職業(yè)經(jīng)理十項管理技能之一 角色認知

管管 理理 技技 能能 之之 一一 角角 色色 認認 知知 第第 2 講講 作作 為為 下下 屬屬 的的 職職 業(yè)業(yè) 經(jīng)經(jīng) 理理 【本講重點】 職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身 作為經(jīng)營者替身的四項準則 常見的誤區(qū) 職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理就是經(jīng)營者的替身。 職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營者或管理者分身乏術而出現(xiàn)。只有 3-5 個人的小公司并不需要職業(yè)經(jīng)理。隨著公司的擴大，經(jīng)營者分身乏術，不可能完成所有的管理事務，于是就需要職業(yè)經(jīng)理為自己分擔某一方面的工作，如設置財務經(jīng)理負責財務管理、設置銷售經(jīng)理負責銷售、設置生產(chǎn)經(jīng)理負責產(chǎn)品生產(chǎn)等。 由于設置了具有不同職責的職業(yè)經(jīng)理 ，于是就實現(xiàn)了不同的分工。從業(yè)務和專業(yè)的角度看，一個人不可能掌握所有的分工技能。職業(yè)經(jīng)理在自己職責上，實現(xiàn)管理的專業(yè)性。 這種管理分工基礎上的協(xié)作，大大提高了整個組織的效能和生產(chǎn)力。 作為經(jīng)營者替身的“四項準則” 作為公司經(jīng)營層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理必須遵守“四項準則”： 圖 2-1 作為經(jīng)營者替身的四項準則 代代 表表 公公 司司 1. 代表公司進行管理 你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者說，代表你的上司對你所負責的部門實施管理。你的言行是一種職務行為，或者說，是一種公司行為。 一個職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進行工作安排，并非依據(jù)他個人的意志，而是根據(jù)職務的需要，因而他的一言一行實際上都是代表了公司，或者說是代表了經(jīng)營者的意志。 2. 公司承擔相關責任 對于權限范圍內(nèi)的事，公司必須全力支持，并承擔相關責任。不管職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶來的是良好的效益還是負面的效應，公司都要為他的行為后果承擔全部責任。關于這個問題存在兩種常見現(xiàn)象： 一種情況是：一個職業(yè)經(jīng)理批評一個下屬，假設他的處理方式難以使下屬接受，但是只要這個職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使這個經(jīng)理采取的方式有不妥之 處，公司方面也是要維護這個經(jīng)理的權威，因為他是代表公司與下屬進行對話的。 另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只要他在授權范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承擔這個后果。 體體 現(xiàn)現(xiàn) 經(jīng)經(jīng) 營營 者者 的的 意意 志志 職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實際上形成了委托代理的關系，你的權力是高層賦予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意志，你的所有工作都是要實現(xiàn)高層的目標。 假如一個職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實等等，可以說，這個經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識到你是經(jīng)營者的替身，不管上司 的想法是對是錯，首先你要做的是執(zhí)行。當然，職業(yè)經(jīng)理有義務指出上司的錯誤決定，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務是執(zhí)行。 從從 經(jīng)經(jīng) 營營 者者 的的 角角 度度 考考 慮慮 問問 題題 1. 具有全局觀 從本部門的角度去考慮問題，對于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的。因為是經(jīng)營者的替身，你必須具有全局觀，你的想法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的工作相銜接。如果你只是考慮你本部門的工作，當你的部門與其它部門發(fā)生沖突時，你可能就會維護本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種現(xiàn)象稱為“角色錯位”。 從經(jīng)營者的角度考 慮問題，主要體現(xiàn)為兩個方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。 2. 做正確的事情 傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做事情，現(xiàn)代管理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的事情。 正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和標準做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，則是做有助于公司目標或部門目標達成的事。正確地做事可能會離成功越來越遠，因為很可能越正確就錯得越厲害。而做正確的事，就會離成功越來越近。 實實 現(xiàn)現(xiàn) 個個 體體 價價 值值 職業(yè)經(jīng)理在為公司創(chuàng)造價值的同時，也要實現(xiàn)個體的價值。職業(yè)經(jīng)理與高層是委托代理的關 系，有權利按照約定享受一定的權力，并獲取相應的利益。 常見誤區(qū) 誤誤 區(qū)區(qū) 一一 ： 內(nèi)內(nèi) 部部 人人 控控 制制 職業(yè)經(jīng)理應該體現(xiàn)的是公司的意志，但是在實際工作中，某些職業(yè)經(jīng)理由于對本部門的業(yè)務情況比上司清楚，可能就會認為上司的決定是錯誤的，或者與實際情況不符。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生抵觸心理，也就是要改變上司的決定，使之符合個人的想法。這種現(xiàn)象就稱為內(nèi)部人控制，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。 誤誤 區(qū)區(qū) 二二 ： 充充 當當 同同 情情 者者 的的 角角 色色 以下是一個充當同情者的典型做法： 這種做法是職業(yè)經(jīng)理應當避免的，因為員工對你是從公司方面來理解 的，你在他們的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導致員工的誤解。 【自檢】 假如你遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？ _ _ _ 【事例 1】 幾個員工議論考勤。但他們幾個人可能都不是經(jīng)常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，他們只不過找個話題議論議論罷了。職業(yè)經(jīng)理可以保持沉默，既不表示贊同，也不反對。一般情況下，保持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。 【事例 2】 有些人在私下進行人身攻擊，說一些很不好的“閑話”，或者說一些明顯違反原則和規(guī)范的話，職業(yè)經(jīng)理必須出面反對。 如因為公司過了發(fā)薪日幾天了， 還沒有發(fā)工資，有人就在下面當著某經(jīng)理的面議論說“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發(fā)工資什么時候再干吧?！