如何編制企業(yè)的全面預(yù)算.docx

如何編制企業(yè)的全面預(yù)算一、全面預(yù)算編制的內(nèi)容全面預(yù)算編制的內(nèi)容包括兩大塊：第一，業(yè)務(wù)預(yù)算，如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算等；第二，財(cái)務(wù)預(yù)算，如資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)報(bào)表等。二者之間的關(guān)系是沒(méi)有業(yè)務(wù)預(yù)算就不會(huì)有財(cái)務(wù)預(yù)算，所以預(yù)算不僅僅是財(cái)務(wù)部的事情，更是全體員工的事情。全面預(yù)算的編制需要各部門一同完成，財(cái)務(wù)部起到支持與輔導(dǎo)作用。其他部門需要給財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部需要輔導(dǎo)和講解如何填寫表格、填寫依據(jù)是什么和如何獲取填寫數(shù)據(jù)。如果所有預(yù)算都由財(cái)務(wù)部編制，即便財(cái)務(wù)部能夠盡職盡責(zé)按時(shí)完成，最終其他部門也不會(huì)認(rèn)可這份預(yù)算。圖1 銷售預(yù)算圖1概括地說(shuō)明了以銷售預(yù)算為核心的預(yù)算模式：銷售預(yù)算結(jié)合存耗預(yù)算提出生產(chǎn)預(yù)算，通過(guò)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、存耗預(yù)算得出采購(gòu)預(yù)算。二、全面預(yù)算編制的程序1.準(zhǔn)備階段第一，召開預(yù)算啟動(dòng)大會(huì)。公司每年編制預(yù)算時(shí)，為了凝聚共識(shí)，使各部門全員參與，都要明確告訴各部門公司全面預(yù)算已經(jīng)啟動(dòng)，讓各部門清楚今年公司編制預(yù)算的原因及預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、方針和思想等。第二，確定公司的預(yù)算編制大綱。預(yù)算編制大綱是預(yù)算編制的藍(lán)圖，包括預(yù)算的目標(biāo)、方法、編制程序和編制的組織架構(gòu)，公司要將每一項(xiàng)內(nèi)容都界定清楚。2.編制階段編制預(yù)算時(shí)，每一階段、每一節(jié)點(diǎn)的銜接合理與否決定著預(yù)算執(zhí)行效果的好壞。在整個(gè)預(yù)算過(guò)程中，編制時(shí)間雖然占的比重很小，但卻能決定預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。3.初審階段 各部門把預(yù)算草案提交上來(lái)后，預(yù)算管理委員或預(yù)算管理部要對(duì)各部門上交的預(yù)算草案進(jìn)行初審，查看是否符合公司的編制規(guī)范，此階段不需要許多人參加。比如，預(yù)算表中應(yīng)該填寫“銷售收入”，有些部門卻將其填寫成“銷售量”。預(yù)算管理委員或者預(yù)算管理部需要將不符合公司編制標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算草案返回原部門重新編制。4.執(zhí)行階段預(yù)算的執(zhí)行階段由財(cái)務(wù)部或預(yù)算管理部主導(dǎo)，相關(guān)部門一起參加，對(duì)各部門預(yù)算的可執(zhí)行性提出質(zhì)疑，討論該預(yù)算是否全面、可行、科學(xué)、重要等。由于很多預(yù)算在編制時(shí)都是部門負(fù)責(zé)人趕忙寫一個(gè)預(yù)算數(shù)字，不管是否合理，就告知領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)預(yù)算表已經(jīng)上交，如果在執(zhí)行階段不認(rèn)真審查，就會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果存在隱患。