職業(yè)經(jīng)理十項(xiàng)管理技能之四 目標(biāo)管理

管管 理理 技技 能能 之之 四四 目目 標(biāo)標(biāo) 管管 理理 第第 15 講講 目目 標(biāo)標(biāo) 管管 理理 【本講重點(diǎn)】 目標(biāo)管理的好處 目標(biāo)管理的特征 目標(biāo)管理的難點(diǎn) 目標(biāo)管理的好處 提示 目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使 在各自的層面上工作 激發(fā)主動(dòng)性 抓住重點(diǎn) 明確的考核依據(jù) 目目 標(biāo)標(biāo) 統(tǒng)統(tǒng) 一一 ， 勁勁 往往 一一 處處 使使 公司的各個(gè)部門、各個(gè)員工不能“勁往一處使”是很可怕的。由于公司的總目標(biāo)必須分解為不同部門、不同職務(wù)、不同人員的目標(biāo)，而在不同部門擔(dān)任著不同職務(wù)的不同人員，由于角色、職能、責(zé)任、利益、能力、性格、偏好、經(jīng)驗(yàn)、信息、地位、風(fēng)格等等的不同，隨時(shí)可能使公 司的總目標(biāo)扭曲和偏離，或者說，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)無關(guān)或無助的現(xiàn)象。目標(biāo)管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離。 目標(biāo)管理的這一“好處”對(duì)于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。 提示 據(jù)一項(xiàng)國際調(diào)查，在公司中， 30%的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)沒有任何關(guān)系。工作中40%的內(nèi)部問題和大家對(duì)于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。對(duì)于中國企業(yè)來說，相當(dāng)一部分“內(nèi)耗”是因?yàn)橄嗷ケв胁煌哪繕?biāo)，或者說是由目標(biāo)的沖突引起的。 在在 各各 自自 的的 層層 面面 上上 工工 作作 上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對(duì)于工作的效率 和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是十分重要的。上司的層面主要集中在計(jì)劃、監(jiān)督、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)和重要業(yè)務(wù)問題的處理上；下屬的層面主要集中在計(jì)劃的執(zhí)行、業(yè)務(wù)的開展、事務(wù)的處理上。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。有了目標(biāo)管理，上司以目標(biāo)為核心，對(duì)下屬實(shí)施管理，下屬以目標(biāo)為核心，自主地開展工作。 提示 如果不設(shè)定目標(biāo)，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。 這兩種情況都不能實(shí)現(xiàn)有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)。 在第一種情況下，下屬處于從上司那里領(lǐng)任務(wù)、接受工作的被動(dòng)地位。雖然這是下屬的“本 分”，但是，誰愿意整天象機(jī)器人一樣領(lǐng)到工作，唯唯諾諾地接受，又全心全意、不折不扣地執(zhí)行呢？ 第二種情況為什么經(jīng)常出現(xiàn)呢？實(shí)際上，第二種情況的部分原因是出了事需要上司去“擺平”，另有一部分是上司怕下屬出錯(cuò)或“看不過眼”，去指點(diǎn)、指責(zé)或“親自操刀”而造成的。 激激 發(fā)發(fā) 主主 動(dòng)動(dòng) 性性 提示 目標(biāo)是自己認(rèn)同的，無抵觸或很少抵觸； 目標(biāo)是共同制定的，有為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)的熱情； 事先設(shè)定了目標(biāo)，等于做出了承諾，下屬會(huì)努力實(shí)現(xiàn)； 設(shè)定了目標(biāo)后，把達(dá)成目標(biāo)的種種方式、方法的選擇權(quán)交給了自己，增加了工作挑戰(zhàn)性； 上司不再天天指 手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動(dòng)不行； 潛力得到發(fā)揮和挖掘； “除非我自己完成目標(biāo)，否則得不到好的評(píng)價(jià)，即使態(tài)度再好也沒有用”； 過去按上司指示辦，只要把一件件指示做對(duì)就行，現(xiàn)在不同了，你可以錯(cuò)好幾件事，但你必須達(dá)成目標(biāo)，要好好動(dòng)動(dòng)腦子； “我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關(guān)鍵在于達(dá)成目標(biāo)”。 抓抓 住住 重重 點(diǎn)點(diǎn) 每位職業(yè)經(jīng)理和下屬都面對(duì)大量的工作，在這些工作中，必須用“ 20/80 法則”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對(duì)于績效的貢獻(xiàn)最大，哪些貢獻(xiàn)不大。目標(biāo)管 理強(qiáng)調(diào)一個(gè)階段的工作只設(shè)定有限的 1 3 個(gè)目標(biāo)，這 1 3 個(gè)目標(biāo)對(duì)于企業(yè)來說，貢獻(xiàn)會(huì)最大，抓住這幾個(gè)目標(biāo)， 80%的企業(yè)目標(biāo)就可以達(dá)成。 【事例】 人力資源部面臨著大量的工作要做： 人力規(guī)劃； HRMSC（人力資源信息系統(tǒng)）建立； 企業(yè)文化； 組織設(shè)計(jì)； 工作分析與評(píng)價(jià)； 薪酬改革； 建立公司培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)； 改善績效考核體系； 福利制度建設(shè)； 實(shí)施員工持股計(jì)劃； 完善合同條例； 招聘制度修訂。 顯然，在有限的時(shí)間內(nèi)，完成這么多的工作是不可能的。目標(biāo)管理可以幫助 你從中選取對(duì)于達(dá)成 2002 年企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)最為重要的方面，作為 2002 年度公司人力資源部工作目標(biāo)。 明明 確確 的的 考考 核核 依依 據(jù)據(jù) 目標(biāo)管理最大的好處之一就是考核的依據(jù)明確，考核者和被考核者都可以預(yù)計(jì)未來，即可以預(yù)期做到什么程度可以得到什么樣的評(píng)價(jià)，什么樣的結(jié)果是好的評(píng)價(jià)，什么樣的結(jié)果是不好的評(píng)價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)事先引導(dǎo)人的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認(rèn)”的被動(dòng)考核。 目標(biāo)管理的特征 提示 特征一：共同參與制定 特征二：與高層一致 特征三：可衡量 特征四：關(guān)注結(jié)果 特征五：及時(shí)的反饋與輔導(dǎo) 特征六：以事 先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績效 共共 同同 參參 與與 制制 定定 目標(biāo)是在上司和下屬的共同參與下制定出來的。 共同參與制定的好處： （ 1）了解相互的期望 （ 2）使下屬充分了解組織目標(biāo) （ 3）發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性 （ 4）下屬認(rèn)同制定的目標(biāo) 提示 這里所說的“共同參與制定”的意思是： 以下屬為主導(dǎo) 充分的目標(biāo)對(duì)話 上司與下屬的角色平等 確認(rèn)雙方認(rèn)同 常常 見見 的的 假假 (非非 )目目 標(biāo)標(biāo) 管管 理理 情形一：“下達(dá)式”。逐層下達(dá)指標(biāo)。 情形二：“上報(bào)式”。下屬將下一階段工作計(jì)劃報(bào)上來，上司審核批準(zhǔn)。 情形三：“征求意見式”。上司 已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。 與與 高高 層層 一一 致致 下一級(jí)的目標(biāo)必須與上一級(jí)的目標(biāo)一致，而且必須是根據(jù)上一級(jí)的目標(biāo)分解而來。所有的下級(jí)目標(biāo)合并起來應(yīng)等于或大于上一級(jí)的目標(biāo)。 與高層目標(biāo)一致是一件十分困難的事。