边@時，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反對。既使大家不高興，也要表示你自己的態(tài)度，因為你是公司的代表。 【本講總結(jié)】 本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，以及應該遵守的“四項準則”和常見的幾個誤區(qū)。 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色就是經(jīng)營者的替身。作為經(jīng)營者的替身，職業(yè)經(jīng)理必須遵守四項準則：一是代表公司，對所負責的部門實施管理；二是一切工作都要體現(xiàn)經(jīng)營者的意志；三是要具有全局觀，從經(jīng)營者的 角度來考慮問題；四是在為公司創(chuàng)造價值時，也要實現(xiàn)個人的價值。職業(yè)經(jīng)理要避免下面兩種常見誤區(qū)：一是內(nèi)部人控制；二是在處理員工的抱怨時充當同情者的角色。 【心得體會】 _ _ _ 第第 3 講講 作作 為為 同同 事事 的的 職職 業(yè)業(yè) 經(jīng)經(jīng) 理理 【本講重點】 同事是我的內(nèi)部客戶 常見誤區(qū) 如何讓“內(nèi)部客戶”滿意 同事是我的內(nèi)部客戶 客客 戶戶 滿滿 意意 假設一個大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是： 找一輛高檔車，親自去機場迎接。如果來的是總經(jīng)理或其他高級別的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司 的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗報告、權威機構認證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光 每一個細節(jié)都考慮得很周詳，使客戶滿意?？蛻魸M意主要指下面三個方面： 內(nèi)內(nèi) 部部 客客 戶戶 滿滿 意意 1. 部門間的相處 企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式： （ 1）各部門按照職責要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。 （ 2）在履行自己職責的同時，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。 2. 內(nèi)部供應鏈 (1)內(nèi)部供應鏈的內(nèi)容 企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構實際上是一個內(nèi)部供應鏈，包含三個方面： 信息流 例如，銷售部門向財務部門報告銷售情況，以及提供收款、應收賬款、應付賬款等資料，就是一個信息流。如果銷售部門把財務部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務部門滿意，也就是要及時、準確地提供各種數(shù)據(jù)。 服務流 服務供應鏈的特征有二：首先，這種供應鏈一般不是以物流形式，而是以服務形式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些服務供應常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。 物流 例如，從生產(chǎn)部門到儲運部門再到銷售部門，供應是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向 的物的流動。這種供應鏈形式和外部供應鏈完全一致。 (2)內(nèi)部供應鏈的特征 內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應鏈次序形成的。像外部供應鏈一樣，上游是下游的供應商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關系是固定的。 三種形式的供應鏈交織在一起，特別是服務供應鏈和信息供應鏈容易交織在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關系的誤解。 【事例】 按服務供應鏈：財務部柴經(jīng)理是供應商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。 按信息供應鏈：財務部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應商。 兩種供應鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是 客戶，又是供應商。服務有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應商。 為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務時，財務部是供應商，銷售部是客戶，財務部應當從客戶服務的角度為銷售部服務。當統(tǒng)計銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項回收信息、經(jīng)銷商返點信息等情況時，財務部是客戶，銷售部是供應商。 3. 內(nèi)部客戶滿意 在內(nèi)部供應鏈上，下游應是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務使下游部門滿意。 如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責履行好壞的標準 ，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。 下面是如何使內(nèi)部客戶滿意的幾個事例： 根據(jù)計劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來電話：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備” 銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事” 研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去 報銷，財務部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了” 常見誤區(qū) 其其 他他 部部 門門 為為 我我 提提 供供 服服 務務 是是 應應 該該 的的 有的銷售人員、銷售經(jīng)理認為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓摰??！?去酒店吃飯，為了保證有座位，應打電話預約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？” 內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務是應該的。財務部門為 你報銷費用，你應有禮貌。例如，規(guī)定周一是報銷發(fā)票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責怪財務部不給你報銷就是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務不周，為什么沒有給自己留座位。這些都是錯誤的做法。 在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況： 不提前約定，推門進來就要求辦事。 早就簽了給供應商打款的合同，卻不及時同財務部門溝通，到打款時才到財務部要支票，財務部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責財務部“早干什么去了”。 某部 門 讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國 MBA 畢業(yè)生，并且要有 IT 行業(yè)五年工作經(jīng)歷。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們?！?