所以說(shuō)，執(zhí)行是控制預(yù)算質(zhì)量的一個(gè)關(guān)鍵階段。5.決策下發(fā)預(yù)算決策被審核通過(guò)后就到達(dá)下發(fā)階段，通常早每年的12月底之前完成。公司要明確對(duì)各部門的要求與職責(zé)，并嚴(yán)格執(zhí)行。6.業(yè)績(jī)合同決策下發(fā)之后，公司要把預(yù)算指標(biāo)以及各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)形成一份業(yè)績(jī)合同，這份業(yè)績(jī)合同需要逐級(jí)簽定，如總經(jīng)理與部門經(jīng)理簽、部門經(jīng)理與職員簽，每一級(jí)的工作開展都圍繞著這個(gè)業(yè)績(jī)合同進(jìn)行，讓所有人對(duì)業(yè)績(jī)合同負(fù)責(zé)。此時(shí)，業(yè)績(jī)合同便轉(zhuǎn)化成績(jī)效考核的數(shù)據(jù)來(lái)源。三、全面預(yù)算編制十步法全面預(yù)算編制的十步法包括：第一，制訂戰(zhàn)略與計(jì)劃，要明確公司3-5年內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)或發(fā)展愿景；第二，編制預(yù)算大綱，當(dāng)公司有自己的年度預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)，各部門需要依據(jù)年度預(yù)算目標(biāo)來(lái)執(zhí)行預(yù)算；第三，編制銷售與應(yīng)收賬款的預(yù)算，公司有銷售目標(biāo)，銷售部按照銷售目標(biāo)編制預(yù)算，如銷售量、銷售的產(chǎn)品、銷售價(jià)格、回款、銷售費(fèi)用等；第四，編制生產(chǎn)預(yù)算，根據(jù)公司的銷售量以及公司的庫(kù)存控制政策得出公司的生產(chǎn)產(chǎn)量；第五，編制采購(gòu)預(yù)算，例如公司生產(chǎn)產(chǎn)品需要采購(gòu)原材料，所以要做原材料的采購(gòu)預(yù)算；第六，編制生產(chǎn)成本預(yù)算，例如公司產(chǎn)品產(chǎn)量1000臺(tái)，根據(jù)生產(chǎn)材料價(jià)格與直接人工制造費(fèi)用可以計(jì)算出公司的生產(chǎn)成本；第七，編制運(yùn)營(yíng)成本預(yù)算；第八，編制資本預(yù)算，資本包括內(nèi)部投資與外部投資，投資的收益率如何，企業(yè)在投資前需要做預(yù)算；第九，編制現(xiàn)金預(yù)算；第十，預(yù)計(jì)報(bào)表編制。1.戰(zhàn)略規(guī)劃制訂制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，公司需要明確以下七方面內(nèi)容：行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)很多企業(yè)在發(fā)展中有波動(dòng)周期，周期頂峰與周期波谷對(duì)管理的要求不同。所以管理者清楚企業(yè)所處態(tài)勢(shì)是向上還是向下，以及不同態(tài)勢(shì)時(shí)公司應(yīng)該如何執(zhí)行預(yù)算。顧客顧客是企業(yè)的第一資源，如果顧客的消費(fèi)需求發(fā)生改變，公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程就需要隨之改變。如果企業(yè)生產(chǎn)和研發(fā)的產(chǎn)品不能滿足顧客需求，就會(huì)造成產(chǎn)品滯銷，從而導(dǎo)致公司預(yù)算無(wú)法達(dá)成。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的改變會(huì)使公司的經(jīng)營(yíng)策略發(fā)生改變。如果企業(yè)管理者不能預(yù)知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的改變，后果將非常嚴(yán)重。