在目標(biāo)向下分解的每一步、每一層均有可能出現(xiàn)目標(biāo)的錯(cuò)位、變形、偏離。 上下目標(biāo)的一致不是一件自然而然的事。然而，許多經(jīng)理人想當(dāng)然地認(rèn)為“目標(biāo)已經(jīng)定了”、“大家都沒有意見”，職業(yè)經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性。 情形一：下屬什么也沒有說，將屬于他的工作領(lǐng)走了，就以為與自己的目標(biāo)一致了。 情 形二：有時(shí)目標(biāo)不一致是由于理解不一致引起的，如果事先沒有確認(rèn)理解的一致性，表面上達(dá)成共識(shí)了，實(shí)際上對(duì)“共識(shí)”的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題。 情形三：以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實(shí)際上，下屬們都有自己的利益和想法。 可可 衡衡 量量 目標(biāo)管理中，所設(shè)定的目標(biāo)必須是符合 SMART 原則的，即具體的、可衡量的、可接受的、現(xiàn)實(shí)可行的、有時(shí)間限定的。 在目標(biāo)管理看來，不僅定量的目標(biāo)可以衡量，定性的目標(biāo)也可以衡量。 可衡量的關(guān)鍵，在于雙方事先約定衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也是事后評(píng) 估的標(biāo)準(zhǔn)。 凡是不可衡量的目標(biāo)都是沒有意義的，不可取的。 情形一：定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。 情形二：制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。 關(guān)關(guān) 注注 結(jié)結(jié) 果果 不論對(duì)于職業(yè)經(jīng)理自身，還是對(duì)于下屬，目標(biāo)管理關(guān)注的都是結(jié)果，即目的達(dá)成了沒有，而不是“工作”或“活動(dòng)”的本身或過程。 目標(biāo)的優(yōu)先順序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重要性決定的。 目標(biāo)管理的關(guān)鍵就是要不斷地將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過及時(shí)檢查、監(jiān)督、反饋來達(dá)到。 職業(yè)經(jīng)理在目標(biāo)管理過程中，不是處于一個(gè)動(dòng)不動(dòng)就下達(dá)指令，而是處在一個(gè) 教練和顧問的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議對(duì)策，幫助下屬調(diào)整行動(dòng)方案，達(dá)成目標(biāo)。 情形一：經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯(cuò)、出事。所以，幾乎下屬的每一個(gè)行動(dòng)，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？ 情形二：關(guān)注過程。下屬的工作過程一“不對(duì)”，就批評(píng)或給予下屬負(fù)面的、較低的評(píng)價(jià)。 情形三：關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原諒的。 輔輔 導(dǎo)導(dǎo) 與與 反反 饋饋 沒有反饋和輔導(dǎo)就沒有目標(biāo)管理。反饋就是將下屬 的工作狀況與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并將比較的結(jié)果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。這里，反饋是幫助下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動(dòng)地、自主地實(shí)行。輔導(dǎo)就是幫助下屬提高工作能力。 反饋和輔導(dǎo)的方法本身說明上司在下屬達(dá)成目標(biāo)的過程中，不再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導(dǎo)、勸告、建議。 情形一：批評(píng)、干涉。下屬?zèng)]做好或沒有按上司的方式做就批評(píng)、責(zé)備、干涉。 情形二：自己親自干。看下屬做不好，怕耽誤工作，自己就親自沖上去了。 與與 績績 效效 考考 核核 相相 關(guān)關(guān) 聯(lián)聯(lián) 事先設(shè)定的目標(biāo)是什么，績效標(biāo)準(zhǔn)是什么，權(quán)重是多少，事后應(yīng)當(dāng)和必須以此為考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 情形一：目標(biāo)是職業(yè)經(jīng)理給下屬設(shè)定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩個(gè)對(duì)不上號(hào)，考核角度不一致。 情形二：事先設(shè)定，以目標(biāo)的達(dá)成情況作為評(píng)估 標(biāo)準(zhǔn)。事先又要看工作態(tài)度怎樣，又要看工作方法，又要看事先根本就沒有約定的種種標(biāo)準(zhǔn)和要素。 情形三：沒有與激勵(lì)機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時(shí)候不兌現(xiàn)。 情形四：年末才進(jìn)行績效評(píng)估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時(shí)評(píng)估。 【自檢】 對(duì)照目標(biāo)管理的六大特征，你認(rèn)為你自己在哪些方面還需改進(jìn)， 并提出你的改進(jìn)計(jì)劃。 目標(biāo)管理的特征 你的實(shí)際行為 你的改進(jìn)計(jì)劃 與下屬共同制定目標(biāo) 目標(biāo)與高層一致 目標(biāo)可衡量 關(guān)注結(jié)果 輔導(dǎo)與反饋的實(shí)施 與績效考核的關(guān)聯(lián)性 目標(biāo)管理的難點(diǎn) 目目 標(biāo)標(biāo) 變變 來來 變變 去去 【事例】 肖經(jīng)理：“本來年初的時(shí)候我們部門的目標(biāo)是主攻大集團(tuán)客戶，我和我的銷售代表們都已做好計(jì)劃，可是，過了 4 個(gè)月，上面又變了，要我們把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)中小客戶?！?商場如戰(zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個(gè)目標(biāo)，明天就 又必須適應(yīng)新的情況。這種目標(biāo)的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會(huì)、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會(huì)面臨被淘汰的局面。因此，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，著眼于近期可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，對(duì)于不太確定的目標(biāo)，設(shè)定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。 討討 價(jià)價(jià) 還還 價(jià)價(jià) 例：“實(shí)行目標(biāo)管理，就要下屬們參與到過去由我一個(gè)人分派工作的程序當(dāng)中。他們一參與，肯定就 是向我強(qiáng)調(diào)這樣或那樣的困難、問題，討價(jià)還價(jià)，拖來拖去，最后誰來完成工作？再者說，他們知道什么，剛剛在這個(gè)行業(yè)中混兩年，論經(jīng)驗(yàn)沒經(jīng)驗(yàn)，論能力 ，他們有誰比我的能力高，跟他們談，只會(huì)分散我的精力?！?與下屬共同協(xié)商，制定目標(biāo)，并不是討價(jià)還價(jià)的過程，而是一個(gè)引導(dǎo)下屬認(rèn)知目標(biāo)，與下屬共同探討目標(biāo)達(dá)成的可行性和方式的過程。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價(jià)還價(jià)，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。 不不 能能 達(dá)達(dá) 成成 共共 識(shí)識(shí) 例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達(dá)這一年度銷售部的銷售目標(biāo) 完成 5000 萬，這一目標(biāo)是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論，考慮了各種可能因素之后確定下來的?？