集團公司管理信息化實施方案.doc

第 1 頁 共 71 頁 提升集團企業(yè)核心競爭力提升集團企業(yè)核心競爭力 長風電子科技有限責任公司長風電子科技有限責任公司 集團管理信息化實施方案集團管理信息化實施方案 目 錄 1項目背景分析 .7 1.1甘肅長風電子科技有限責任公司企業(yè)背景.7 1.2甘肅長風電子科技有限責任公司的組織結(jié)構(gòu).8 1.3甘肅長風電子科技有限責任公司信息化現(xiàn)狀.8 1.3.1網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況.8 1.3.2集團公司財務(wù)管理系統(tǒng)現(xiàn)狀.8 2集團信息化管理理解 .10 2.1企業(yè)集團及集團管控.10 2.1.1企業(yè)集團與戰(zhàn)略目標.10 2.1.2企業(yè)集團的管理與控制.12 2.2企業(yè)集團管理信息化.14 2.2.1企業(yè)集團的集團管理信息化的重點.14 2.2.2長風電子集團管理的信息化選擇模式.15 3長風電子信息化解決方案 .16 3.1長風電子集團管理信息化的總體目標.16 3.2長風電子集團信息化建設(shè)的具體目標.16 3.3項目規(guī)劃.17 3.4財務(wù)管理信息化解決方案.19 3.4.1基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一與規(guī)范.19 3.4.2集團資金管理.19 3.4.2.1資金管理規(guī)劃.19 3.4.2.2資金籌劃.19 3.4.2.3資金成本管理.20 3.4.2.4內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易.23 第 2 頁 共 71 頁 3.4.2.5資金使用控制.23 3.4.3集團預(yù)算管理.26 3.4.3.1預(yù)算管理規(guī)劃.26 3.4.3.2預(yù)算管理實現(xiàn).27 3.4.3.3集團匯總與合并.28 3.4.3.4集團財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘與決策分析.30 3.4.4集團財務(wù)管理體現(xiàn)的價值.31 3.5供應(yīng)鏈信息化解決方案.32 3.5.1采購業(yè)務(wù)管理.33 3.5.2供應(yīng)商管理.34 3.5.3協(xié)同采購管理.35 3.5.4庫存管理.35 3.5.5銷售管理.38 3.5.6供應(yīng)鏈管理信息化價值體現(xiàn).42 3.5.6.1采購.42 3.5.6.2庫存.43 3.5.6.3銷售.43 4項目實施管理及總體進度 .45 4.1項目實施總體原則.45 4.2項目實施策略.46 4.3項目實施總體進度計劃.47 4.4項目實施內(nèi)容.48 4.5長風電子總體實施計劃進度表.48 5售后服務(wù)及培訓(xùn)方案 .50 5.1新中大服務(wù)體系.50 5.1.1服務(wù)規(guī)范.50 5.1.2售后服務(wù)保障體系.50 5.1.3系統(tǒng)服務(wù)與技術(shù)支持內(nèi)容.51 5.2培訓(xùn)方案.52 5.2.1培訓(xùn)的方式.52 5.2.2培訓(xùn)的時間和內(nèi)容.52 5.3項目知識轉(zhuǎn)移計劃.53 6項目實施保障體系 .56 6.1硬件保障.56 6.2組織保障.56 6.2.1項目組織結(jié)構(gòu).56 6.2.2長風電子信息化項目組.57 6.2.3新中大實施組.57 6.2.4本地化的服務(wù)保障.62 6.3系統(tǒng)安全保障.63 6.3.1網(wǎng)絡(luò)層安全.63 6.3.2數(shù)據(jù)的存儲安全.63 第 3 頁 共 71 頁 6.3.3數(shù)據(jù)的傳輸安全.64 6.3.4軟件的操作安全.64 6.3.5數(shù)據(jù)備份和恢復(fù).65 6.3.6軟件的操作日志.65 6.3.7建立完善安全規(guī)章制度.66 7項目風險控制與項目驗收工作規(guī)劃 .67 7.1項目實施風險分析.67 7.1.1項目實施總體風險概要.67 7.1.1.1企業(yè)方的因素.67 7.1.1.2實施方的因素.68 7.1.2本項目實施可能的風險.69 7.1.3項目實施風險的控制措施.70 7.2項目驗收工作計劃.70 8結(jié)束語 .73 第 4 頁 共 71 頁 1 項目背景分析項目背景分析 1.1 甘肅長風電子科技有限責任公司企業(yè)背景甘肅長風電子科技有限責任公司企業(yè)背景 甘肅長風電子科技有限責任公司位于甘肅省蘭州市，是省內(nèi)較大的一家企業(yè)，下屬國營長風機 器廠、甘肅長風電子電器有限公司等分支機構(gòu)。