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第三講 激勵理論及其在工作中的應(yīng)用開篇案例：林肯電氣 (Lincoln Electric) 更多寶貝請登錄 湖南大學(xué)招生創(chuàng)業(yè)辦林肯電氣是一家以克利夫蘭 (Cleveland) 市為基地、雇有2400名員工、90%的銷售額來自弧焊設(shè)備和物資的公司。公司建于1895年，公司傳奇式的利潤分享激勵體系和高生產(chǎn)率紀(jì)錄為制造業(yè)同行所欽佩。 林肯的工廠采取沒有最低小時工資保證的計件工資制。工作兩年后，員工有資格參與年終獎金計劃。獎金的決定是根據(jù)一個公式計算出來的，這個公式考慮公司的總利潤、員工基本的計件報酬和績效評估結(jié)果。這可能是美國制造業(yè)中最有利于工人的獎金體系。在過去的 55年中，獎金額一直是基本工資的95.5%。 公司有一項 1958年制定的職業(yè)保障政策。此后公司沒解雇過一個員工。為回報工作的穩(wěn)定性，員工同意公司所做的幾件事。在經(jīng)濟蕭條時期，他們會接受壓縮工作時間的方案，也會接受工作調(diào)動的決定。有時為了維持每周至少30個工作小時的最低工作量，員工甚至?xí)邮苷{(diào)到報酬低的工作崗位。 你可能會認(rèn)為林肯電氣系統(tǒng)會吸引優(yōu)秀人才，事實也確實如此。例如，公司最近雇用了 4個哈佛大學(xué)的MBA畢業(yè)生準(zhǔn)備填充以后的管理空缺。但是，按照公司的傳統(tǒng)，他們也像其他人一樣，從裝配線上的計件工作開始做起。 林肯電氣的利潤分紅激勵體系不但給員工也給公司帶來了積極效果。公司的一名執(zhí)行官估計，林肯的總生產(chǎn)率大約是國內(nèi)競爭者的兩倍。自 30年代經(jīng)濟危機以后，公司每年都有盈利，而且從未錯過任何一個季度的分紅；同時，該公司還是美國產(chǎn)業(yè)界員工流動率最低的公司之一。 第一節(jié) 什么是激勵 一、激勵的定義 為了理解什么是激勵，或許首先應(yīng)該了解什么不是激勵。許多人錯誤地把激勵看成是一種個人特質(zhì)也就是說一些人具有而其他人沒有?，F(xiàn)實中，一些管理者把缺乏激勵的員工看作懶惰者。這樣的標(biāo)簽意味著一個人始終是懶惰的或缺乏動機的。我們的激勵知識告訴我們這是不正確的，激勵是個體和環(huán)境相互作用的結(jié)果。當(dāng)然，每個個體基本的激勵動力是不同的。同一個員工，當(dāng)讓他按壓鉆孔機的杠桿時，他可能很快就感到厭倦了，而他可能會按壓拉斯維加斯賭博機的杠桿幾個小時也不覺得厭煩。你或許能在一種環(huán)境下一口氣讀完一本小說，卻發(fā)現(xiàn)很難連續(xù)看 20分鐘的教科書。這當(dāng)然不是由于你，而是由于環(huán)境。所以我們分析激勵的概念時，要記住不但個體之間的激勵水平不同，而且同一個體在不同時間的激勵水平也不同。 我們把激勵定義為一種過程，它體現(xiàn)了個體為了實現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力強度、方向和堅持性。盡管一般條件下，激勵涉及為實現(xiàn)所有目標(biāo)所付出的努力，但我們在這里只關(guān)注與工作有關(guān)的行為，因此我們把范圍縮小為組織目標(biāo)。 二、激勵的三個關(guān)鍵因素是：努力、組織目標(biāo)和需要 努力要素是強度指標(biāo)。當(dāng)一個人被激勵時，他會努力工作。但是高水平的努力不一定能帶來高的工作績效，除非努力指向有利于組織的方向。因此，我們不僅要考慮努力的強度，還必須考慮努力的質(zhì)量。指向組織目標(biāo)并且和組織目標(biāo)保持一致是我們所追求的。最后，我們把激勵看作是一個滿足需要的過程。 需要在我們的專業(yè)術(shù)語中意味著使特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)。一種未滿足的需要會帶來緊張，進而在軀體內(nèi)部產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力。這些內(nèi)驅(qū)力會產(chǎn)生尋求行為，去尋找能滿足需要的特定目標(biāo)，如果目標(biāo)達(dá)到，需要就會滿足，并進而降低緊張程度。 所以，我們可以說被激勵的員工處于一種緊張狀態(tài)。為緩解緊張，他們會努力工作。緊張強度越大，努力程度越高。如果這種努力成功地滿足了需要，緊張將會減輕。但是，由于我們感興趣的是與工作有關(guān)的行為，所以這種減輕緊張程度的努力必須是指向組織目標(biāo)的。因此，激勵的定義中隱含著個體需要必須和組織目標(biāo)一致的要求。否則，雖然個體也表現(xiàn)出高努力水平，但與組織利益背道而馳。值得說明的是，這種情況并不少見。例如，一些員工常常在上班時間與朋友聊天以滿足其社會需要。這也是高水平的努力，只是對組織來說無價值可言。 第二節(jié) 激勵理論 一、內(nèi)容激勵理論 （一）需要層次理論 可以說最著名的激勵理論當(dāng)數(shù)亞伯拉罕馬斯洛的需求層次理論。