墒菦]想到下屬們聽了之后，就表示了不滿：“ 今年咱們部門走了好幾位，工作全都?jí)涸谖覀兩砩?；再說客戶的口味越來越高了，這個(gè)目標(biāo)太高了，我們完不成?！?部門目標(biāo)既然得到了上司的確認(rèn)，就很少有可能進(jìn)行更改，那么，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)付呢？下屬們對(duì)于部門目標(biāo)產(chǎn)生異議，也是可能的 他們對(duì)于自己的工作和市場環(huán)境畢竟是非常了解的；但是，下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況，對(duì)于組織的目標(biāo)、可能的變化、資源的支持等情況可能都不知道。 另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標(biāo)，部門經(jīng)理可以運(yùn)用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗(yàn)、閱歷等說服下屬盡可能與自己達(dá)成一致的意 見，同下屬進(jìn)行交流，將實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的條件擺出來，說服下屬認(rèn)同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導(dǎo)下屬完成設(shè)定的工作目標(biāo)。 目目 標(biāo)標(biāo) 難難 以以 量量 化化 例：“他們銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績好衡量，有具體的數(shù)字，比較一下就行了，而我們行政等非業(yè)務(wù)部門，我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢？” 一方面，從工作性質(zhì)的角度來看，行政部門的工作確實(shí)難以像銷售部門那樣進(jìn)行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部門的經(jīng)理在同下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，可以不提或少提完成工作的數(shù)量，但必須提出定性的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，明確的、可衡量的 、定性化的工作目標(biāo)同樣能夠起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性和創(chuàng)造性的目的。另外，工作質(zhì)量的高低也可以用“數(shù)字”將定性化的因素，如態(tài)度、程度等轉(zhuǎn)為量化處理，并進(jìn)行細(xì)微的對(duì)比。 另一方面，目標(biāo)管理并不是要求所有的工作都要定出目標(biāo)，并加以評(píng)定。如清潔人員、文員等。 下下 屬屬 不不 主主 動(dòng)動(dòng) 有些下屬的工作目標(biāo)就是“賺錢就行”，他們的思想是“領(lǐng)導(dǎo)叫我干什么，我就干什么”，工作不積極、不主動(dòng)。所以，目標(biāo)管理對(duì)于他們而言，和以往沒什么兩樣。部門經(jīng)理同他們討論個(gè)人工作目標(biāo)時(shí)，他們只是通過點(diǎn)頭或回答“是”來表示同意 ，上司也無法得知他們的真正想法。對(duì)于這類下屬，職業(yè)經(jīng)理就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們能夠自覺地工作，并學(xué)會(huì)自我管理。 【本講總結(jié)】 本講主要介紹目標(biāo)管理的好處及特征。目標(biāo)管理具有五大好處：明確的目標(biāo)，能夠使大家朝一致的方向努力；使成員在各自的層面上工作，確保工作效率；激發(fā)下屬的工作主動(dòng)性；能夠抓住工作的重點(diǎn)；提供明確的考核依據(jù)。 目標(biāo)管理的特征：目標(biāo)是由大家共同制定的；目標(biāo)與高層一致；目標(biāo)衡量；關(guān)注結(jié)果；要求有反饋和輔導(dǎo)；與績效考核相關(guān)聯(lián)。本講最后介紹了目標(biāo)管理中存在的難 點(diǎn)。 【心得體會(huì)】 _ _ _ 第第 16 講講 好好 目目 標(biāo)標(biāo) 的的 特特 征征 【本講重點(diǎn)】 為什么沒有好目標(biāo) 好目標(biāo)的特征 為什么沒有好目標(biāo) 沒有制定好目標(biāo)，一般有以下幾個(gè)原因： 目目 的的 和和 目目 標(biāo)標(biāo) 的的 混混 淆淆 所謂目的是組織各種行動(dòng)最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果。為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標(biāo)。例如：我們今年要增收節(jié)支。 所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對(duì)某一具體目的具體說明。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。例如： 2001 年行政費(fèi)用比去年下降 15%。 【事例】 對(duì)于邢經(jīng)理的行政部門來說，根據(jù)公司總體“增收節(jié)支”的目的，確定行政部門的本年工作目標(biāo)是： 2001年度行政費(fèi)用比去年下降 15%。 為了達(dá)到“增收節(jié)支”的目的，需要明確規(guī)定行政部門工作的目標(biāo)。工作目標(biāo)不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工有一個(gè)可以依此行動(dòng)、檢驗(yàn)和修正的尺度，這就是工作目標(biāo)。 “增收節(jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量”，這些具體的、指導(dǎo)員工進(jìn)行實(shí)際工作的問題都沒有得到回答。那么員工們 又如何來進(jìn)行工作呢？相反，我們用： 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支 15%。就可以使員工對(duì)要完成的工作有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。 定定 量量 目目 標(biāo)標(biāo) 和和 定定 性性 目目 標(biāo)標(biāo) 的的 問問 題題 1. 定量目標(biāo) 定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。 例如，明年全年要在整個(gè)區(qū)域內(nèi)達(dá)到產(chǎn)品 400 萬元的凈銷售額及 23 萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個(gè)區(qū)域的銷售額 15%； 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支 20%。 定量目標(biāo) 銷售 額的增長 費(fèi)用降低 市場份額的增長 人員增長 新增代理為 家 產(chǎn)品合格率達(dá)到 2. 定性目標(biāo) 定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。 例如，年內(nèi)消除銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。 定性目標(biāo) 年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度（財(cái)務(wù)） 年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源） 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室） 年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部） 3. 對(duì)于 定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn) （ 1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會(huì)起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。 【事例】 人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是： 2001 年 6 月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進(jìn)行衡量呢？