從“一五”建廠，到“十一五”規(guī)劃，伴隨著共 和國經(jīng)濟建設(shè)的步伐，一代又一代長風人矢志不渝，開拓創(chuàng)業(yè)，在這美麗的絲綢古道上，建設(shè)了自 己的家園，締造了我國大西北國防現(xiàn)代化裝備基礎(chǔ)工業(yè)和民族現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)。 上個世紀八十年代， “保軍轉(zhuǎn)民，二次創(chuàng)業(yè)” ，長風依托技術(shù)引進、消化吸收，建立了以洗衣機、 電冰箱、電視機為主的家電生產(chǎn)經(jīng)營體系。拼打市場，優(yōu)質(zhì)取勝，贏得了數(shù)百萬長風用戶對長風品 牌的贊許和信賴。 “長風電器，稱心如意”傳遍祖國各地，長風家電走進千家萬戶，響譽海內(nèi)外。 上個世紀九十年代， “甘長風”這支隴原第一股，引領(lǐng)甘肅地方經(jīng)濟步入資本市場，點燃了一 個個新的亮點。 軍工產(chǎn)業(yè)一直是長風生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。長風人團結(jié)勤奮，嚴謹務(wù)實，致力于軍工事業(yè)， “生 產(chǎn)一代，研制一代，預(yù)研一代” ，不斷突破，不懈追求，打造了長風軍工多項技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺， 開辟了新的研發(fā)領(lǐng)域，堅定并增強了企業(yè)核心能力和競爭實力。五十年風雨兼程，五十年披荊斬棘， 長風在求索中不斷蛻變。 近年來，公司領(lǐng)導(dǎo)一直很重視企業(yè)的信息化建設(shè),緊緊圍繞企業(yè)的改革與發(fā)展，將信息化建設(shè) 納入了企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，確立了信息化在公司發(fā)展中的重要地位和作用，企業(yè)信息化的意識有了 顯著的提高。在信息管理體系、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、管理信息系統(tǒng)開發(fā)、財務(wù)管理等方面取得了長足進 步。 第 5 頁 共 71 頁 1.2 甘肅長風電子科技有限責任公司的組織結(jié)構(gòu)甘肅長風電子科技有限責任公司的組織結(jié)構(gòu) 目前整個集團公司下屬長風機器廠、電子電器公司、天工生物工程公司，對此本次信息化工作必須 考慮下屬單位信息化的協(xié)同應(yīng)用。 1.3 甘肅長風電子科技有限責任公司信息化現(xiàn)狀甘肅長風電子科技有限責任公司信息化現(xiàn)狀 1.3.1 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況 甘肅長風電子科技有限責任公司非常重視企業(yè)信息化基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，初步建成了設(shè)計先進、 結(jié)構(gòu)合理、簡單適用的骨干傳輸、應(yīng)用、接入硬件網(wǎng)絡(luò)平臺，在國內(nèi)同行業(yè)中達到了領(lǐng)先水平。 1.3.2 集團公司財務(wù)管理系統(tǒng)現(xiàn)狀集團公司財務(wù)管理系統(tǒng)現(xiàn)狀 各單位財務(wù)部門曾不同程度的使用過電算化軟件。2002 年甘肅長風電子科技有限責任公司財 第 6 頁 共 71 頁 務(wù)中心使用了新中大工資發(fā)放系統(tǒng)軟件。2004 年甘肅長風電子電器有限公司的銷售部門使用了新 中大簡約型 erp 銀色快車 se 系統(tǒng)軟件單機版。從運行的結(jié)果看，基本滿足了該部門業(yè)務(wù)處理的要 求。操作便捷簡單，功能齊全, 界面友好，運行穩(wěn)定。減輕了財務(wù)人員的勞動強度，提高了工作效 率。但只滿足于局部的應(yīng)用，未形成規(guī)模和系統(tǒng)性的應(yīng)用，更沒有達到物流、資金流和信息流一體 化的管理階段。 