需要注意的是，與其被動(dòng)改變，不如主動(dòng)迎接改變，這樣反而會(huì)產(chǎn)生截然不同的效果。供應(yīng)商企業(yè)有三項(xiàng)表外資產(chǎn)，分別是人力資源、客戶資源、供應(yīng)商資源。人力資源。人力資源無(wú)法從資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表上看到，所以經(jīng)常被企業(yè)管理者忽視?？蛻糍Y源。顧客是企業(yè)的第一資源，也是企業(yè)重要的資產(chǎn)，對(duì)顧客的盤點(diǎn)是非常重要的。盤點(diǎn)內(nèi)容包括某個(gè)季度公司流失了多少客戶、增加了多少客戶、流失客戶的級(jí)別和原因分別是什么、流失客戶怎么補(bǔ)救等。供應(yīng)商資源。供應(yīng)商不僅是企業(yè)緊密的戰(zhàn)略合作伙伴，也是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。穩(wěn)定的供應(yīng)商能保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定，從而提升顧客的滿意度。所以說(shuō)，對(duì)供應(yīng)商的管控也是非常重要的。核心技術(shù)發(fā)展當(dāng)今時(shí)代很多行業(yè)都面臨互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達(dá)的問(wèn)題，例如網(wǎng)購(gòu)在20世紀(jì)80年代算得上是遙不可及的事物，現(xiàn)在卻成為了一種流行趨勢(shì)，對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)。所以說(shuō)，公司掌握行業(yè)核心技術(shù)發(fā)展方向是非常關(guān)鍵的。法律環(huán)境法律環(huán)境是指國(guó)家政策是鼓勵(lì)還是限制，這對(duì)企業(yè)發(fā)展非常重要。企業(yè)只有從事國(guó)家政策倡導(dǎo)的行業(yè)才會(huì)有前途，如果企業(yè)從事的行業(yè)是高污染的，國(guó)家已經(jīng)開始限制該行業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)還加大投入，結(jié)果只能是投入越多回報(bào)越小。人力資源企業(yè)的核心人才是誰(shuí)，核心人才有沒(méi)有異動(dòng)，企業(yè)未來(lái)的發(fā)展需要什么樣的人才，企業(yè)是否具備這樣的人才等，這些都是企業(yè)在做商業(yè)分析時(shí)需要考慮的問(wèn)題。2.年度計(jì)劃與年度目標(biāo)公司發(fā)展戰(zhàn)略確定下來(lái)之后需要逐個(gè)落實(shí)，中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃的是公司3-5年內(nèi)的發(fā)展，公司需要把戰(zhàn)略劃分為年度目標(biāo)，逐年實(shí)現(xiàn)大戰(zhàn)略。十個(gè)內(nèi)容年度計(jì)劃和年度目標(biāo)包括十個(gè)內(nèi)容：外部經(jīng)營(yíng)狀況分析、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)狀況分析、機(jī)會(huì)與威脅的對(duì)應(yīng)、設(shè)定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、確立年度基本策略、組織優(yōu)化目標(biāo)策略、營(yíng)銷目標(biāo)策略計(jì)劃、生產(chǎn)目標(biāo)策略計(jì)劃、研究目標(biāo)策略計(jì)劃、設(shè)備投資策略計(jì)劃、人力資源策略計(jì)劃、其他部門策略計(jì)劃。細(xì)分目標(biāo)圖2 年度計(jì)劃的細(xì)分目標(biāo)目標(biāo)利潤(rùn)。