之所以我們平時(shí)認(rèn)為定性目標(biāo)無法衡量，就是因 為事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)：六月份時(shí)，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報(bào)時(shí)，人事副總可能會(huì)說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！ 在此例中，正確的解決方式是：在制定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)制定出針對(duì)該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)： 分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對(duì)不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。 目標(biāo)管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核 項(xiàng)目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 考核的結(jié)果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而不是人和人比。 通過制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。 （ 2）定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前臺(tái)每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。 但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是 崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。 【事例】 公司前臺(tái)接待員的工作職責(zé)是： 第一，接轉(zhuǎn)電話。 第二，來客接待。 第三，信件的收發(fā)。 第四，接收傳真。 第五，復(fù)印。 這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項(xiàng)，公司制定的工作規(guī)范是： 第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。 第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是公司”）。 第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時(shí)，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。 多多 重重 目目 標(biāo)標(biāo) 的的 問問 題題 在 很多情況下目標(biāo)并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下，很 多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負(fù)責(zé)某一方面某一項(xiàng)工作。同時(shí)由于資金不寬裕，一個(gè)人要承擔(dān)多方面的工作才能使組織靈活機(jī)動(dòng)地跟隨外界出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整。 解決多重目標(biāo)的原則是： 1. 分清主目標(biāo)和次目標(biāo) 分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動(dòng)分析”加以確定。 2. 目標(biāo)不要過多 目標(biāo)不要過多，一般一到三個(gè)主目標(biāo)即可。 提示 中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標(biāo)中哪個(gè)目標(biāo)是主要目標(biāo)，對(duì)主目標(biāo)應(yīng)該多花精力；哪個(gè)目標(biāo)是 次要目標(biāo)，對(duì)次目標(biāo)可以少花些精力。同時(shí)，分析主次目標(biāo)的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各工作目標(biāo)，盡量使下屬明確自己要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行自己的績效評(píng)估。 目目 標(biāo)標(biāo) 間間 的的 沖沖 突突 在實(shí)際工作中，有時(shí)一個(gè)目標(biāo)與另一個(gè)目標(biāo)在短期內(nèi)會(huì)發(fā)生沖突。 下面來看一位銷售經(jīng)理所面臨的問題： 目標(biāo)一 與 目標(biāo)二 增加對(duì)銷售代表的培訓(xùn)次數(shù)，以便提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強(qiáng)生產(chǎn)力。 短期內(nèi)增加推廣活動(dòng)，以增加銷售業(yè)績。 問題一：銷售代表在這段時(shí)間內(nèi)不能參加推廣活動(dòng)。 目標(biāo)三 與 目標(biāo)四 推出一項(xiàng)新產(chǎn)品并迅速達(dá)到良好的銷售業(yè)績和市場占有率。 改善現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售業(yè)績和市場占有率。 問題二：推廣一項(xiàng)新產(chǎn)品意味著減少推廣原有產(chǎn)品的時(shí)間。 目標(biāo)五 與 目標(biāo)六 減少銷售費(fèi)用 增加兩名業(yè)績最好的銷售代表的工資，以作為激勵(lì)的措施。 問題三：增加現(xiàn)有銷售人員的工資，勢必會(huì)增加銷售費(fèi)用。 不可否認(rèn)實(shí)際工作中，不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況確實(shí)存在。那么，中層經(jīng) 理應(yīng)如何對(duì)之進(jìn)行協(xié)調(diào)呢？ （ 1）一些情況下，需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標(biāo)，犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo)。 例：對(duì)于問題一，我們可以認(rèn)為加強(qiáng)對(duì)銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的 ， 雖然這樣會(huì)減少他們進(jìn)行推廣的時(shí)間，但是，相信培訓(xùn)之后，他們生產(chǎn)力的提高會(huì)彌補(bǔ)短期內(nèi)銷售業(yè)績減少帶來的損失。 （ 2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時(shí)間及費(fèi)用，提高工作效率，同時(shí)做好兩件事情。 例：對(duì)于問題二，我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預(yù)計(jì)的銷售情況， 重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品， 而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品。 （ 3）在實(shí)際工作中，通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問題，而忽視掉對(duì)于未來更為重要的問題。 例：對(duì)于問題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對(duì)優(yōu)秀銷售代表的獎(jiǎng)勵(lì)、提高他們的工資和獎(jiǎng)金，可以激勵(lì)優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費(fèi)用的增加。這種情況的改變，通常需要信念、紀(jì)律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。 因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突： 提示 評(píng)估沖突的重要性。 分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可 以得到解決。 如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo)。 如果目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時(shí)還需要得到上司的幫助。 此外，不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒有好目標(biāo)的原因之一。