各各 司司 其其 職職 不論企業(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司負責，不需要對其它部門負責。 實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。 公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。 如何讓“內(nèi)部客戶”滿意 圖 3-1 向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換 讓讓 用用 戶戶 訂訂 貨貨 過去的 情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現(xiàn)在應該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來。你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃，相應地制定出你的相關工作目標和工作計劃。也就是，你的工作目標和工作計劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃為前提的。 1. 共同制定公司目標 讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關于本部門的工作設想，而且 是共同研究公司的狀況（ STATE 分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（ SWOT 分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。 2. 目標對話 在制定工作目標時，與你的內(nèi)部客戶進行目標對話。充分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值。 【事例】 通過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進行目標對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng) 理進行這樣的目標對話中，制定自己的工作目標和工作計劃。 從從 內(nèi)內(nèi) 部部 客客 戶戶 處處 發(fā)發(fā) 現(xiàn)現(xiàn) 商商 機機 商業(yè)機會是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標和工作內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定工作目標和計劃。 （ 1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？ （ 2）通過科學的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務的對象，而 不僅僅指向上司。 （ 3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。 讓讓 內(nèi)內(nèi) 部部 客客 戶戶 滿滿 意意 1. 讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個方面 （ 1）管理上讓上司滿意； （ 2）服務上讓其它部門滿意。 將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。你不能說：“我已經(jīng)盡到了責任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少”。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。 你也不可以說：“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標都圓滿完成了”。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內(nèi)部客戶 你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。 只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，才算是你“盡到了責任”，達成了工作目標，完成了工作計劃。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標準。 2. 內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評估方式 （ 1）日常性工作，按照內(nèi)部供應鏈，用“好”或“不好”來評價 比 如財務部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當事人用“好”或“不好”或五分制評價即可。 許多經(jīng)理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不好”；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致“不好”評價；四是可能在其他事情上怕財務部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”。 這種評價方式是科學的，被國際上普遍采用，原因有以下四個： “一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。但是，我們回 顧一下，當我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會說“這個電腦公司糟透了”。當你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說“我再也不去這個酒店吃飯了”。你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只要得罪一次，顧客就會經(jīng)常罵你。一項國際調(diào)查表明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會給三十個人說你公司的壞話。在客戶服務上，現(xiàn)實就是這樣殘酷。內(nèi)部客戶為什么就要降低評價標準呢？ 個人恩怨影響評價是有的。但是，它不會影響對你的總體評價，不會影響所有內(nèi)部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價。 大凡無 理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？ 利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，對于一個職業(yè)經(jīng)理或在所有員工中間建立起內(nèi)部客戶理念和機制的公司來說，這種負面影響將會降低到最低程度。管理是一個系統(tǒng)工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，如果職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應的能力，單一地去做“內(nèi)部客戶滿意”的評價，當然會出現(xiàn)負面的后果。 （ 2）共同設定的目標，用事先約定的標準衡量 比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進行目標對話后，設定的工作目標是：在 研發(fā)項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。 評價的標準是： 日期：項目啟動前三十天； 人數(shù)：五名； 任職資格：見職位說明書 這種方式的客戶滿意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎。 【自檢】 以前你如何看待與平級部門的關系，學習了本講課程后，你有什么新的認識和打算？ _ _ _ 【本講總結(jié)】 本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關系時應該具備的“內(nèi)部客戶”的觀念。