EMBA市場(chǎng)營(yíng)銷講義 14、Competive Strategy

競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷策略 北京大學(xué)光華管理學(xué)院 王建國(guó) 教授 2 主要內(nèi)容 顧客價(jià)值與滿意度 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 一般性競(jìng)爭(zhēng)策略 以市場(chǎng)勢(shì)力為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)策略 案例討論：東方通訊強(qiáng)攻手機(jī)市場(chǎng) 3 Source: Kotler and Armstrong, 1999: 542 4 一、顧客價(jià)值與滿意度 顧客獲得的價(jià)值 (customer delivered value)是顧客總價(jià)值與其總成本之間的差值。 顧客總價(jià)值 (total customer value)是顧客從某一市場(chǎng)提供物所獲得的所有產(chǎn)品、服務(wù)、人員和形象價(jià)值的總和。 顧客總成本 (total customer cost)是購(gòu)買與使用與某一市場(chǎng)提供物有關(guān)的所有貨幣、時(shí)間、精力和心理成本的總和。 圖 16-1. 顧客獲得的價(jià)值 Source: Kotler and Armstrong, 1999: 545 6 顧客滿意度 顧客滿意度 (customer satisfaction)是某一產(chǎn)品的實(shí)際表現(xiàn)與顧客期望之間的匹配程度。 實(shí)際表現(xiàn) 期望 滿意 實(shí)際表現(xiàn) = 期望 基本滿意 實(shí)際表現(xiàn) 不滿意 7 圖 16-2. 顧客滿意度與顧客忠誠(chéng) Satisfaction Source: Kotler and Armstrong, 1999: 542 8 關(guān)系營(yíng)銷 關(guān)系營(yíng)銷 (relationship marketing)系指創(chuàng)造、維護(hù)和加強(qiáng)與顧客和其它利益悠關(guān)者之間的關(guān)系的過(guò)程。關(guān)系營(yíng)銷的常用工具有： 經(jīng)濟(jì)利益頻率營(yíng)銷方案與會(huì)員制營(yíng)銷方案 社會(huì)利益用戶俱樂(lè)部等 結(jié)構(gòu)性紐帶電子數(shù)據(jù)交換 9 圖 16-3. 顧客 /產(chǎn)品贏利性分析 C1 C2 C3 高 P1 + + + P2 + P3 + - P4 - - 低 產(chǎn)品的可贏利性 10 二、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 誰(shuí)是我們的敵人，誰(shuí)是我們的朋友，這個(gè)問(wèn)題是革命的首要問(wèn)題。 毛主席語(yǔ)錄 知彼知己者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必?cái)　?孫子兵法 謀攻篇 11 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的內(nèi)容 確認(rèn)公司的競(jìng)爭(zhēng)者； 判定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)； 確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略； 評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力； 估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)； 選擇攻擊或回避的目標(biāo)。 12 誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者？ “ 同行是冤家。 ” -行業(yè)觀點(diǎn) 滿足相同需求的公司。 -市場(chǎng)觀點(diǎn) 五大競(jìng)爭(zhēng)力量。 -Porter的觀點(diǎn) 13 圖 16-4. 牙膏 市 場(chǎng)的格局 Fig. 8.03 Topol Topol 普通牙膏 含氟牙膏 膠體牙膏 吸煙者牙膏 帶狀牙膏 Colgate-Palmolive Procter & Gamble Colgate-Palmolive Procter & Gamble Colgate-Palmolive Procter & Gamble Lever Bros. Beecham Colgate-Palmolive Procter & Gamble Lever Bros. Colgate-Palmolive Procter & Gamble Colgate-Palmolive Procter & Gamble Colgate-Palmolive Procter & Gamble Colgate-Palmolive Procter & Gamble Colgate-Palmolive Procter & Gamble Lever Bros. Beecham 產(chǎn)品細(xì)分 顧客細(xì)分 兒童 /少年 19-35歲 36+ 14 圖 16-5. Porter的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型 Fig. 8.01 潛在進(jìn)入者 購(gòu)買者 供應(yīng)商 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者 替代品 15 圖 16-6. 電信 業(yè) 的策略分組 Group A 一體化程度低 業(yè)務(wù)專業(yè)化 高 高 低 低 縱向一體化程度 Group B 一體化程度高 業(yè)務(wù)多樣化 業(yè)務(wù)多樣化 16 評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力 評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力，顧客價(jià)值分析很重要。 確認(rèn)顧客重視的主要屬性 評(píng)估各個(gè)屬性的重要性 評(píng)估雙方產(chǎn)品在主要屬性上的表現(xiàn) 找出公司 /競(jìng)爭(zhēng)者的主要優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn) 注意顧客價(jià)值的變化 17 圖 16-7. 顧客價(jià)值分析 Fig 16.07 非常重要 表 現(xiàn) 出 色 不太重要 A3 A2 B2 A1 B1 B3 A5 B5 B4 A4 A 公司 B 競(jìng)爭(zhēng)者 18 選擇攻擊目標(biāo) 弱小者低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)； 強(qiáng)大者高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)； 勢(shì)均者兩敗俱傷或漁翁得利。 必須把握攻擊的對(duì)象、時(shí)機(jī)和分寸。 應(yīng)集中力量攻擊有限目標(biāo)，力求速戰(zhàn)速?zèng)Q，避免四面樹(shù)敵和長(zhǎng)期的消耗戰(zhàn)。 