有很多問題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個(gè)好的目標(biāo)引起的。 好目標(biāo)的特征 與與 高高 層層 一一 致致 1. 目標(biāo)系列 根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會(huì)形成一個(gè)目標(biāo)系列： 例：某公司營銷組織的目標(biāo)系列是： 圖 16-1 某公司營銷組織的目標(biāo)系列圖 在以上目標(biāo) 中，下級(jí)的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。 2. 部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯(cuò)位 在實(shí)際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯(cuò)位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級(jí)已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。 為了使每一個(gè)層級(jí)的目標(biāo)有意義，各層級(jí)的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯(cuò)位的問題。 例： 由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤，所以，只接受利潤高的項(xiàng)目。 公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤。 例： 營銷副 總決定近期主推產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品 B，因?yàn)樗J(rèn)為產(chǎn)品 A 更具有挑戰(zhàn)性，市場份額更容易提高，一旦完成，可以樹立公司的形象，同時(shí)也在公司樹立了自己的威信。 營銷副總的目標(biāo)是：主推產(chǎn)品 。 例： 雖然營銷副總計(jì)劃主推產(chǎn)品，但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品有一定的難度，相比產(chǎn)品 B 既容易操作，又保證了利潤。 銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目 B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品 B 的銷售。 例： 區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品 C 容易回款，獎(jiǎng)金好拿，容易調(diào)動(dòng)銷售代表積極性。 區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品 C。 最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。 3. 部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致 部門所制定的工作目標(biāo)必須與企業(yè)、高層的目標(biāo)保持一致，部門目標(biāo)一定是服務(wù)于組織總的短期目標(biāo)及長期目標(biāo)。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機(jī)組成部分，必須同組織整體的運(yùn)作和發(fā)展相協(xié)調(diào)，部門在訂立目標(biāo)時(shí)也只能服從于組織的總目的。如果沒有這樣的制約，就會(huì)出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。這是因?yàn)椋?（ 1） 部門所制定的目標(biāo)是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為了制定目標(biāo)而制定目標(biāo)，這實(shí)際上是在浪費(fèi)部門經(jīng)理和員工 的時(shí)間和精力。 （ 2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部門目標(biāo)的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。 在實(shí)際工作中，一個(gè)公司中的各銷售業(yè)務(wù)部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費(fèi)用，互相爭客戶、互相拆臺(tái)，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。此外，不一致的目標(biāo)也是對(duì)組織資源的浪費(fèi)，部門都是各自為政，花費(fèi)了人力、物力，最后還是得不到預(yù)期的目 的。整個(gè)公司沒有好的盈利，作為組織機(jī)體中的一個(gè)部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？ 因此，制定部門目標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時(shí)，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個(gè)公司看成一個(gè)共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。 符符 合合 SMART 原原 則則 符合 SMART 原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。 1. SMART 原則 制定目標(biāo)應(yīng)該符合 SMART 原則。 SMART 是五個(gè)英文單詞的首寫字母構(gòu)成： S 明確具體的 (Specific) 目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。 M 可衡量的 (Measurable) 如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。如果沒有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難 的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評(píng)估中，又會(huì)因此產(chǎn)生爭執(zhí)。 A 可接受的 (Acceptable) 目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧?！?R 現(xiàn)實(shí)可行的 (Realistic) 目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢，一方面可能過高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。 T 有時(shí)間限制的 (Timetable) 如果沒有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有 各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對(duì)下屬做出不好的工作評(píng)價(jià)；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。 2. 根據(jù) SMART 原則制定的目標(biāo)形式 根據(jù) SMART 原則制定的目標(biāo)符合下面的形式： 制定符合 SMART 原則的目標(biāo) 要干什么 結(jié)果是什么 條件是什么 什么時(shí)間 縮 短 生產(chǎn)周期 18% 本年年底 開 發(fā) 一種功能軟件包 達(dá)到 3.5 級(jí)或更高級(jí)別 2002 年 1 月 9 日正式推出 在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標(biāo)，它們是： 開 發(fā) 設(shè) 計(jì) 發(fā) 送 修 正 完 成 訓(xùn) 練 制作出 生產(chǎn)出 銷 售 編寫出 檢驗(yàn)出 執(zhí) 行 解 決 提 高 研 究 達(dá) 到 降 低 維 持 運(yùn) 輸 修 建 而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語，它們是： 明 白 知 道 有效地 成 為 認(rèn)識(shí)到 實(shí) 現(xiàn) 合理的 精確地 3. 根據(jù) SMART 原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià) 表 16-1 根據(jù) SMART 原則對(duì)工作目標(biāo)的評(píng)價(jià) 所制定的目標(biāo) 對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià) 今年將行政費(fèi)用降低 20% 。 