此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責的同時，應力求獲得其它部門的滿意。 在介紹內(nèi)部客戶這個概念時，引進了 “內(nèi)部供應鏈”這個概念。忽視內(nèi)部供應鏈而導致的錯誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況：一是認為“其他部門為我提供服務是應該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。解決這些錯誤的要領在于向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換。 【心得體會】 _ _ _ 第第 4 講講 作作 為為 上上 司司 的的 職職 業(yè)業(yè) 經(jīng)經(jīng) 理理 【本講重點】 作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位 常見誤區(qū) 實現(xiàn)上司角色的要領 作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位 作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要管理一定數(shù)量的直接下屬（幕僚型中層管理人員除外，如總經(jīng)理助理）。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前 ，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色： 圖 4-1 職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色 管管 理理 者者 作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過他人達成目標”的人。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去管理員工。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標，那么，他就是失職，或者說是角色錯位。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務就是如何讓下屬去工作。 1. 職業(yè)經(jīng)理日常工作事項 （ 1）制定年度工作目標和年度計劃。 （ 2）向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃。 （ 3）制定部門政策。 （ 4）下屬的績效標準設定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進。 （ 5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告。 （ 6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。 2. 職業(yè)經(jīng)理管理的對象 （ 1）人員 人員的數(shù)量、學歷、經(jīng)驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關系和工作關系。你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。 （ 2）固定資產(chǎn) 工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品這些固定資產(chǎn)不歸你所有，但是，你作為管理者，有權使用，它們能幫助你 完成工作。 （ 3）無形資產(chǎn) 公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力別小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業(yè)務時必不可少的。 （ 4）財務 成本預算、費用支出、折扣、回款、返點等等，這些都是你開展業(yè)務必不可少的，是公司按一定的限額給你的權力。 （ 5）信息 公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負責業(yè)務的信息。 （ 6）客戶 對于業(yè)務部門來說，客戶關系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要 的資源。對于職能部門來說，各類供應商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務所等等，都是保證工作順利進行的資源。 （ 7）時間 時間是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務，可惜你只有一年時間。時間資源是可以平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。 3. 職業(yè)經(jīng)理的四大職能 職業(yè)經(jīng)理運用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實現(xiàn)組織賦予的目標。 （ 1）計劃 確定部門的目標和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標和發(fā)展方向制定最佳的行動步驟，這就是計劃。計劃將涉及到如下幾個方面的問題： 有助于達成 目標的相關政策。 下屬的目標和計劃。 職業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表。 關鍵點的控制。 預算、人員、組織方式等等。 （ 2）組織 一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標，制定了實現(xiàn)這一目標的計劃和步驟，就必須設計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題： 部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關系。 各職位的描述和設置。 外部工作流程和內(nèi)部工作流程。 為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進行一定的授權，必須決定需要授權的人員、權限和時限。 必須在下屬之間建 立良好的工作關系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。 處理好本部門與其他部門之間的關系。 （ 3）控制 當本部門或下屬的工作目標或績效偏離設定的目標時，要想辦法使之回到正確的軌道上來?？刂粕婕暗降膯栴}如下： 工作追蹤，及時掌握工作進展情況。 診斷，將實際效果與預設目標比較。 檢查計劃的執(zhí)行情況。 糾正錯誤的具體措施。 （ 4）協(xié)調(diào) 職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識進行協(xié)調(diào)： 按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。 通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。 幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個重要的職 能。 領領 導導 者者 通常人們將上司稱為“領導”，最好把領導理解為行為方式，而不只是職位概念。 設備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領導。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，激勵和指導下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。 教教 練練 一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70% 是在直接上司的訓練中得到的。也就是說 70%與你有關。 如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標的原因。 提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。