他假設(shè)每個人內(nèi)部都存在著以下五種需要層次： 1、生理需求：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。 2、安全需要：保護自己免受生理和心理傷害的需要。 3、社會需要：包括愛、歸屬、接納和友誼。 4、尊重需要：內(nèi)部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素：如地位、認(rèn)可和關(guān)注。 5、自我實現(xiàn)需要：一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)。 當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個需要就成為主導(dǎo)需要。從激勵的觀點來看，這種理論認(rèn)為雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用。所以，如果你要激勵某人，根據(jù)馬斯洛的需要理論，你需要知道他現(xiàn)在處在需要層次的哪個水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。 馬斯洛把五種需要分為高層次的和低層次的。生理需要和安全需要是較低層次的需要；社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要是較高層次的需要。區(qū)分這兩個層次需要的前提是：較高層次的需要從內(nèi)部使人得到滿足，較低層次的需要從外部使人得到滿足（例如，通過報酬、工會合同、任職期得到滿足）。實際上，從馬斯洛的分類中會自然而然地得出這樣的結(jié)論：在經(jīng)濟繁榮的時期，幾乎所有長期被雇傭的工人的較低層次的需要都基本上得到滿足了。 馬斯洛的需要理論得到了廣泛的認(rèn)可，尤其是在從事實際工作的管理者中，這可歸于該理論的直覺邏輯和易于理解。遺憾的是，研究未能對該理論提供驗證性的支持。馬斯洛沒有提供實證材料，一些試圖驗證這個理論的研究也沒有為它找到證據(jù)。 舊的理論，尤其是那些在直覺上符合邏輯的理論，很顯然是不會輕易消失的。一名研究者考察了這種現(xiàn)象，總結(jié)出“盡管在社會上很流行，但需要層次理論作為一種理論幾乎沒有得到實證支持”。這位研究者更進一步指出，“現(xiàn)有的研究應(yīng)當(dāng)使人們不再無條件地接受馬斯洛的需要理論了”。另一項研究也得出同樣的結(jié)論。幾乎沒有證據(jù)支持下面的觀點：需要結(jié)構(gòu)是按照馬斯洛假設(shè)的維度組織起來的，未滿足的需要具有激勵作用，或者已滿足的需要會發(fā)展一個新的層次的需要。 （二） ERG理論 奧爾德弗在馬斯洛的需要層次理論的基礎(chǔ)上，提出了 ERG理論。他認(rèn)為存在三類核心需要：存在需求 (existence)、關(guān)系需求 (relatedness) 和成長需求 (growth)。 1、 存在需求：滿足基本的物質(zhì)存在要求，包括馬斯洛的生理需要和安全需要。 2、 關(guān)系需求：維持重要人際關(guān)系的愿望。要想滿足這些社會的和地位的愿望，就需要和其他人交往。這類需要和馬斯洛的社會需要以及尊重需要中的外在部分相對應(yīng)。 3、 成長需要：對于個人發(fā)展的內(nèi)在愿望，包括馬斯洛尊重需要的內(nèi)在部分和自我實現(xiàn)需要的特征。 ERG理論與馬斯洛理論的差異： （ 1）多種需要可以同時并存； （ 2）如果高層次需求未能得到滿足，那么，滿足低層次需要的愿望會更為強烈。 （三）麥克萊蘭 (McClelland) 的需要理論 該理論由麥克萊蘭及其合作者提出，強調(diào)三種需要：成就、權(quán)力和歸屬。 1、 成就需要 (need for achievement)： 追求卓越、達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。一些人對于獲得成功有著強烈的沖動，他們追求個人成就感而不是成功后的獎賞。他們總是渴望把事情做得更完美、更有效。這種內(nèi)驅(qū)力就是成就需要(nAch)。 研究表明，高成就者與其他人的區(qū)別之處在于： （ 1）他們總想把事情做得更好。 （ 2）他們尋求具有下列特點的工作環(huán)境：a. 工作的自主性； b. 迅速獲得有關(guān)自己工作的反饋，從中判斷自己的進步； c. 具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)。 （ 3）他們敢于面對困難，并為自己的成功或失敗承擔(dān)責(zé)任。 （ 4）他們喜歡中等難度的工作。當(dāng)高成就者感覺到一項任務(wù)勝負(fù)成敗的機會各半時，他們的工作成績最好。 2、 權(quán)力需要 (need for power)：控制別人以某種方式行為而不是以其他方式行為的需要。權(quán)力需要(nPow) 指的是影響和控制其他人的欲望。 （ 1）高權(quán)力需要者熱衷于“掌控”，努力對其他人施加影響。 （ 2）喜歡處于競爭性和地位取向的情境中。 （ 3）傾向于更關(guān)心威望和贏得對他人的影響而不是有效的績效。 3、 歸屬需要 (need for affiliation)：建立友好、親密的人際關(guān)系的需要。高歸屬需要(nAff) 的人有以下特點： （ 1）追求友愛。 （ 2）喜歡合作性而非競爭性的環(huán)境。 （ 3）渴望很高程度的相互理解。 4、 成就需要與工作績效的關(guān)系 （ 1）高成就需要者更喜歡具有個人責(zé)任感、可以獲得工作反饋和中等冒險程度的工作環(huán)境。如果在環(huán)境中具備這些特征，高成就者的工作積極性會很高。例如，許多證據(jù)表明，高成就需要者在以下創(chuàng)業(yè)活動中更有建樹：經(jīng)營自己的公司或在大企業(yè)中管理一個獨立的工作單元。 （ 2）高成就需要者未必是一位優(yōu)秀的管理者，尤其對規(guī)模較大的組織而言。他們感興趣的是自己如何做得更好，而不是如何影響其他人做好工作。高成就需要的銷售人員未必是一名優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，大企業(yè)中工作出色的總經(jīng)理也不一定是高成就需要者。 （ 3）歸屬需要和權(quán)力需要與管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者擁有高權(quán)力需要和低歸屬需要。實際上，高權(quán)力動機可能是管理效果的一個必要條件。有觀點認(rèn)為，高權(quán)力需求可能僅僅是一個人在組織層級中所處地位的產(chǎn)物。一個人在組織中的位置越高，權(quán)力動機就越強。其結(jié)果是，權(quán)力地位會成為激發(fā)權(quán)力動機的因素。 （ 4）通過培訓(xùn)可以激發(fā)員工的成就需要。培訓(xùn)教師可以指導(dǎo)個體從成就、勝利和成功角度來思考問題，然后指導(dǎo)他們在具有個人責(zé)任、清晰反饋和適度冒險性的環(huán)境中，采用高成就需要者的方式行動。所以，如果工作需要高成就者，管理者可以通過招聘來挑選高成就需要者，也可以通過成就需要培訓(xùn)的方式來開發(fā)現(xiàn)有的人員。 （四）激勵保健理論（雙因素理論） 它是由心理學(xué)家弗雷德里克赫茲伯格提出的。他認(rèn)為：個人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。赫茲伯格調(diào)查了這樣一個問題：人們想從工作中得到什么。他讓人們詳細(xì)描述他們感到工作非常好和非常差時的情形。這些回答被制成表并加以分類。 從經(jīng)過分類的回答中，赫茲伯格總結(jié)出，人們對工作滿意時的回答和對工作不滿意時的回答大相徑庭。某些特征總是與工作滿意有關(guān)，而其他因素與工作不滿意有關(guān)。內(nèi)部因素，如工作富有成就感、工作成績得到認(rèn)可、工作本身、責(zé)任大小、晉升、成長等，看起來與工作滿意有關(guān)。當(dāng)被調(diào)查者對工作滿意時，他們傾向于把這些特征歸于自己。另一方面，當(dāng)他們不滿意時，他們傾向于抱怨外部因素，如公司政策及行政管理、監(jiān)督者、與主管的關(guān)系和工作條件等。 赫茲伯格認(rèn)為，統(tǒng)計資料表明滿意的對立面不是不滿意，不像通常人們認(rèn)為的那樣。消除工作中的不滿意因素并不必然帶來工作滿意。赫茲伯格認(rèn)為存在一個二元連續(xù)統(tǒng)一體：“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是 “沒有不滿意”。 根據(jù)赫茲伯格的觀點，帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和迥然不同的。因此，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。他們能安撫員工，卻不能激勵他們。因此，赫茲伯格把公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素。當(dāng)具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是它們也不會帶來滿意。如果我們想在工作中激勵人們，赫茲伯格提出，要強調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是內(nèi)部獎勵。 在應(yīng)用雙因素理論時，應(yīng)注意以下幾個方面： 1 、激勵的主要作用取決于激勵因素的滿足，保健因素的滿足只能起到較少的激勵效果； 2 、管理者應(yīng)最大限度地減少組織保健因素的作用； 3 、不能忽視保健因素，保健因素不滿足會直接降低人的滿意度； 4 、現(xiàn)有激勵因素得不到滿足，雖然較少引起不滿足感，但也同樣不能使激勵效果發(fā)揮出來； 5、激勵因素與保健因素界限是相對的，二者相輔相成。 激勵保健理論也受到批評，批評意見如下： 1、赫茲伯格運用的程序受到方法論的限制。