目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。 今天是 5 月 30 日， 6 月 3 日是市場策劃書交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。 這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場策劃書。這是通知不是目標(biāo)。 小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好 。 這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？ 質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。 工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時(shí)間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。 為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是： 6 月 10 日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。 目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作 目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。 在具體應(yīng)用 SMART 原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們會(huì)認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來，因?yàn)殇N售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對(duì)于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。應(yīng)當(dāng)明確， SMART 原則中可衡量的目標(biāo)并不等于 必須將目標(biāo)量化。 具具 有有 挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn) 性性 如何制定具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是企業(yè)中常見的問題。給下屬制定目標(biāo)時(shí)，一般都會(huì)根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，確定一定的增長率。問題是這個(gè)增長率應(yīng)該是多少才合適？用形象的話來說，具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)應(yīng)該是需要下屬“跳一跳腳才能夠得上”的目標(biāo)。也就是目標(biāo)要具有一定的難度，但如果難度太大，下屬“跳起來也夠不著”，也不能算好目標(biāo)。 制定的目標(biāo)相對(duì)于下屬自身的工作能力，應(yīng)當(dāng)略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識(shí)、提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取 得的成績；另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復(fù)過去的勞動(dòng)。 （ 1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。 否則，不但不會(huì)起到激勵(lì)員工更加努力工作的作用，還會(huì)適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標(biāo)，根本無法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。 （ 2）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)到，所以也沒有信心去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 過高的工作目標(biāo)有時(shí)會(huì)成為一紙空文，下屬會(huì)對(duì)過高的工作目標(biāo)不屑一顧，認(rèn)為遲早會(huì)降低工作目標(biāo)，所 以，工作起來又何談動(dòng)力？ （ 3）目標(biāo)太低就缺乏對(duì)下屬的挑戰(zhàn)性。 這需要中層經(jīng)理了解自己的部屬，根據(jù)其自身的能力、興趣和性格特征進(jìn)行掌握，一定要適當(dāng)掌握分寸，區(qū)別對(duì)待。 在現(xiàn)實(shí)中，存在兩類情形： 一是對(duì)新產(chǎn)品制定目標(biāo)；二是對(duì)老產(chǎn)品制定目標(biāo)。 對(duì)于第一種情形，制定目標(biāo)時(shí)就無經(jīng)驗(yàn)可尋，而只能依據(jù)企業(yè)自身的資源、大量的市場調(diào)查，以及市場試銷的結(jié)果等。 對(duì)于第二種情形，假設(shè)去年的銷售額比前年增加 30%，那么，是否今年就要制定增長 30%，或者 40%的目標(biāo)呢？ 去年銷售增加了 30%，那么今年就要增加 40%嗎？ 目 標(biāo)的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體目標(biāo)，以及對(duì)各種人力、資金、物力的分析得出來的，并不是因?yàn)槿ツ耆绾?，那么今年就要與去年一樣高，或者就要比去年高，應(yīng)該以實(shí)際情況為依據(jù)。 【自檢】 請針對(duì)以上所講的好目標(biāo)的特征，制定你下一階段的工作目標(biāo)。 _ _ _ 【本講總結(jié)】 很多目標(biāo)從開始時(shí)就注定了不能實(shí)現(xiàn)。沒有制定好目標(biāo)的原因主要表現(xiàn)為五個(gè)方面：以為提出了目的就是確定了目標(biāo)，不知道目標(biāo)是更為具體的行動(dòng)步驟；認(rèn)為定量目標(biāo)可以制定，而定性目標(biāo)難以衡量或無法制定；目標(biāo)很多，不知何者為重；不同的目標(biāo)之間存在沖突；不了解好目標(biāo)的特 征。好目標(biāo)的特征表現(xiàn)為：首先目標(biāo)應(yīng)與高層一致；二要符合 SMART 原則；三要具有挑戰(zhàn)性。 【心得體會(huì)】 _ _ _ 第第 17 講講 設(shè)設(shè) 定定 目目 標(biāo)標(biāo) 的的 七七 個(gè)個(gè) 步步 驟驟 【本講重點(diǎn)】 正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá) 制定符合 SMART 原則的目標(biāo) 檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 設(shè)定目標(biāo)的步驟 設(shè)定一個(gè)好的目標(biāo)，應(yīng)該有以下七個(gè)步驟。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時(shí)往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標(biāo)失敗。 正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá) 【案例】 某醫(yī)藥企業(yè)制定的 2002 年公司發(fā)展目標(biāo)是： 目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的 50%。 目標(biāo)二：開發(fā)三個(gè)以上國家一類新藥品種，并進(jìn)入國家醫(yī)藥目錄。 目標(biāo)三： 2002 年六月前完成 GMP 認(rèn)證。 目標(biāo)四：公司的營業(yè)收入增長 60%，達(dá)到 5 億元。 中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著這些目標(biāo)，制定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門實(shí)際情況的部門目標(biāo)。 例如，他必須了解，為什么公司要把營業(yè)目標(biāo)定在 5 個(gè)億，為什么比去年增加 60%之多。他必須站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問題。在理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標(biāo)，制定 出相應(yīng)的部門目標(biāo)。 在制定部門目標(biāo)時(shí)，要點(diǎn)之一是：讓你的下屬了解公司的目標(biāo)。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤健?