第 7 頁 共 71 頁 2 集團信息化管理理解集團信息化管理理解 2.1 企業(yè)集團及集團管控企業(yè)集團及集團管控 2.1.1 企業(yè)集團與戰(zhàn)略目標企業(yè)集團與戰(zhàn)略目標 （一）企業(yè)集團 企業(yè)集團是企業(yè)為了適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部組織的變化，組建以母子公司為主體，以 資產(chǎn)、產(chǎn)品技術(shù)等為紐帶，母公司通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多具有相對獨立性的 企事業(yè)法人共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。 企業(yè)集團作為一個高級形態(tài)的企業(yè)組織形式，是經(jīng)歷了生產(chǎn)力發(fā)展的各個階段，而要求企業(yè) 形成適度的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，要求資本、生產(chǎn)的集中經(jīng)營，這樣才能使企業(yè)的成本最低，效益 最好，市場競爭能力最強，企業(yè)才能長足發(fā)展。 企業(yè)集團的組建宗旨主要是發(fā)揮集團的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)生產(chǎn)資料、 財務(wù)資源、人力資源、技術(shù)資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性，以確立并不斷拓展市 場的競爭優(yōu)勢。 （二）企業(yè)集團的四個層次 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)一般具有四個層次：核心層（集團公司）, 緊密層（全資及控股企業(yè)） ， 半緊密層（參股公司） ，松散層（無產(chǎn)權(quán)公司） 。而任何其他企業(yè)組織都是單一層次的聯(lián)合。如圖所 示： 1、核心層 第 8 頁 共 71 頁 如果只有一個核心企業(yè)，則其就是具有母公司性質(zhì)的集團公司，處于集團的中心地位，具有 法人的地位。如果一個企業(yè)集團有數(shù)個核心企業(yè)，則這些核心企業(yè)共同組成了企業(yè)集團的核心層， 核心層企業(yè)一般由龍頭企業(yè)或少數(shù)企業(yè)通過實行股份制或兼并等形式組成。它有資產(chǎn)實力、技術(shù)實 力和產(chǎn)品實力，能統(tǒng)一規(guī)劃集團的投資活動。巨型企業(yè)集團通常具有數(shù)個核心企業(yè)，如：日本的三 菱集團有四個核心企業(yè)，即三菱銀行、三菱電機、三菱重工和三菱商事。 2、緊密層 緊密層通常由被集團公司控制的較大型企業(yè)組成。緊密層企業(yè)在企業(yè)集團中的地位僅次于核 心企業(yè)，是不可缺少的必備層。一般每一個處于緊密層的骨干企業(yè)至少有 3050的股權(quán)被某 一核心企業(yè)所控制。骨干企業(yè)之間也存在相互持股的情況，在企業(yè)集團中，骨干企業(yè)的總經(jīng)理由核 心企業(yè)委任或派出，他們共同組成企業(yè)集團的經(jīng)理會，對集團的重大問題進行協(xié)商和決策。 3、半緊密層 緊密層由集團公司參股或骨干企業(yè)持股或控股的企業(yè)組成。通常它們作為集團公司或骨干企 業(yè)的配套企業(yè)而存在。以中小企業(yè)居多，它們在法律上是獨立的，與骨干企業(yè)是母子公司的關(guān)系， 從而也是核心企業(yè)的孫公司。但如果作為某個核心企業(yè)參股的企業(yè)，則其屬于集團公司的子公司。 4、松散層 松散層是承認集團章程、與集團公司有互惠性穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的協(xié)作企業(yè)組成。協(xié)作企業(yè)具有 不固定性。集團公司無權(quán)管理協(xié)作企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，它們之間的關(guān)系由彼此達成的契約或協(xié)議 來確定。企業(yè)集團將協(xié)作企業(yè)作為非集團成員來對待，它只是屬于集團的影響范圍或勢力范圍。 （三）企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標 企業(yè)集團這一經(jīng)濟組織形式現(xiàn)在已成為國家、地區(qū)及經(jīng)濟團體發(fā)展經(jīng)濟的主要模式, 這與其 能產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益是分不開的。從其特性來考察,“集團模式”與一般企業(yè)相比在聚集、激勵、 配置、管理等方面都顯示出獨特的效率優(yōu)勢。 