當你感到下屬的能力不足以應付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，可能會責備公司沒有安排專門的培訓。其實，一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力 70%是在直接上司的訓練中得到的。 如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當中不斷地訓練他們。 有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果 沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。在這種情況下，公司永遠不能得到很好的發(fā)展，因為員工不具備很強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。當好教練是職業(yè)經(jīng)理至關重要的角色之一。 游游 戲戲 規(guī)規(guī) 則則 的的 制制 定定 者者 和和 維維 護護 者者 職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。當員工在私下議論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴 他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。 假如職業(yè)經(jīng)理當著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會導致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。 在現(xiàn)實中，存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情。例如，員工用公司的電話聊私事，職業(yè)經(jīng)理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。這種情況就屬于不維護公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會持有錯誤的認識，帶著這種錯誤去執(zhí)行任務，必然會帶來極大的負 面效應。 規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護起著極大的作用。 績績 效效 伙伙 伴伴 績效伙伴的概念，是現(xiàn)代國際企業(yè)中非常流行的一個概念?？梢哉f，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力，實現(xiàn)下屬的工作目標，進而實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標，最終實現(xiàn)公司的目標。 職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結(jié)果，或者在下屬做得不好時就訓斥一頓。你與下屬之間是績效伙伴的關系。 績效伙伴的涵義是： （ 1）績效共同體。你的績效依賴 于他們，他們的績效依賴于你?；ハ嘁来妫l也離不開誰。 （ 2）雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關系。通過平等對話指導和幫助下屬，而不是通過指責、批評幫助下屬。 （ 3）從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。 常見誤區(qū) 業(yè)業(yè) 務務 員員 一些 做業(yè)務或者技術出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當成業(yè)務員或技術員。工作中身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了自己的最大職責在于率領整個部門的人去完成工作。這樣的職業(yè)經(jīng)理一般 業(yè)務或技術都非常好，而且，絕大多數(shù)也是因為在業(yè)務或技術方面的突出成績而被提升起來的，對管理并不擅長。 這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權給經(jīng)理去做；第四，人員流動，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補缺。這些情況都是職業(yè)經(jīng)理沒有扮演好管理者角色的體現(xiàn)。 1. 以業(yè)務為主 職業(yè)經(jīng)理是管理者和領導者，主要作用在于領導部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務或技術工作。這種偏差使公司“失去了一個出色的業(yè)務員或工程師 ，而得到一個蹩腳的職業(yè)經(jīng)理”。特別是一些技術出身的職業(yè)經(jīng)理，在大學學的是軟件設計，到公司又搞了多年的軟件設計，提升到職業(yè)經(jīng)理崗位后，舍不得放棄專業(yè)，長期只與電腦和書本打交道，對計劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。 2. 不懂管理 特別值得注意的是：這類職業(yè)經(jīng)理雖然學歷很高，卻常常對管理十分淡漠。認為管理沒有什么，總認為“只要你業(yè)務過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目標，這類職業(yè)經(jīng)理馬上就進入了狀態(tài)，從業(yè)務和技術的角度考慮工作怎么做，考慮得十分仔細，并且以此 為榮。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。結(jié)果，部門搞得一團糟。 3. 對下屬的業(yè)務或技術要求過嚴 以前角色偏差經(jīng)常導致只從業(yè)務或技術的角度看待下屬、看待問題。由于在業(yè)務方面出類拔萃，對下屬的業(yè)務要求很嚴，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來，失去耐心。結(jié)果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務高手或技術高手出現(xiàn)。 領領 主主 這種角色錯位比較常見，這類職業(yè)經(jīng)理將部門看成是自己的“獨立王國”，把自己當作“領主”。認為“我部門的事 ，就是我個人的事”、“我部門的人，就是我的人”。將部門的事和人完全置于自己的“勢力范圍”之內(nèi)，誰也動不了，碰不得。 1. 忽略自己角色的多維性 這類職業(yè)經(jīng)理忘記自己的角色是多維的。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。一味強化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導致“領主”意識的產(chǎn)生。 2. 將自己看成下屬的保護人 所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關系。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。你的下屬和你一樣，都具有獨立的人格和相應的工作授權，和你不是人身依附關系，不應將你自 己看成是下層的保護人。 3. 過分看重自己對下屬的作用 下屬尊敬你可能是因為你有較強的業(yè)務能力，也可能是因為你比較關心他們，也可能僅僅因為你是上司。而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你，業(yè)務上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠遠沒有你自己想像的那么重要。 官官 僚僚 思思 想想 中國有著悠久的“官本位”歷史，企業(yè)更是套用了各級行政級別。這種角色錯位在于：我是經(jīng)理，就是官。 官僚思想在某些職業(yè)經(jīng)理身上非常突出，表現(xiàn)為辦事按部就班，官氣十足。今天不能辦就是今天不 能辦，按規(guī)定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。