當(dāng)事情滿意時，人們傾向于把功勞記在自己身上；相反，把失敗歸于外部環(huán)境因素。 2、赫茲伯格研究方法的信度值值得懷疑，既然評價者必須對回答結(jié)果做出解釋，那么，他們有可能用一種方法來解釋這個回答，卻用不同的方法來解釋另一個相似的回答，這就可能使調(diào)查結(jié)果失真。 3、這個理論在一定范圍內(nèi)是有效的，它可以解釋工作滿意度，它不是一個真正的激勵理論。 4、沒有對滿意度進行整體的測量，也就是說，一個人可能討厭他的工作的一部分，但仍認(rèn)為工作是可以接受的。 5、這個理論與以前的研究結(jié)論不一致。激勵保健理論忽視了環(huán)境變量。 6、赫茲伯格假設(shè)滿意和生產(chǎn)率之間有一定關(guān)系，但是他所用的研究方法只考察了工作滿意度，沒有考察生產(chǎn)率。為了使研究有參考意義，人們必須假設(shè)滿意和生產(chǎn)率之間有密切聯(lián)系。 盡管有很多批評意見，赫茲伯格的理論仍然廣泛流傳，并且大多數(shù)管理者都熟悉他的觀點。 60年代中期以來，日漸風(fēng)行的垂直拓寬工作，允許工人在計劃和控制工作方面有更大的責(zé)任，在很大程度上要歸于赫茲伯格的發(fā)現(xiàn)和建議。 （五）內(nèi)容激勵理論在工作中的意義 首先，組織需要給員工提供支持，使他們獲得內(nèi)在激勵的平衡。人們在工作中，更多的追求的是工作的意義和自我價值的實現(xiàn)。 其次，要認(rèn)識到人們在不同的時期有不同的需要。 第三，為員工提供多樣化的獎勵。 第四，不要過分倚賴物質(zhì)獎勵。物質(zhì)獎勵有一定的局限，過高的物質(zhì)獎勵有時會助長員工既得利益的心理，卻不能真正的激勵員工，提高績效。 二、過程激勵理論 （一）公平理論 簡皮爾遜從州立大學(xué)畢業(yè)，獲得會計學(xué)位。在接受了許多組織的面試后，她選擇了全國最大的一家會計公司的一個職位，并被派到波士頓的辦事處。簡對所得到的一切很滿意：名聲顯赫的公司中的一份具有挑戰(zhàn)性的工作，獲得重要經(jīng)驗的良好機會，會計專業(yè)畢業(yè)生所能得到的最高工資，月薪 2950美元。但是簡曾是班里最優(yōu)秀的學(xué)生，她富有進取心，表達(dá)能力好，獲得相應(yīng)的工資是預(yù)料之中的事。 簡已經(jīng)工作一年了，工作像她希望的那樣具有挑戰(zhàn)性和令人滿意。雇主對她的表現(xiàn)極其滿意。事實上，她剛得到每月 200美元的加薪。但是，簡的激勵水平卻在最近幾周急速下降。為什么呢？她的雇主剛雇用了一個州立大學(xué)的畢業(yè)生，此人缺少簡在一年中所獲得的經(jīng)驗，工資卻是每月3200美元，比簡現(xiàn)在的工資還多50美元。除了憤怒，用其他任何語言都無法描述簡現(xiàn)在的狀態(tài)，簡甚至說要另找一份工作。 簡的情況表明了公平在激勵中的作用。員工把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入（產(chǎn)出）進行比較。我們首先考慮自己從工作中得到的（產(chǎn)出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入產(chǎn)出比（與其他人的）相比較。如果我們的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。我們認(rèn)為我們所處的環(huán)境是公平的公平極為重要。當(dāng)我們感到比率不相等時，我們就會經(jīng)歷公平緊張。史坦斯亞當(dāng)斯認(rèn)為，這種消極的狀態(tài)能夠提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。 1、公平理論的定義 公平理論是一種解釋人們?nèi)绾慰创Y源分配與交換過程中的公平性的理論。個人的公平感來自于社會的比較過程，而且這種比較不僅是個人的絕對或縱向比較，還取決于個人與他人之間的相對或橫向比較。 2、員工如何進行比較 員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。證據(jù)表明，所選擇的參照物是公平理論中的一個重要變量。員工可以選擇四種參照物： （ 1）自我內(nèi)部：員工在當(dāng)前組織中不同職位上的經(jīng)驗。 （ 2）自我外部：員工在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗。 （ 3）別人內(nèi)部：員工所在組織中的其他人或群體。 （ 4）別人外部：員工所在組織之外的其他人或群體。 所以，員工可能把自己與朋友、鄰居、同事或其他組織中的成員相比較，也可以與自己過去的工作經(jīng)驗相比較。員工采取哪種參照對比方式，不僅受到員工所掌握的有關(guān)參照人的信息的影響，而且受到參照人的吸引力的影響。我們在這里關(guān)注四個中介變量性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化的程度。研究表明男女員工都傾向于同性別比較。