企業(yè)追求的根本是資金加利潤(rùn)，目標(biāo)利潤(rùn)的確定方法有兩種：一是量本利的分析方法，；二是總資產(chǎn)回報(bào)率法，假如公司資產(chǎn)有100萬(wàn)，公司期望的回報(bào)率為20%，目標(biāo)利潤(rùn)100萬(wàn)20%20萬(wàn)。公司有了目標(biāo)利潤(rùn)，開始進(jìn)入下一階段，制定年度的銷售額。根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)，公司可以通過(guò)有多種方法得出年度的銷售額。例如銷售利潤(rùn)率，假設(shè)公司的目標(biāo)利潤(rùn)為3000萬(wàn)，銷售利潤(rùn)率為30%， 。目標(biāo)銷量。公司確定目標(biāo)銷售額后，需要進(jìn)一步確定目標(biāo)銷量，因?yàn)殇N售額最終由銷量實(shí)現(xiàn)。當(dāng)公司產(chǎn)品為單一品種時(shí)，。假如公司的產(chǎn)品為多品種，這時(shí)應(yīng)該考慮產(chǎn)品政策的問(wèn)題。例如公司有3個(gè)產(chǎn)品，分別為A產(chǎn)品、B產(chǎn)品、C產(chǎn)品，公司需要根據(jù)A、B、C三個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位來(lái)分配，主打產(chǎn)品的市場(chǎng)占有份額比重應(yīng)該略高，邊緣產(chǎn)品應(yīng)該略低，如A產(chǎn)品占30%、B產(chǎn)品占60%、C產(chǎn)品10%。對(duì)于1個(gè)億的銷售額來(lái)說(shuō)，A產(chǎn)品為0.3億，B產(chǎn)品為0.6億，C產(chǎn)品為0.1億。此時(shí)再根據(jù)公式分別計(jì)算每種產(chǎn)品的銷量。目標(biāo)成本和目標(biāo)費(fèi)用。計(jì)算方法有兩種：一是倒擠法，由于，在知道銷售額和利潤(rùn)的前提下，目標(biāo)成本和費(fèi)用就不難計(jì)算了；二是通過(guò)其他財(cái)務(wù)指標(biāo)，假設(shè)銷售費(fèi)用率為5%，銷售成本率為60%，管理費(fèi)用為5%，加起來(lái)為70%，毛利率為30%。假如銷售額為1個(gè)億，產(chǎn)品成本就為6000萬(wàn)，銷售費(fèi)用為500萬(wàn)，管理費(fèi)用為500萬(wàn)。預(yù)算編制的過(guò)程是最為核心的環(huán)節(jié)，有了以上各種指標(biāo)，公司的宏偉藍(lán)圖被輕松勾勒出來(lái)，各部門要圍繞這個(gè)藍(lán)圖進(jìn)行預(yù)算分解，環(huán)環(huán)相扣，齊心協(xié)力共同完成目標(biāo)。年度預(yù)算編制大綱年度目標(biāo)制定好之后，預(yù)算管理委員會(huì)就會(huì)出臺(tái)年度預(yù)算的編制大綱。公司是否編制這份大綱，可以從企業(yè)規(guī)模大小出發(fā)，企業(yè)規(guī)模較大時(shí)一定要有年度預(yù)算編制大綱，企業(yè)規(guī)模較小時(shí)則可以簡(jiǎn)化。通常而言，年度預(yù)算編制大綱包括以下方面內(nèi)容：總綱?？偩V是預(yù)算編制大綱的基本原則，是預(yù)算編制大綱的骨干和靈魂?？偩V一般分為三方面內(nèi)容：預(yù)算要達(dá)到的目標(biāo)、公司年度經(jīng)營(yíng)方針、預(yù)算編制的指導(dǎo)思想。預(yù)算編制的組織領(lǐng)導(dǎo)。編制預(yù)算大綱時(shí)要明確公司預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要將責(zé)任落實(shí)到機(jī)構(gòu)和個(gè)人。預(yù)算編制方法與要求。當(dāng)公司做全面預(yù)算時(shí)，每人有不同的預(yù)算方法和不同的預(yù)算內(nèi)容，所以公司必須在預(yù)算的編制大綱中明確每一模塊采用的方法，使公司的預(yù)算編制大綱更具指導(dǎo)性，讓各部門都知道編制什么和如何編制。例如某部門拿到費(fèi)用預(yù)算后，應(yīng)該采用增量預(yù)算還是零基預(yù)算，在編制大綱應(yīng)明確指出方法。