聚集效率。這是指由多個企業(yè)經(jīng)過分工協(xié)作、秩序重組形成集團后, 產(chǎn)生的綜合效益大于多 個成員企業(yè)的經(jīng)營效益之和。聚集效率是由集團的多種特性決定的。產(chǎn)權(quán)的連鎖性是集團產(chǎn)生聚集 效率的基礎(chǔ)?？毓伞⒐傻仁侄蔚倪\用可以達到以少量的資本來聚集大量的社會資金進行大規(guī)模經(jīng) 濟活動的目的, ; 市場的壟斷性有利于保障集團大規(guī)模生產(chǎn)和銷售的穩(wěn)定發(fā)展, 產(chǎn)品市場集中度的 增大也便于集團產(chǎn)銷的良性循環(huán); 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的兼容性有利于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合, 各企業(yè)之間形成 優(yōu)勢互補的發(fā)展格局; 成員企業(yè)間的協(xié)同性是提高聚集效率的關(guān)鍵。 激勵效率。集團中成員企業(yè)產(chǎn)權(quán)的獨立性有利于激勵效率的提高。產(chǎn)權(quán)獨立性決定了每一個成 員企業(yè)都是具有法人資格的經(jīng)濟實體?！白灾鹘?jīng)營、自負盈虧”的企業(yè)經(jīng)營原則無疑是最能有效激 第 9 頁 共 71 頁 勵成員企業(yè)合理、高效地提高企業(yè)的效益的動力。成員企業(yè)的趨利性決定了追求企業(yè)利潤最大化的 必然與合理。鼓勵和允許企業(yè)追求利潤最大化是體現(xiàn)集團激勵效率特征的又一個方面。 配置效率。集團成員企業(yè)間的協(xié)同性為集團內(nèi)資源的重新配置提供了較大的活動空間, 成員企 業(yè)之間大都具有資金、產(chǎn)品或技術(shù)等方面的協(xié)作關(guān)系, 所以, 在相關(guān)聯(lián)的單位之間實現(xiàn)資源的重新 配置是可行的。而集團組織管理的層控性又增大了配置的可行性。 管理效率。管理效率是企業(yè)集團綜合效率的體現(xiàn), 是一切職能機構(gòu)和成員企業(yè)共同協(xié)作的結(jié)果, 是集團獲得整體效益的重要途徑。集團管理是以資產(chǎn)管理為手段的間接管理, 管理效率的大小是以 集團施行管理、決策后, 下屬企業(yè)獲得營運效率的大小來表現(xiàn)的。影響集團管理效率的方面主要有: 集團總體決策導(dǎo)向的正確性 , 下屬企業(yè)實施總體戰(zhàn)略過程中的到位程度 , 以及核心企業(yè)對下屬企 業(yè)監(jiān)控的力度等。 2.1.2 企業(yè)集團的管理與控制企業(yè)集團的管理與控制 （一）企業(yè)集團管控模式 母公司對于其下屬公司的控制管理模式主要有以下幾種： 1、財務(wù)型控制管理。其主要的特點是母公司將注意力集中于財務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。母公司 通過制定財務(wù)政策，對集團內(nèi)部的財務(wù)和會計實行嚴格的監(jiān)控和管理，母公司最為關(guān)注的往往只是 子公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問。 2、戰(zhàn)略管理型控制管理。母公司除了在資產(chǎn)上對子公司進行控制外，還從發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向等方 面對子公司實行領(lǐng)導(dǎo)。如子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略實施監(jiān)督，統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。 3、操作管理型控制管理。除了財務(wù)控管和戰(zhàn)略管理型控管的功能外，操作管理型控管主要特 征是表現(xiàn)出經(jīng)常性的對下屬企業(yè)同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。例如，在研究開發(fā)方面， 在市場開拓和營銷方面等。 4、資產(chǎn)管理型控制管理。母公司主要在資產(chǎn)的整合，投資的風險控制以及回報率等方面對子 公司進行領(lǐng)導(dǎo)，如基金管理，投資銀行運作等。 5、契約約束性控制管理。是指母公司與外圍的協(xié)作企業(yè)通過簽訂協(xié)議而形成契約關(guān)系。