這項研究還表明，從事類似的工作，婦女比男人的報酬低，并且對相同的工作，婦女比男人的報酬期望低。所以，一個婦女以另一個婦女作為參照對象易于產(chǎn)生一個較低的比較標(biāo)準(zhǔn)。因此我們可以得出結(jié)論：從事沒有性別區(qū)分工作的員工比只有男性或女性工作的員工能夠進行更多的跨性別比較。這還意味著，如果說婦女可以容忍較低的工資，這可能要歸于她們使用的比較標(biāo)準(zhǔn)。 在當(dāng)前組織中任期短的員工可能不太了解組織中其他人的信息，所以他們依賴于自己的個人經(jīng)歷。但是，任期長的員工更多的用同事作比較。高層次的員工受教育程度較高的人員和專業(yè)技術(shù)人員可能具有更加全球化的態(tài)度，掌握更多的關(guān)于其他組織中人們的信息。因此，這些類型的員工進行更多的別人外部比較。 3、員工對不公平的反應(yīng) 基于公平理論，當(dāng)員工感到不公平時，會采取以下六種選擇中的一種： （ 1）改變自己的投入（如，不再那么努力）。 （ 2）改變自己的產(chǎn)出（如，實行計件工資的員工通過增加產(chǎn)量來增加自己的工資）。 （ 3）改變自我認(rèn)識（如，“我曾認(rèn)為我以中等速度工作，但是我現(xiàn)在意識到我比其他任何人都努力”）。 （ 4）改變對其他人的看法（如，“他的工作不像我以前認(rèn)為的那樣令人滿意”）。 （ 5）選擇另一個不同的參照物（如，“我可能不如我內(nèi)弟掙得多，但我比我爸爸在我這個年齡的時候做得好的多”）。 （ 6）離開工作場所（如，辭職）。 公平理論認(rèn)為，個人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)系。他們對自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系做出判斷。在一個人投入（如努力、經(jīng)驗、受教育程度和能力）的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)出（如工資、加薪、認(rèn)可和其他因素）進行比較，當(dāng)人們感到自己的產(chǎn)出投入比和其他人的產(chǎn)出投入比不平衡時，就會產(chǎn)生緊張感。這種緊張感又會成為他們追求公平和公正的激勵基礎(chǔ)。 4、與不公平報酬有關(guān)的四種觀點： （ 1）如果以時間計酬，報酬過高的員工的生產(chǎn)率高于報酬公平的員工的生產(chǎn)率。為了增加投入以保持公平，按小時拿薪水的計時工會提高生產(chǎn)率的數(shù)量和質(zhì)量。 （ 2）如果以產(chǎn)量計酬，報酬過高的員工比報酬公平的員工產(chǎn)量低，但質(zhì)量高。實行計件工資的員工通過增加努力來達(dá)到公平，這可以帶來更高的產(chǎn)量或質(zhì)量。但是，產(chǎn)量的增加只能加劇不公平，因為生產(chǎn)的每一個單位會帶來更高的報酬。因此，努力的方向應(yīng)該是提高質(zhì)量而不是產(chǎn)量。 （ 3）如果以時間計酬，報酬過低的員工的產(chǎn)量更低，質(zhì)量更差。員工的努力程度會低，從而導(dǎo)致比公平報酬者的產(chǎn)量更低，質(zhì)量更差。 （ 4）如果以產(chǎn)量計酬，與報酬公平的員工相比，報酬過低的員工產(chǎn)量高而質(zhì)量差。實行計件工資能帶來公平，因為犧牲質(zhì)量而追求產(chǎn)量導(dǎo)致在投入不增加或增加極少的情況下帶來報酬的增加。 這些觀點得到了普遍支持，但要附加一些輔助的限制條件。第一，在大多數(shù)工作環(huán)境中報酬過高帶來的不公平看來對行為沒有十分顯著的影響。很顯然，和低報酬帶來的不公平相比，人們更能容忍報酬過高帶來的不公平，或者說，更能使之合理化。第二，不是所有的人都對不公平敏感。例如，一小部分工作人員實際上傾向于自己的產(chǎn)出投入比低于參照對象。看來，從公平理論得出的預(yù)言在那些所謂的仁慈人身上不是十分適用。 同樣需要注意：雖然大多數(shù)關(guān)于公平理論的研究著眼于工資，但員工也從組織的其他報酬分配中尋求公平。例如，有證據(jù)表明，高社會地位的工作頭銜和寬敞、裝飾豪華的辦公室在一些員工的公平方程中可能起到產(chǎn)出的作用。 5、組織中的公正 近期研究多指向擴展公平或公正的含義。從歷史上看，公平理論著眼于分配公平，即個人間可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。但是公平也應(yīng)考慮程序公平用來確定報酬分配的程序公平。證據(jù)表明，分配公平比程序公平對員工滿意感有更大的影響，相反，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。所以，管理者需要考慮分配的決策過程公開化，應(yīng)遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產(chǎn)出不滿意時，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。 （二）期望理論 最近，廣泛被人們接受的對激勵的一種解釋是維克多弗隆姆的期望理論。盡管也有批評意見，但大多數(shù)的研究支持了這個理論。 期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強度取決個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力；良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪或晉升；組織獎勵會滿足員工的個人目標(biāo)。因此，這個理論著眼于三種關(guān)系： （ 1）努力績效關(guān)系：個人認(rèn)為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。 （ 2）績效獎勵關(guān)系：個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度。 （ 3）獎勵個人目標(biāo)關(guān)系：組織獎勵滿足個人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。 期望理論有助于解釋為什么許多工人在工作中沒有受到激勵而只求得過且過，如果我們再詳細(xì)考察一下這個理論的三種關(guān)系就會明白了。我們把它們作為要使員工的激勵水平達(dá)到最大化必須回答的問題。 第一，如果我付出了最大努力，是否會在績效評估中體現(xiàn)出來？對大多數(shù)員工來說是“否”。為什么？他的技術(shù)水平可能還有缺陷，這就意味著不論他的工作如何努力也不可能成為高績效者。組織的績效評估體系的設(shè)計可能是為了評估一些非績效因素，如忠誠感、創(chuàng)造性或勇氣，這意味著更多的努力并不一定帶來更高的績效評估結(jié)果。還有一種可能是員工認(rèn)為他的上司不喜歡他（這種知覺有可能是對的，也有可能是錯的）。結(jié)果是，不管他的努力程度如何，他也預(yù)期會得到一個不好的評估結(jié)果。這些例子表明，員工激勵水平低的一個源泉可能是員工的信念，即無論他工作如何努力，也不太可能獲得良好的績效評估結(jié)果。 第二，如果我獲得了好的績效評估，是否會得到組織獎勵？許多員工認(rèn)為在他們的工作中績效獎勵的關(guān)系并不明確。原因在于，除了績效，組織還獎勵其他許多東西。如，當(dāng)員工工資的分配基于資歷、合作性、巴結(jié)上司等因素時，員工可能會認(rèn)為績效獎勵的關(guān)系是弱的，進而會降低激勵水平。 最后，如果我得到獎勵，我是否認(rèn)為它們對我具有吸引力？員工努力工作以期獲得晉升，但得到的卻是加薪；或者員工希望得到一個比較有趣和具有挑戰(zhàn)性的工作，但得到的僅僅是幾句表揚的話。這些例子表明，根據(jù)每個員工的個人需要設(shè)置獎勵是十分重要的。遺憾的是，許多管理者受到能分配的獎勵的限制，使得獎勵個人化比較困難。而且，一些管理者錯誤地認(rèn)為，所有員工都想得到同樣的東西，因此忽視了差別化獎勵的激勵效果。在這兩種情況下，員工的激勵水平都會低于最高水平。 總之，期望理論的關(guān)鍵是了解個人目標(biāo)以及努力與績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系。作為一個權(quán)變模型，期望理論認(rèn)識到，不存在一種普遍的原則能夠解釋所有人的激勵機制。另外，我們也知道，一個人希望獲得滿足的需要并不能保證這個人自己認(rèn)為高績效必然帶來這些需要的滿足。 在實踐中，有效地運用期望理論，應(yīng)遵循以下原則： 1、明確E-P的期望值，P是工作績效，即使行動者相信努力與工作績效是直接相關(guān)的。 2、明確P-R的關(guān)聯(lián)性，R是報酬，應(yīng)該讓行動者相信良好工作績效必然會得到合理的獎勵和報酬。 3、明確V值與個人需求的關(guān)系，提高V值滿足個人需求的重要性。 4、明確認(rèn)識行為的具體表現(xiàn)，使行動者能夠根據(jù)自己的期望規(guī)劃其現(xiàn)在和將來的行為。 5、使人員與工作相匹配，才能有效的達(dá)成期望行為。 6、明確行動者的角色期望，使他們真正知道組織、群體以及領(lǐng)導(dǎo)對他角色期望的具體行為，即他們知道自己應(yīng)該干什么，怎樣才能干好。 7、避免機會的不均等對工作績效及報酬的影響。 第三節(jié) 激勵理論在工作中的應(yīng)用 （ 1）科學(xué)管理 激勵理論為組織提供了不同方式的思維方法來提高工作效率。弗萊德里克泰勒是最早試圖研究提高工作效率的學(xué)者之一。他做了一個工人在鋼鐵廠煉鋼的一項調(diào)查，他估計一個 75人的團隊平均每人每天裝載12.5噸的鋼。泰勒吩咐一個叫施米特的荷蘭工人完全按照他發(fā)出的指令工作，如什么時候休息以及如何實施各種行動來最大限度地提高生產(chǎn)效率，其他的工人還像原來一樣從事自己的工作。通過這項計劃，泰勒提高了施米特的工作效率，他每天可以裝載47.5噸鋼，而且他能夠保持這種水平三年之久（同時他可以獲得60%的加薪）。