預(yù)算和審批程序。年度預(yù)算編制大綱要明確每一步做什么，每步對(duì)應(yīng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)及審批環(huán)境。預(yù)算編制的時(shí)間安排與要求。預(yù)算編制的時(shí)間安排與要求，不要泛泛而談，如“10月下旬”，一定要是一個(gè)具體的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。預(yù)算表的填寫說(shuō)明與要求。隨著企業(yè)的發(fā)展與各項(xiàng)要求的提升，預(yù)算表格也在優(yōu)化當(dāng)中逐漸升級(jí)，企業(yè)對(duì)表格的相關(guān)說(shuō)明也要做到與時(shí)俱進(jìn)。附件。附件一般包含兩項(xiàng)內(nèi)容：一是編制的相關(guān)政策，如假設(shè)基本前提和定額相關(guān)資料；二是編制預(yù)算表格的格式。3.銷售預(yù)算編制檢討編制銷售預(yù)算前要注意檢討以下幾點(diǎn)內(nèi)容：銷售政策。編制銷售預(yù)算時(shí)，公司要先檢討自身的銷售政策是否合理，如發(fā)現(xiàn)不合理之處，就要做出相應(yīng)調(diào)整。信用政策。公司的信用政策一般分為兩項(xiàng)內(nèi)容：一是信用期限，例如公司給客戶的信用期限去年是30天，今年就要考慮對(duì)信用期限壓縮還是延長(zhǎng)，壓縮和延長(zhǎng)的理由分別是什么；二是信用額度，例如公司給某客戶的額度是30萬(wàn)，今年給30萬(wàn)還是給40萬(wàn)取決于對(duì)方的信用。這兩個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)影響公司應(yīng)收賬款的回收管控，所以在編制銷售預(yù)算前要作檢討。定價(jià)機(jī)制。公司需要檢討競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格的變化即公司所屬行業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格的變化?？蛻粽摺７治霭l(fā)現(xiàn)，并不是所有客戶都是上帝，在眾多客戶中，真正有貢獻(xiàn)的客戶永遠(yuǎn)遵循“二八原則”。所以客戶政策就是明確公司應(yīng)該優(yōu)化哪些客戶、確保哪些客戶，不把有貢獻(xiàn)的客戶優(yōu)化掉。渠道政策。公司的銷售任務(wù)是靠渠道實(shí)現(xiàn)的，即使在同一個(gè)城市，每個(gè)公司渠道的類型也會(huì)有所不同。公司在編制銷售預(yù)算前，就要考慮清楚渠道拓展的重點(diǎn)。例如公司現(xiàn)在的市場(chǎng)為一級(jí)，是否需要二三級(jí)市場(chǎng)，拓展方向如何，會(huì)帶來(lái)什么好處等。廣告促銷政策。廣告促銷可以影響銷售額度和銷售費(fèi)用，公司要檢討廣告促銷的策略，如去年在哪些方面投入了廣告、廣告效果如何等。銷售人員與業(yè)績(jī)提成策略。如銷售人員是否需要優(yōu)化、薪酬如何改變、激勵(lì)政策是否需要修正等，這些策略的改變會(huì)影響產(chǎn)品銷量及銷售成本。主導(dǎo)者編制銷售預(yù)算時(shí)，一般由銷售部門主導(dǎo)，財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、研發(fā)部等部門輔助參與。內(nèi)容銷售預(yù)算編制內(nèi)容包括以下幾點(diǎn)：銷量預(yù)算、銷售價(jià)格預(yù)算、銷售收入預(yù)算、回款預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、成品期末庫(kù)存預(yù)算。公司在執(zhí)行預(yù)算時(shí)會(huì)遇到回款困難的問(wèn)題，可以根據(jù)收現(xiàn)率指標(biāo)界定客戶的信譽(yù)。4.生產(chǎn)預(yù)算編制檢討在生產(chǎn)預(yù)算過(guò)程中，需要檢討一些問(wèn)題：公司的現(xiàn)有產(chǎn)能水平。