19 三、基本競(jìng)爭(zhēng)策略 公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的目標(biāo)、資源、優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的結(jié)果制訂適當(dāng)?shù)牟呗浴?20 Porter的 競(jìng)爭(zhēng)定位策略 Porter提出了三項(xiàng)基本競(jìng)爭(zhēng)策略： 全面成本領(lǐng)導(dǎo) (over all cost leadership） 差異化 (differentiation) 集中化 (focus) 應(yīng)當(dāng)只追求一個(gè)明確的策略，不當(dāng)騎墻派。 21 競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng) 對(duì)公司所處行業(yè)的五大競(jìng)爭(zhēng)力量進(jìn)行全面評(píng)估之后，公司應(yīng)當(dāng)指定合適的行動(dòng)計(jì)劃，以便： 占據(jù)有利位置； 影響力量平衡； 利用行業(yè)變化。 22 Porter模型的啟示 企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)注意： 遏止?jié)撛诘倪M(jìn)入者； 選擇供應(yīng)商和購(gòu)買者； 注意替代品的研制與開(kāi)發(fā)； 在大視野下處理行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。 23 依照企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上所扮演的角色分為： 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 (market leader) 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者 (market challenger) 市場(chǎng)跟隨者 (market follower) 市場(chǎng)填補(bǔ)者 (market nicher) 一個(gè)企業(yè)可能扮演多重角色。 四、以市場(chǎng)勢(shì)力為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)策略 24 圖 16-8. 假定的市場(chǎng)結(jié)構(gòu) 10% 市場(chǎng) 填補(bǔ)者 20% 市場(chǎng)追隨者 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 30% 40% 25 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者策略 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為了維持其第一的地位，可以采取三方面的行動(dòng)。 拓展整個(gè)市場(chǎng)； 保護(hù)市場(chǎng)占有率； 擴(kuò)張市場(chǎng)占有率。 26 保護(hù)市場(chǎng)占有率 故用兵之法：無(wú)恃其不來(lái)，恃吾有以待也；無(wú)恃其不攻，恃吾有所不可攻也。 孫子兵法 變篇 不安于現(xiàn)狀，不斷創(chuàng)新是最好的防衛(wèi)策略。 27 圖 16-9. 防衛(wèi)策略 Fig. 13.02 進(jìn)攻者 (3) 先發(fā)制人 (4) 反攻防守 防衛(wèi)者 (1) 陣地防守 (5) 機(jī)動(dòng)防守 (2) 側(cè)翼防守 (6) 收縮防守 28 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的策略 夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。 孫子兵法 計(jì)篇 在不具備制勝條件的情況下，不要輕易扮演挑戰(zhàn)者的角色。 29 圖 16-10. 進(jìn)攻策略 Fig. 13.06 進(jìn)攻者 防衛(wèi)者 (2) 側(cè)翼攻擊 (4) 迂回攻擊 (5) 游擊戰(zhàn) (3) 合圍攻擊 (1) 正面攻擊 30 市場(chǎng)跟隨者和填補(bǔ)者的策略 市場(chǎng)跟隨者通常采用的策略有：復(fù)制；模仿；調(diào)整。 市場(chǎng)填補(bǔ)者選擇細(xì)分市場(chǎng)的某些空位，通過(guò)高度專門化和高價(jià)值、高價(jià)位的策略獲取可觀的利潤(rùn)。 31 參考文獻(xiàn) Porter, M. E. 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press. Kotler, Philip. 1999. Principles of Marketing, 8th edition. Prentice Hall. Sudharshan, D. 1995. Marketing Strategy. Prentice Hall. 周亨祥譯注 ， 1992: 孫子全譯 。 貴州人民出版社 。 32 營(yíng)銷案例：東方通信強(qiáng)攻手機(jī)市場(chǎng) 國(guó)產(chǎn)手機(jī)殺入重圍 第一批中國(guó)品牌手機(jī)將面世 市場(chǎng)報(bào) (1999年 01月 27日第 5版 ) 本報(bào)訊 終于有人要向洋手機(jī)叫板了，浙江東方通信公司日前宣布： 2000年以前，讓中國(guó)品牌移動(dòng)電話立穩(wěn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。 2005年以前與其它兄弟從 “ 摩（摩托羅拉）、愛(ài)（愛(ài)立信）、諾（諾基亞） ” 三大洋牌手中奪回來(lái)，同時(shí)打響國(guó)際市場(chǎng)。 據(jù)了解，摩托羅拉、愛(ài)立信、諾基亞三大品牌現(xiàn)已占領(lǐng)了我國(guó)移動(dòng)電話市場(chǎng) 90的份額。作為后起之秀、國(guó)家信息產(chǎn)業(yè)部此項(xiàng)技術(shù)攻堅(jiān)第二梯隊(duì)的浙江東方通信股份有限公司成立于 1995年，目前他們?cè)跓o(wú)線交換系統(tǒng)、基站、接入網(wǎng)和移 動(dòng)電話機(jī)（手機(jī)）四大基礎(chǔ)部分均已達(dá)到國(guó)際 90 年代中期水平，與國(guó)外同類產(chǎn)品幾乎沒(méi)有差距。東信公司生產(chǎn)的第一批手機(jī)樣機(jī)，一個(gè)月前已通過(guò)歐洲入網(wǎng)檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)。論成本，材料成本各國(guó)差不多，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)成本國(guó)內(nèi)則比國(guó)外低。 目前中國(guó)手機(jī)用戶是 1500萬(wàn)戶，近五年來(lái)，每年以百分之百以上的速度擴(kuò)大著。到 2005年，手機(jī)用戶可達(dá) 5000萬(wàn)戶以上，到 2010年，中國(guó)將有 1億手機(jī)用戶，絕對(duì)是世界第一，其利潤(rùn)將以每年百億、千億美元計(jì)，是各國(guó)眼中的獵物之一，外國(guó)公司絕不會(huì)輕易撒手。他們會(huì)使出渾身解 數(shù)，鞏固 90的中國(guó)市場(chǎng)份額。東方通信公司目前在國(guó)內(nèi)一枝獨(dú)秀，其它兄