然后一個接一個的工人被選拔出來并經(jīng)過培訓(xùn)完成同樣的任務(wù)，盡管不是所有的人都有足夠的體力來完成施米特完成的工作。于是，泰勒建議重新分析和設(shè)計所有的工作以提高生產(chǎn)效率，他將這一原則稱為“科學(xué)管理”。 當(dāng)任務(wù)不可預(yù)測或不可重復(fù)時，不能簡單地將其分割成可描述的幾段運動過程。盡管一些組織，主要是在制造業(yè)和半工業(yè)的快餐領(lǐng)域，還在采用科學(xué)管理，但許多組織已經(jīng)不再運用它了，這是因為支持泰勒研究的假設(shè)，即激勵可以提高并可以通過金錢刺激予以保持，沒有被研究和實踐所支持。總的來說，與其他激勵相比人們似乎只把金錢看作是一般的激勵。 泰勒派對工作的研究能夠毫無疑問地獲得標(biāo)準(zhǔn)化和可預(yù)測性，它不考慮工人為自己所作出的思考。實際上，泰勒認(rèn)為員工僅僅考慮自己的工作方法是有害的，只會導(dǎo)致速度和所使用的材料方面的不統(tǒng)一和分歧，最糟糕的是造成結(jié)果的不可預(yù)測性。另外，泰勒派宗旨的廣泛應(yīng)用強調(diào)了員工和管理者之間的不同。管理者的工作是找出最好的工作方法，員工的工作就是準(zhǔn)確地服從命令。 盡管泰勒的觀點不像從前那樣流行，但它仍然被使用。許多組織成功地應(yīng)用了激勵機制來激勵員工，而且與績效有關(guān)的薪金制度被越來越多地用來作為管理績效的工具。 與績效相關(guān)的薪金機制通常直接把個體（有時是群體）的績效與其薪金聯(lián)系起來，它經(jīng)常是組織績效管理體制的一部分，通過一系列標(biāo)準(zhǔn)來評定或評估個體的績效。例如，組織可能會按照目標(biāo)（如銷售指標(biāo)）或工作行為（如對客戶的態(tài)度）來考核員工。在薪金方面的獎賞便與這些標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來。 直觀地看，這是一個不錯的做法，但研究表明它存在一定的問題。例如，一些主管不善于對他的下屬做出判斷，特別是這些判斷較為主觀的時候，如對員工的態(tài)度做出判斷。為了克服這些困難，一些學(xué)者建議采用 360度的評估方法，即個體的績效由一群他所接觸的人來評估，這些人包括客戶、同事和在組織層級中低于他的人。 泰勒的方法是基于這樣的觀點，那就是外在激勵比內(nèi)在激勵更為重要?？冃Ч芾眢w系實際上承認(rèn)外在和內(nèi)在激勵都重要，它們還承認(rèn)公平的重要性。 （ 2）激勵與工作滿意度和工作績效的關(guān)系。 激勵是指行為者做出努力來達(dá)成目標(biāo)。滿意度的產(chǎn)生來源于需要的滿足，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成與需要滿足一致時，激勵的結(jié)果才會伴隨著滿意度的提高，有時激勵只能帶來工作績效的提高，而滿意度的變化則很復(fù)雜。所以激勵的結(jié)果應(yīng)該是兩方面的內(nèi)容： 即 M（激勵）=R1（工作績效）+R2（滿意度） 滿意度高不等于工作績效高。例如，自動化程度帶來了生產(chǎn)率的提高，雖說績效提高了，但工人卻不滿意，因為流水線上的工作缺乏創(chuàng)造性和與他人的交流，不能滿足關(guān)系的需要。同樣地，很高的滿足感并不一定帶來高績效，比如滿足了員工的關(guān)系需要，員工工作時沉溺于聊天，也會影響生產(chǎn)率。 第四節(jié) 激勵性工作設(shè)計 特納和勞倫斯最先對不同的工作會影響員工的工作滿意度和缺勤率進行了研究。研究結(jié)果使他們預(yù)測許多員工實際上喜歡更復(fù)雜和更具有挑戰(zhàn)性的工作。 一、工作復(fù)雜性的特征 1、 多樣性（在一天中我要做的不同事情）； 2、 自主性（在我的行為中有多少獨立性）； 3、 責(zé)任感（我工作的成功有多少屬于自己）； 4、 知識和技能（我投入到工作中的能力水平有多高）； 5、 所需的社會交往（我需要與別人交往多少才能有效地做好工作）； 6、 可選擇的社會交往（我需要多少與工作無直接相關(guān)的交往）。 根據(jù)特納和勞倫斯的理論，在這些特征上的分?jǐn)?shù)越高，工作就越復(fù)雜。 雖然特納和勞倫斯確認(rèn)他們對缺勤率的預(yù)測，實際上他們卻沒有發(fā)現(xiàn)工作復(fù)雜性和工作滿意度之間的關(guān)系。更深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)似乎工作滿意度依賴員工個人背景和他對外部興趣的程度比一開始想象的要高。特納和勞倫斯的理論后來被海克曼和歐德曼繼續(xù)開發(fā)而得出工作特征模型。 二、工作特征模型 根據(jù)工作特征模型，任何工作都可以用五個核心維度來加以描述： 1 、技能多樣化：工作所需不同活動的程度； 2 、整體性：工作所需完成可識別的工作任務(wù)的程度； 3 、重要性：工作對其他工作影響的程度； 4 、自主性：工作中的自由程度、獨立性和個人的支配性； 5 、反饋性：工作持有者收到關(guān)于其績效有效性的清晰的、直接的信息程度。 