diǎn)集中于組織的職能特征，即各部門是如何完成工作的。在組織流程中， 許多流程步驟可以簡(jiǎn)化而并不影響工作完成，這些可以簡(jiǎn)化的步驟稱為非增值性 工作，可將以上描述簡(jiǎn)化為如下公式：組織流程一非增值性工作= 工作流程。正因 為非增值性工作的存在，使得