在制造企業(yè)中，最可怕的是隨意增加固定資產(chǎn)，因?yàn)楣潭ㄙY產(chǎn)增加之后，有可能就使用一次，造成資源浪費(fèi)。假如公司現(xiàn)有1500萬(wàn)產(chǎn)能，通過(guò)內(nèi)部改造，企業(yè)的產(chǎn)能水平能否提升，這是生產(chǎn)部門需要反思的問(wèn)題。員工政策。制造企業(yè)人員很多，人員的薪資水平和工作效率會(huì)發(fā)生怎樣的改變，這些都是需要檢討的問(wèn)題。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)工藝水平。公司要檢討生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工藝水平是否需要改善。庫(kù)存政策。企業(yè)生產(chǎn)庫(kù)存的目的是銷售，但很多企業(yè)卻認(rèn)為庫(kù)存就是企業(yè)資產(chǎn)，所以不是致力于把企業(yè)越做越好、把業(yè)績(jī)?cè)阶鲈酱?，而是把倉(cāng)庫(kù)越做越大，這是一個(gè)謬論。庫(kù)存有五大毒性：占用資金、耗用資源、容易貶值、易毀損、易過(guò)質(zhì)保期。第一，庫(kù)存是為大客戶準(zhǔn)備的，而不是為所有客戶準(zhǔn)備的，因?yàn)榇罂蛻粜枨罅看螅軌蚪鉀Q公司60%銷量的問(wèn)題；第二，庫(kù)存是為暢銷品準(zhǔn)備，而不是為銷量小的產(chǎn)品準(zhǔn)備的，很多企業(yè)認(rèn)為銷量小的產(chǎn)品經(jīng)常生產(chǎn)會(huì)很浪費(fèi)生產(chǎn)成本，因此在庫(kù)房中存放很多，實(shí)際上這種做法反而造成成本不斷上升；第三，庫(kù)存是為下期銷售做準(zhǔn)備的，因此預(yù)算當(dāng)期庫(kù)存要以下期銷售為依準(zhǔn)，進(jìn)行合理的政策假設(shè)。要點(diǎn)提示庫(kù)存是為誰(shuí)準(zhǔn)備的： 庫(kù)存是為大客戶準(zhǔn)備的，而不是為所有客戶準(zhǔn)備的； 庫(kù)存是為暢銷品準(zhǔn)備，而不是為銷量小的產(chǎn)品準(zhǔn)備的； 庫(kù)存是為下期銷售做準(zhǔn)備的。主導(dǎo)者生產(chǎn)部是生產(chǎn)預(yù)算編制的主體，銷售、采購(gòu)、工程技術(shù)、倉(cāng)儲(chǔ)、人力資源、成本會(huì)計(jì)參與編制。內(nèi)容產(chǎn)量預(yù)算。企業(yè)的生產(chǎn)預(yù)算分成四個(gè)季度，各季度的銷量可以從銷售預(yù)算表中得知，第一季度的期初庫(kù)存已知，可以由這兩個(gè)數(shù)字計(jì)算各季度的期末庫(kù)存和生產(chǎn)量，并由此計(jì)算全年的產(chǎn)量。產(chǎn)值預(yù)算。產(chǎn)值等于產(chǎn)量乘以對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)成本。生產(chǎn)預(yù)算的特點(diǎn)是沒(méi)有金額指標(biāo)、只有數(shù)量指標(biāo)，所以生產(chǎn)預(yù)算是企業(yè)整個(gè)預(yù)算過(guò)程中比較特殊的部分，需要關(guān)注。5.采購(gòu)預(yù)算編制檢討物料清單的準(zhǔn)確性和完整性。編制采購(gòu)預(yù)算之前，企業(yè)要知道生產(chǎn)一定產(chǎn)品的直接材料需用量。每個(gè)產(chǎn)品都有一個(gè)BOOM表，即物料清單，企業(yè)可以根據(jù)BOOM表計(jì)算出直接材料需用量。比如，一支筆的物料清單包括上蓋、筆筒、筆芯和墨水，如果企業(yè)自己生產(chǎn)上蓋，則需要把上蓋進(jìn)一步分解到原材料的層次，如塑膠料和色粉，企業(yè)可以根據(jù)BOOM表求出生產(chǎn)產(chǎn)品所需的筆芯、墨水、塑膠料和色粉的量。隨著加工熟練程度提高，對(duì)材料的消耗會(huì)越來(lái)越低，因此企業(yè)要檢討B(tài)OOM表的準(zhǔn)確性與完整性，做定期檢討修正，促使生產(chǎn)部把生產(chǎn)的消耗降到最低。