其特 點是企業(yè)間的聯(lián)系僅由一紙契約而定，契約外的生產(chǎn)經(jīng)營活動母公司無權(quán)干涉。采取這種控管模式 的企業(yè)往往更樂意與協(xié)作企業(yè)建立長期的互利合作關(guān)系，以增強經(jīng)營的穩(wěn)定性和提高產(chǎn)品的質(zhì)量。 這在生產(chǎn)技術(shù)非標準化的產(chǎn)品的分包中由其常見。 第 10 頁 共 71 頁 兌于企業(yè)職能部門而言，以上的前四種控管模式仍然適用，如部門管理時選擇財務(wù)型控管，則 主要在與限制現(xiàn)金流量，活財務(wù)指標的下達等；而如采取戰(zhàn)略管理型控制管理，則更多集中于部門 的經(jīng)營決策方面。 在大型的企業(yè)集團中，采用單一控管模式的較少，更多的是各種模式的組合。 （二）企業(yè)集團管控類型與管理重點 企業(yè)集團的管控類型，一般可以分為：資本控制型、戰(zhàn)略控制型、運行控制型，這三種類型的 管理重點如下（by amt）: 管理類型資本控制戰(zhàn)略控制運行控制 管理重點 投資回報 投資決策（進入與退出） 委派 cfo 戰(zhàn)略協(xié)同 財務(wù)監(jiān)控 人事 研發(fā) it 委派 ceo、cfo、cho 戰(zhàn)略控制型的內(nèi)容 + 運行管理全面介入 （三）企業(yè)集團管理的整體框架 企業(yè)集團管理的全面信息化包括橫向的集團管理與縱向的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理兩個維度。 戰(zhàn)略整合 資源整合 產(chǎn)業(yè) 模塊 一 產(chǎn)業(yè) 模塊 二 產(chǎn)業(yè) 模塊 三 產(chǎn)業(yè) 模塊 橫向 集團管理 縱 向 供 應(yīng) 鏈 管 理 第 11 頁 共 71 頁 2.2 企業(yè)集團管理信息化企業(yè)集團管理信息化 2.2.1 企業(yè)集團的集團管理信息化的重點企業(yè)集團的集團管理信息化的重點 根據(jù)上面分析：“集團管理宗旨主要是發(fā)揮集團的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn) 生產(chǎn)資料、財務(wù)資源、人力資源、技術(shù)資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性”可以看出， 集團管理的重點應(yīng)該是：集團戰(zhàn)略管理、集團財務(wù)管理、集團資產(chǎn)管理、集團人力資源管理、集團 研發(fā)管理、集團渠道管理、集團信息資源管理等方面. 與之相配合的集團管理信息化的重點應(yīng)該是：集團財務(wù)管理、集團資產(chǎn)管理、集團人力資源管 理、集團辦公自動化、集團決策支持等。 管理信息化整合商業(yè)平臺 資本資源、人力資源、技術(shù)資源、渠道資源、信息資源整合 戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、人事管理、研發(fā)管理、渠道管理、信息管理統(tǒng)一 產(chǎn)業(yè) 模塊 一 產(chǎn)業(yè) 模塊 二 產(chǎn)業(yè) 模塊 三 產(chǎn)業(yè) 模塊 四 產(chǎn)業(yè) 模塊 橫向 集團管理 縱 向 供 應(yīng) 鏈 管 理 集團財務(wù)管理集團辦公自動化集團資產(chǎn)管理集團人力資源管理 集團財務(wù)管理集團財務(wù)管理:包括集團全面預(yù)算系統(tǒng)、集團內(nèi)部銀行與集團資金結(jié)算系統(tǒng)、單位會計核算系 統(tǒng)、集團合并報表系統(tǒng)、集團財務(wù)綜合決策分析與查詢系統(tǒng)。 集團資產(chǎn)管理集團資產(chǎn)管理：包括集團統(tǒng)一的資產(chǎn)編碼管理、固定資產(chǎn)的管理、集團資產(chǎn)的匯總分析等。 集團人力資源管理集團人力資源管理：包括集團統(tǒng)一的薪資政策與薪資核算管理、集團人事、集團福利政策與福 利管理、集團職業(yè)生涯規(guī)劃等。 第 12 頁 共 71 頁 集團辦公自動化集團辦公自動化：包括集團范圍內(nèi)的網(wǎng)上辦公與公文流轉(zhuǎn)等管理。 2.2.2 長風電子集團管理的信息化選擇模式長風電子集團管理的信息化選擇模式 集團管理信息化，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)復(fù)雜性與管控力度的要求不同，可以分為集團監(jiān)控下 的單元獨立分布運行模式與集團統(tǒng)一集中協(xié)同管理的數(shù)據(jù)大集中模式。 