一般來說，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解公司的目標(biāo)，往往要開年度會(huì)議，而普通員工則很少有機(jī)會(huì)了解公司的目標(biāo)。員工不了解公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標(biāo)及制定個(gè)人目標(biāo)時(shí)可能出現(xiàn)偏差。 制定符合 SMART 原則的目標(biāo) 符合 SMART 原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。 【案例】 根據(jù)公司 2001 年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部 2002 年度工作目標(biāo)： 目 標(biāo)一：在 2001 年 12 月底以前制訂出 2002 年度公司人力資源規(guī)劃。 目標(biāo)二：在 2001 年 3 月底以前完成 OTC 銷售隊(duì)伍、新藥開發(fā)隊(duì)伍的招聘工作。 目標(biāo)三：在 2001 年 4 月底以前制訂出公司新的考核制度。 目標(biāo)四：在 2001 年 3 月底制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，并按計(jì)劃開始實(shí)施。 在這一步驟 ,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標(biāo)難以量化的問題；二是目標(biāo)太多的問題。對(duì)于第一類問題 ,可以參考上一講中“為什么沒有好目標(biāo)”的講述。對(duì)于第二個(gè)問題：符合 SMART 原則的目標(biāo)有太多太多，可以借鑒“ 20/80原則”，選擇最具價(jià)值的三個(gè)左右的 目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。 檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 圖 17-1 現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)制定程序 一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)制定程序可以用上圖來表示： 董事會(huì)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度發(fā)展目標(biāo)，部門目標(biāo)則是對(duì)年度總目標(biāo)的分解，員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。 由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標(biāo)的執(zhí)行上不存在討價(jià)還價(jià)的余地。你的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，這是確定無疑的。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標(biāo) 是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差。主要從兩個(gè)方面檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二是針對(duì)目標(biāo)的計(jì)劃在具體執(zhí)行方面也應(yīng)該保持一致。 列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法 這一步驟容易被忽略，但實(shí)際上它對(duì)于目標(biāo)的順利達(dá)成很重要。所謂“有備無患”，制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，也就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案。 【案例】 任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到： 目標(biāo)：在 2001 年十二月底以前制訂出公司 2002 年人力資源規(guī)劃。 問題一：時(shí) 間不充分 公司的發(fā)展目標(biāo) 12 月 31 日才能基本確定，顯然在 2000 年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠。 解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完成后一個(gè)月內(nèi)完成。 問題二：沒有工作先例 公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚，到時(shí)候很可能與上司扯皮。 解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。 問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個(gè)核心問題仍沒有得到確認(rèn)，可能會(huì)影響規(guī)劃的制訂。例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵(lì)機(jī)制的問題。 解決方法：需要在十二 月三十一日以前，公司專門開會(huì)決定。 列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí) 【案例】 任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)，需要的知識(shí)和技能有： 人力規(guī)劃技能； 招聘與面試技術(shù)（已具備） 目標(biāo)管理考核技術(shù) 在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書； 聘用專業(yè)的人力資源公司； 參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用； 列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 【案例】 在步驟二的例子中，任經(jīng)理為達(dá)到目標(biāo)，需要合作的對(duì)象有： 銷售副總 確認(rèn)銷售隊(duì)伍招聘計(jì)劃。 銷售經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。 市場經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。 研發(fā)中心主任 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。 生產(chǎn)廠廠長 確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計(jì)劃以及新的考核辦法。 行政部經(jīng)理 確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)的軟硬件支持。 總辦主任 起草有關(guān)的制度、通知、文件。 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算。 GMP 推廣辦主任 確認(rèn) GMP 所需的支持人員。 任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有： 有一定的預(yù)算保證； 專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問公司） 同行業(yè)公司的支持； 確定目標(biāo)完成的日期并對(duì)目標(biāo)予以書面化 目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。在目標(biāo)制定之后，還要用書面確定下來，這是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個(gè)表現(xiàn)。對(duì)目標(biāo)加以書面化以后，不會(huì)引起疑慮和爭論，而且有利于目標(biāo)檢查和工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。目標(biāo)書面化，一定要落實(shí)到專人專項(xiàng)，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標(biāo)進(jìn)行 整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對(duì)員工的工作進(jìn)行檢查。 【自檢】 對(duì)照以上所講的設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟，你認(rèn)為你自己在制定目標(biāo)時(shí)，最少關(guān)注的是哪幾個(gè)步驟？你打算如何完善自己的目標(biāo)制定程序？管理的內(nèi)涵可以分為幾大模塊？ _ _ _ 【本講總結(jié)】 中層經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)可以依七個(gè)步驟進(jìn)行：一是在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所有成員目標(biāo)一致的必要步驟；二是依 SMART 原則制定目標(biāo)，也就是要保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接受、可行、時(shí)限性的五個(gè)要點(diǎn)；三是在目標(biāo)制 定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；第四步要列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；第五步列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識(shí)，以便于成員針對(duì)欠缺之處進(jìn)行補(bǔ)充；第六步列出合作對(duì)象和所需的外部資源；第七步確定目標(biāo)完成的日期，并對(duì)目標(biāo)加以書面化。 【心得體會(huì)】 _ _ _ 第第 18 講講 如如 何何 為為 下下 屬屬 制制 定定 目目 標(biāo)標(biāo) 【本講重點(diǎn)】 來自下屬的阻力 如何化解來自下屬的阻力 來自下屬的阻力 阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià) 阻力二：對(duì)工作目標(biāo)無所謂 阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示 阻力四：個(gè)人目標(biāo) 與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突 盡盡 量量 壓壓 低低 目目 標(biāo)標(biāo) ， 討討 價(jià)價(jià) 還還 價(jià)價(jià) 【案例】 云經(jīng)理把運(yùn)營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運(yùn)營部今年的工作要求：銷售額增加 25%，利潤率達(dá)到 15%，市場占有率提高 3 個(gè)百分點(diǎn)。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個(gè)分店的情況提提，今年每個(gè)分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達(dá)到多少?！睅孜环值杲?jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話，都默不做聲，低著頭看會(huì)議議程。好大一會(huì)兒，一分店的店長才第一個(gè)發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會(huì)提高很多?！倍?店、三分店的店長也強(qiáng)調(diào)本店的困難。云經(jīng)理忙出來強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷。“好吧，我們店能增加銷售額 15%”，一分店店長說。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在 20%左右。 顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力 上面的案例，就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時(shí)，最常見的一種現(xiàn)象 下屬會(huì)盡可能多地強(qiáng)調(diào)自己的困難，期望降低工作目標(biāo)。 在召開這種會(huì)議時(shí)，實(shí)際接觸業(yè)務(wù)的人員都會(huì)把能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)自己的工作要求的真實(shí)信息隱瞞起來。幾乎沒有一個(gè)業(yè)務(wù)人員會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)提出的任務(wù)目標(biāo)基礎(chǔ)上，主動(dòng)往上加碼，誰 都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。這種情況尤其會(huì)出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績同可實(shí)際度量的銷售數(shù)字結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會(huì)比自己更清楚銷售區(qū)域的實(shí)際情況，因此，他們會(huì)和上司討價(jià)還價(jià)，期望得到對(duì)自己最有利的工作目標(biāo)。當(dāng)然，這是一種普遍的員工心理，其他部門的員工也會(huì)有同樣的問題?？床坏綄?duì)自己有利的前景，員工們不會(huì)有太多的熱情。 對(duì)對(duì) 工工 作作 目目 標(biāo)標(biāo) 無無 所所 謂謂 有些員工對(duì)你為他設(shè)定的目標(biāo)覺得無所謂，原因可能有兩種：一是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，你經(jīng) 常要求他改變工作目標(biāo)，所以他認(rèn)為你根本不重視目標(biāo)管理；二是公司的績效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到應(yīng)有的評(píng)價(jià)。 還有一些員工，本身就在“混日子”，對(duì)自己的本職工作糊里糊涂，更別說在部門目標(biāo)管理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對(duì)工作目標(biāo)無所謂。 習(xí)習(xí) 慣慣 于于 接接 受受 命命 令令 和和 指指 示示 在向下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，作為最終工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實(shí)施者的下屬常常是以一種被動(dòng)領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來面對(duì)中層經(jīng)理：上司告訴我做什么，怎么做，在什么時(shí)間和地點(diǎn)做，我就按要求去做，保證不出偏差就算完成了任務(wù)，沒有其他任何責(zé)任。 在這一點(diǎn)上，部 門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同。中層經(jīng)理的工作職責(zé)和權(quán)利使他不僅僅要考慮完成工作目標(biāo)所涉及的個(gè)人利益，還要將精力更多的關(guān)注部門的利益。因此，中層經(jīng)理會(huì)更主動(dòng)地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)疑，將部門的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào)，影響最終部門工作目標(biāo)的修改、確認(rèn)。但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度，認(rèn)為目標(biāo)管理同自己不相干，不能采取主動(dòng)的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標(biāo)。 個(gè)個(gè) 人人 目目 標(biāo)標(biāo) 與與 組組 織織 目目 標(biāo)標(biāo) 、 部部 門門 目目 標(biāo)標(biāo) 發(fā)發(fā) 生生 沖沖 突突 員工本身的發(fā)展目標(biāo)同部門的目標(biāo)發(fā)生沖突，出于自身的考慮，員工不愿意承擔(dān)中層經(jīng)理分配給自己的工作，原因 可能是： （ 1）這項(xiàng)工作超出了自己的能力，不是自己的長項(xiàng)，要做好這項(xiàng)工作需要付出很大的努力。 （ 2）對(duì)現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作早已厭倦。 【案例】 員工小王早就厭倦了每天打打字等事務(wù)性的工作，想嘗試別的工作以提高業(yè)務(wù)水平，認(rèn)為老是做原來的工作，會(huì)限制自己的發(fā)展。但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標(biāo)完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。 【自檢】 對(duì)下屬設(shè)定工作目標(biāo)時(shí)，你認(rèn)為最大的困擾是什么？你是如何解決的？ _ _ _ 如何化解來自下屬的阻力 總的來說，中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在充分掌握各