生產(chǎn)耗費(fèi)問(wèn)題。直接材料需用量的預(yù)算有一個(gè)生產(chǎn)的耗費(fèi)問(wèn)題，比如投產(chǎn)產(chǎn)生的頭尾料，放在聚塑機(jī)里就變成了廢料，企業(yè)要把這部分計(jì)算內(nèi)，采購(gòu)才會(huì)準(zhǔn)確。期末庫(kù)存。產(chǎn)成品有期末庫(kù)存，原材料也會(huì)有期末庫(kù)存，所以在編制采購(gòu)預(yù)算的過(guò)程中，也要檢討期末庫(kù)存的問(wèn)題。供應(yīng)商的政策。供應(yīng)商不同，價(jià)格有可能會(huì)不同，付款周期也可能不同，因此企業(yè)要考慮優(yōu)化哪些供應(yīng)商、增加哪些供應(yīng)商。采購(gòu)價(jià)格。價(jià)格決定采購(gòu)金額，從而影響資金流出的金額。企業(yè)要檢討采購(gòu)價(jià)格的合理性，如果不合理，則要考慮需要降低多少。付款政策。付款周期影響公司的現(xiàn)金流量，例如，大多數(shù)企業(yè)大部分的負(fù)債都是信用負(fù)債，即應(yīng)付賬款，給企業(yè)的期限越長(zhǎng)，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的時(shí)間就越長(zhǎng)。所以說(shuō)，企業(yè)要檢討自身的付款政策。期末材料的庫(kù)存。企業(yè)要界定第一季度的期末庫(kù)存與年末庫(kù)存，第一季度的期末庫(kù)存可以按照生產(chǎn)預(yù)算的原理編制。主導(dǎo)者采購(gòu)預(yù)算由采購(gòu)部門主編，生產(chǎn)、成本會(huì)計(jì)、工程技術(shù)部門都要參與。內(nèi)容完成了三項(xiàng)預(yù)算，資產(chǎn)負(fù)債表以下幾個(gè)科目可以確定：第一，應(yīng)收賬款；第二，應(yīng)付賬款；第三，材料庫(kù)存的成本。材料采購(gòu)預(yù)算。企業(yè)編制材料采購(gòu)預(yù)算時(shí)，首先可以利用BOOM表算出需用量，如把銷量換成需用量，由于第一季度的庫(kù)存是已知的，可以計(jì)算得出期末庫(kù)存，采購(gòu)量期末庫(kù)存+本期需用量-期初庫(kù)存。材料的采購(gòu)單價(jià)已知，可以得出采購(gòu)金額。進(jìn)項(xiàng)稅采購(gòu)金額適用的增值稅率，采購(gòu)金額和進(jìn)項(xiàng)稅相加可得出采購(gòu)總金額。計(jì)算出第一季度的采購(gòu)量和采購(gòu)總金額之后，就可以推導(dǎo)出其他季度的數(shù)值及全年的數(shù)值。學(xué)會(huì)計(jì)算一種材料的采購(gòu)量后，可以推算出兩三種材料。應(yīng)付賬款預(yù)算。企業(yè)要向供應(yīng)商采購(gòu)商品，就要做付款的預(yù)算，即應(yīng)付賬款的預(yù)算。企業(yè)可以根據(jù)采購(gòu)支付率計(jì)算，采購(gòu)支付率付款總額采購(gòu)金額。通常而言，企業(yè)可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)約定采購(gòu)支付率，確定采購(gòu)金額之后，付款總額也就知道了。此外，企業(yè)還要支付上期的應(yīng)付賬款余額，上期應(yīng)付賬款余額加上期初的應(yīng)付賬款就是本期支付的總額。材料存貨預(yù)算。6.生產(chǎn)成本預(yù)算編制成本組成通俗來(lái)講，產(chǎn)品的成本由三項(xiàng)組成，分別為料、工、費(fèi)。料指原材料，工指員工工資，費(fèi)指制造費(fèi)用。在編制生產(chǎn)成本預(yù)算時(shí)，這三項(xiàng)內(nèi)容的難度不同。工。相對(duì)來(lái)講，直接員工工資比較容易。如果企業(yè)采用計(jì)件法，用員工生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量乘以每件產(chǎn)品的員工成本就可以計(jì)算出來(lái)了；如果企業(yè)采用計(jì)時(shí)法，就要首先確定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和員工在標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)內(nèi)的工作率。