集團監(jiān)控下的單元獨立運行模式集團監(jiān)控下的單元獨立運行模式：集團下屬根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)性或資本關(guān)系緊密性建立相應(yīng)的 分布服務(wù)系統(tǒng)，集團以介入管理、監(jiān)控管理為主，系統(tǒng)能夠進行遠程訪問與集中分析。 集團統(tǒng)一集中協(xié)同管理的數(shù)據(jù)大集中模式集團統(tǒng)一集中協(xié)同管理的數(shù)據(jù)大集中模式：集團高度參與企業(yè)營運管理或高度強調(diào)集團對下屬 企業(yè)信息的透明性要求，所有數(shù)據(jù)都集中到總部、總部統(tǒng)一系統(tǒng)進行侍候服務(wù)。 第 13 頁 共 71 頁 3 長風電子信息化解決方案長風電子信息化解決方案 3.1 長風電子集團管理信息化的總體目標長風電子集團管理信息化的總體目標 首先我們結(jié)合長風電子集團的企業(yè)戰(zhàn)略，提出了長風電子集團在未來五年的信息化建設(shè)中應(yīng)該 實現(xiàn)如下目標：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范化、業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、管理信息可視化與透明化、管理流程可控、管基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范化、業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、管理信息可視化與透明化、管理流程可控、管 理作業(yè)高效理作業(yè)高效。 基礎(chǔ)與規(guī)范工程基礎(chǔ)與規(guī)范工程：統(tǒng)一的各種規(guī)范，包括統(tǒng)一集團財務(wù)制度、統(tǒng)一集團人力資源編碼、統(tǒng)一的 資產(chǎn)分類編碼管理等；業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，包括集團財務(wù)管理流程（預(yù)算流程、結(jié)算流程、核算流 程等） 、集團資產(chǎn)管理流程（資產(chǎn)的增減、變動、核算、折舊、會計確認等） 、集團人力資源管理流 程（薪資管理流程、福利管理流程、員工招聘與發(fā)展流程等） 、集團辦公自動化流程等等，進而通 過信息化全面規(guī)范內(nèi)控流程。 可視化與透明化可視化與透明化：充分利用信息系統(tǒng)的遠程數(shù)據(jù)訪問能力與數(shù)據(jù)的集中能力，以及信息系統(tǒng)所 帶來的可視性與透明能力，便于各種事件管理過程中的監(jiān)控，從而提高過程管理的可控性、降低代 理制度下帶來的信息不對稱的風險，不斷優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)。 效率與效益效率與效益：通過管理信息系統(tǒng)的支持，提高管理活動的作業(yè)效率、使經(jīng)濟資源與管理資源的 配置獲得優(yōu)化，從而降低企業(yè)的經(jīng)營成本與管理成本、通過支持集團實現(xiàn)快速決策從而支持企業(yè)拓 展強贏利能力的業(yè)務(wù)，提高企業(yè)集團的整體盈利能力。 3.2 長風電子集團信息化建設(shè)的具體目標長風電子集團信息化建設(shè)的具體目標 通過上述各系統(tǒng)的建設(shè)，旨意達到以下目標： 通過系統(tǒng)的建立和實施，促進長風電子集團的機構(gòu)、業(yè)務(wù)再造，提升整個企業(yè)管理水平， 達到減人增效，降低管理成本的目的。 縮短生產(chǎn)周期，提高市場響應(yīng)速度；降低生產(chǎn)成本，提高市場占有率。 提高市場預(yù)測能力，以最低的庫存保證供需平衡 實現(xiàn)包括經(jīng)濟聯(lián)盟體（主要是客戶和供應(yīng)商）在內(nèi)的信息的集成和共享，提供快速、準 確信息支持，提高企業(yè)的決策能力 保證信息透明，做到“陽光管理” ，避免“灰色操作” 第 14 頁 共 71 頁 建立財務(wù)中心管理系統(tǒng)，保證資金的使用做到事先計劃、事中控制和事后評價，降低成 本，提高資金使用率，形成溯源通道。 建立采購中心管理系統(tǒng)，實現(xiàn)從原輔材料采購、生產(chǎn)加工、庫存、到銷售及分銷的整個 供應(yīng)鏈管理，達到供需平衡，提高原材料、零部件的配套率，減低庫存。 