模型中另外重要的一點是員工的成長需要力量，這表明個體對模型中所呈現(xiàn)的特征的重視程度。個體對這些特征越重視，在這些特征中得分低的工作就越有可能造成個體對工作的不滿。圖 3-1展示了模型和模型預(yù)測的結(jié)果。 圖 3-1工作特征模型 模型可以用?？寺蜌W德曼設(shè)計的工作測試調(diào)查問卷來檢測。 ?？寺蜌W德曼在 1976年使用7個組織中的員工樣本（超過600名）檢驗了自己的模型。所有這些特征都被獨立的觀察家進行了評估。這項研究廣泛地確定了模型做出的預(yù)測，除了缺勤率沒有發(fā)現(xiàn)有太強的聯(lián)系。 三、工作輪換、工作擴大化和工作豐富化 （一）工作輪換 打破過于專業(yè)化工作重復(fù)特性的一種方式就是工作輪換。員工在組織的一個或多個部門里學(xué)習(xí)和從事各種工作，組織實施工作輪換以鼓勵員工掌握多種技能，給他們提供機會參與和了解組織，爭取實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 （二）工作擴大化 工作擴大化是允許員工的工作橫向的或縱向的擴展，這樣可以使工作變得多樣化并減少員工失去動機的情況。我們來看一個工作擴大化的典型的案例，那就是員工如何處理辦公用品的申請。員工可以檢查和保持辦公用品的存量，全面處理申請過程，將用品發(fā)放到最終用戶的手中，甚至告知新員工申請過程，而不是簡單地處理這些申請。從縱向擴大化的角度來說，員工還應(yīng)該負(fù)責(zé)甄選和培訓(xùn)新員工，并向他們介紹組織中的其他部門。 員工有時會擔(dān)心工作擴大化使他們承擔(dān)額外的工作而得不到相應(yīng)的報酬。工作輪換和工作擴大化作為提高過于專業(yè)化工作中多樣性的方式而被認(rèn)可，而且研究表明這些方法確實會帶來效益。例如，布查南和包迪在研究工作擴大化的影響時發(fā)現(xiàn)，工作擴大化提高了生產(chǎn)率。在對瑞典沃爾沃汽車工廠的研究中得到了同樣的結(jié)果。 工作擴大化是廣泛流行的賦權(quán)運動的先驅(qū)。賦權(quán)旨在賦予員工更大的自主權(quán)和自由，就像工作豐富化的方式一樣。雖然工作豐富化試圖給那些希望在工作中更加投入和積極的員工提供機會，但一個得到賦權(quán)的員工隊伍更關(guān)注他們必須要完成的任務(wù)，他們必須具有足夠的技能來做更多的事情，而不是僅僅完成基本的工作要求。 （三）工作豐富化 工作豐富化的計劃汲取了自我實現(xiàn)的理念，它假設(shè)員工會在具有挑戰(zhàn)性的工作中找到興趣和滿意。在組織中可以找到許多這樣的例子，就像我們所說的，研究可以證明這一觀點。然而，動機是一個復(fù)雜的現(xiàn)象，沒有一個方法是完全“正確”的。 小結(jié) 在本章中我們重點討論了兩種主要的激勵理論：內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論及其在工作中的運用。在內(nèi)容型激勵理論中，我們介紹了馬斯洛的需要層次理論、奧德弗的 ERG理論、麥克利蘭的需要理論和赫茲伯格的雙因素理論。這些種理論解釋了什么能夠使人產(chǎn)生工作動力，其中雙因素理論對激勵型的工作設(shè)計具有重要意義。過程型激勵理論探討激勵員工的過程，包括期望理論和公平理論。期望理論關(guān)注影響員工績效的因素，而公平理論在預(yù)測員工缺勤和流失率方面更為有效。 第三講 激勵理論及其在工作中的應(yīng)用教學(xué)目標(biāo)：掌握激勵的基本原理及其在工作中的應(yīng)用。教學(xué)方法：學(xué)生以課件為主，以參考書和參考資料為輔自學(xué)，教師通過布置批改作業(yè)，組織網(wǎng)上討論、答疑、測試等方式指導(dǎo)學(xué)生自學(xué)。本講課時：6課時。授課內(nèi)容： 激勵的內(nèi)涵 激勵的內(nèi)容理論和過程理論 激勵理論在工作中的應(yīng)用 激勵性工作設(shè)計重點、難點 1、雙因素理論與工作設(shè)計 雙因素理論的主要結(jié)論是那些使員工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容相關(guān)；而那些使員工對工作不滿意的因素主要與工作環(huán)境相關(guān)。 赫茲伯格把滿意的因素稱為激勵因素，不滿意因素稱為保健因素 （見表 3-1 ）。保健這個術(shù)語主要是指那些起預(yù)防作用的因素，在雙因素理論中，保健因素的作用是避免員工的不滿意，但保健因素的存在并不能帶來滿意，只有激勵因素的存在才能真正帶來對工作的滿意，它們大致與馬斯洛理論中的高層次需要是等同的。 表 3-1 雙因素理論 保健因素 激勵因素 公司的政策和管理 成就 監(jiān)督、技術(shù) 認(rèn)同 工資 工作本身 人際關(guān)系、上司 責(zé)任 工作環(huán)境 個人發(fā)展 赫茲伯格的雙因素理論為工作動機的內(nèi)容提供了新的啟示。在他提出這個理論之前，管理者主要關(guān)注的是保健因素。當(dāng)組織士氣低落的時候，典型的解決方案是提高員工的工資，增加額外福利以及改善工作條件。然而，這種簡單