費(fèi)。界定制造費(fèi)用有一點(diǎn)技術(shù)性難度，但有些費(fèi)用是很容易界定的，比如生產(chǎn)主管的工、廠房的折舊、機(jī)器的折舊等，但是機(jī)物料的消耗、水電費(fèi)的界定有點(diǎn)難度。這時(shí)老企業(yè)可以在定額的基礎(chǔ)上把費(fèi)用測(cè)算出來(lái)，如果企業(yè)剛剛成立，不能采用增量預(yù)算，要采用零基預(yù)算。料。界定原材料的成本在預(yù)算過(guò)程中也是個(gè)難題，因?yàn)閷?shí)際算的成本有可能與預(yù)算中的成本存在一定的誤差。例如價(jià)格波動(dòng)時(shí)，企業(yè)到底采用平均價(jià)格、先進(jìn)先出還是加權(quán)平均，都會(huì)影響企業(yè)的成本。當(dāng)然，在預(yù)算過(guò)程中使用先進(jìn)先出會(huì)好一點(diǎn)。計(jì)算原材料成本時(shí)一般都用倒擠法，就是用最后一次入庫(kù)材料的價(jià)格乘以期末材料的庫(kù)存得出期末材料的庫(kù)存成本，期初、本期入庫(kù)、本期期末庫(kù)存都有了，本期的耗用就知道了。倒擠法最大的問(wèn)題是會(huì)把不正常的成本計(jì)算在內(nèi)。有料，有工，有費(fèi)，企業(yè)的成本就算出來(lái)了，成本總額也就算出來(lái)了。主導(dǎo)者直接材料預(yù)算。直接材料預(yù)算一般由生產(chǎn)部門主編，采購(gòu)、工程技術(shù)、成本會(huì)計(jì)參與。直接人工預(yù)算。直接人工預(yù)算由生產(chǎn)部主編，人力資源部和成本會(huì)計(jì)參與。制造費(fèi)用預(yù)算。制造費(fèi)用預(yù)算由生產(chǎn)部門主編，成本會(huì)計(jì)參與。內(nèi)容生產(chǎn)成本預(yù)算的編制包括直接材料需用量預(yù)算和直接材料成本預(yù)算、直接人工工資預(yù)算和直接人工福利費(fèi)預(yù)算、變動(dòng)性制造費(fèi)用預(yù)算和固定性制造費(fèi)用預(yù)算和制造費(fèi)用分配預(yù)算。例如，在直接人工的預(yù)算中，工資是一個(gè)很大的學(xué)問(wèn)。很多管理者認(rèn)為就是一兩千塊錢的事情，其實(shí)一個(gè)員工的成本是工資的至少3-5倍，因?yàn)槠髽I(yè)招進(jìn)一個(gè)人后，需要為其提供辦公場(chǎng)所、辦公設(shè)備和培訓(xùn)等，這些都需要成本。所以把后面的加上去才能正確的算出人工的成本。產(chǎn)品的成本預(yù)算出來(lái)之后，可以確定企業(yè)的銷售成本。比如，期初的產(chǎn)成品庫(kù)存已知，本期生產(chǎn)入庫(kù)的產(chǎn)成品已知，期末庫(kù)存成本可以算出來(lái)。這個(gè)預(yù)算確定之后，公司對(duì)銷售部考核的銷售毛利率也能得出，資產(chǎn)負(fù)債表的另一個(gè)指標(biāo)產(chǎn)成品期末余額也可以得出來(lái)了。7.運(yùn)營(yíng)成本預(yù)算編制運(yùn)營(yíng)成本預(yù)算包括銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用與管理費(fèi)用的預(yù)算。銷售費(fèi)用預(yù)算由銷售部編制，財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部編制，管理費(fèi)用由除銷售部和生產(chǎn)部門以外的其他部門編制。有了銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，利潤(rùn)表就已經(jīng)出來(lái)了一大半，財(cái)務(wù)預(yù)計(jì)的利潤(rùn)表也出來(lái)大部分。在編制運(yùn)營(yíng)成本預(yù)算時(shí)，要記住一個(gè)