實施財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。 建立銷售及分銷系統(tǒng)，提升企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，實現(xiàn)以顧客需求為核心的商品 策劃和網(wǎng)絡(luò)營銷策略。 3.3 項目規(guī)劃項目規(guī)劃 “長風電子信息化管理”項目是一項涉及面廣、開發(fā)周期長、技術(shù)難度大、投資費用高、關(guān)系 到企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃實現(xiàn)的大型復(fù)雜的系統(tǒng)工程。 “長風電子信息化管理”項目的實施將遵循“總 體規(guī)劃、突出重點、分步實施、盡快見效”的總體實施原則。具體實施原則為： 總體規(guī)劃原則 制定“長風電子信息化管理”項目的總體規(guī)劃應(yīng)緊緊圍繞長風電子發(fā)展的總戰(zhàn)略和信息化的總 目標。在總體規(guī)劃過程中將始終遵循和體現(xiàn)系統(tǒng)的集成性、先進性、成熟性、自適應(yīng)性、和指導(dǎo)性 原則。在總體規(guī)劃中我們將始終貫徹“應(yīng)用集成化、管理透視化、商務(wù)協(xié)同化、流程柔性化”的總 體技術(shù)路線，以滿足企業(yè)當前和將來企業(yè)經(jīng)營管理的發(fā)展變化的需要。 突出重點原則 系統(tǒng)在實施過程中將始終堅持突出重點。在每個階段都要抓住這個階段的重點，我們認為只有 重點解決企業(yè)的關(guān)鍵問題，才能真正體現(xiàn)出系統(tǒng)的經(jīng)濟效益。在當前階段應(yīng)用的重點就是解決： 1）供應(yīng)鏈管理（物流） ；2）集團財務(wù)管理。整個項目的重點就是建立一個統(tǒng)一、集成的 erp 管理 的應(yīng)用平臺。 分步實施原則 分步實施原則就是堅持采用科學(xué)的項目管理、實施方法學(xué)，分階段、分步驟地完善和優(yōu)化的實 施過程，將使實施風險降低到最低的限度。根據(jù)長風電子發(fā)展的情況將實施分為 2 個階段，在每一 階段按不同業(yè)務(wù)采取先試點再推廣的策略是非常正確的。分步實施的要點就是堅持推行成熟、穩(wěn)定、 可靠的系統(tǒng)策略，堅持先試點樹立樣板，再全面推廣和完善。我們認為 erp 管理本身應(yīng)該是在一 個總體目標下，不斷完善的過程。 盡快見效原則 第 15 頁 共 71 頁 盡快見效就是堅持效益第一的原則，避免片面追求高技術(shù)，一切以實際利益為原則，又不失系 統(tǒng)的先進性。我們認為“長風電子信息化管理”的成功的標志應(yīng)該是對企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展是否真正體 現(xiàn)了效益。 第 16 頁 共 71 頁 3.4 財務(wù)管理信息化解決方案財務(wù)管理信息化解決方案 3.4.1 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一與規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一與規(guī)范 為了更好的進行集團財務(wù)實施工作，建議集團內(nèi)部應(yīng)統(tǒng)一以下財務(wù)核算基礎(chǔ)內(nèi)容，主要包括 統(tǒng)一編碼 組織編碼、hr 編碼、科目編碼、物料編碼、往來編碼、項目編碼等 統(tǒng)一制度與政策 會計制度、財務(wù)制度、會計政策、考核政策，如：應(yīng)收賬款管理制度、固定資產(chǎn)折舊政策、存 貨政策、無形資產(chǎn)攤銷政策、合并報表政策等。 統(tǒng)一報告 集團財務(wù)報表的統(tǒng)一便于集團財務(wù)報表的匯總分析，根據(jù)調(diào)研，我認為集團財務(wù)報表可進行二 個方面的統(tǒng)一：一是基本報表（包括資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表、納稅報告、往來賬報 表、固定資產(chǎn)投資報表等）的統(tǒng)一；二是管理報表（如部門利潤報表、銷售部門費用明細表等） 的統(tǒng)一。 注：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括兩個層面的統(tǒng)一，一個是板塊層的統(tǒng)一，