cpa公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理主觀題整理.docx

第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理企業(yè)使命：是企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或存在理由。是企業(yè)開展活動(dòng)的方向、原則和哲學(xué)。使命五要素：反映企業(yè)定位；有導(dǎo)向作用；說明業(yè)務(wù)范圍；有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)知；企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的經(jīng)濟(jì)利益。使命陳述，是一個(gè)正式的書面文件，是對(duì)企業(yè)使命的明確陳述。作用：提供一個(gè)企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ)；向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)及理念，樹立企業(yè)形象；反映企業(yè)核心價(jià)值觀。企業(yè)目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)原則：SMART原則。戰(zhàn)略：1、5P戰(zhàn)略。計(jì)劃計(jì)謀模式定位觀念。結(jié)構(gòu)層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。關(guān)鍵要素：有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)、能利用企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系。戰(zhàn)略測試：應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn)（增值、競爭、一致性）、學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗(yàn)（原創(chuàng)性、目標(biāo)性、靈活性、邏輯一致、風(fēng)險(xiǎn)資源）。戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)：關(guān)于企業(yè)整體、管理改變企業(yè)與外部的關(guān)系、有很大不確定性和模糊性、涉及企業(yè)變革。第二章 外部環(huán)境分析一般宏觀環(huán)境分析：PEST。一、政治和法律環(huán)境因素分析。（一）政治環(huán)境因素分析。政治環(huán)境包括：1企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況；2政府行為對(duì)企業(yè)的影響；3執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策；4各政治利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)活動(dòng)的影響。（二）法律環(huán)境因素分析。法律存在的目的：1保護(hù)企業(yè)，反對(duì)不正當(dāng)競爭2保護(hù)消費(fèi)者3保護(hù)員工4保護(hù)公眾權(quán)益免收不合理企業(yè)行為的損害。政治法律環(huán)境因素對(duì)企業(yè)影響的特點(diǎn)：不可測性、直接性、不可逆轉(zhuǎn)性。二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（一）社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（最重要）、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)。（二）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。是一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模速度和水平。（三）經(jīng)濟(jì)體制。（四）宏觀經(jīng)濟(jì)政策（五）當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況（六）其他三、社會(huì)和文化環(huán)境因素。包括：人口因素、社會(huì)流動(dòng)性、消費(fèi)心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀。四、技術(shù)環(huán)境因素。技術(shù)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響包括：1基本技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)能夠?qū)κ袌黾翱蛻暨M(jìn)行更有效地分析；2新技術(shù)出現(xiàn)增加對(duì)本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求，使企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營范圍或開辟新的市場；3技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢4技術(shù)進(jìn)步考導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰或大大縮短產(chǎn)品生命周期5新技術(shù)發(fā)展使企業(yè)更多關(guān)注環(huán)境保護(hù)社會(huì)責(zé)任及可持續(xù)成長問題。波特的五力模型。（一）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅方式：新進(jìn)入者通常會(huì)采取降低產(chǎn)品價(jià)格，引入有特色的新產(chǎn)品或提高服務(wù)質(zhì)量贏得 市場份額。決定進(jìn)入壁壘高度的因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；客戶忠誠度；資本金投入；轉(zhuǎn)換成本；對(duì)銷售渠道的使用權(quán)；政府政策；現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢。（二）供應(yīng)商的議價(jià)能力。提高供應(yīng)商議價(jià)能力的因素：1市場中沒有替代產(chǎn)品，因而沒有其他供應(yīng)商。2該產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)一無二的，且轉(zhuǎn)換成本高。3供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售。4供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要5企業(yè)的采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低；6供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。（三）購買商的議價(jià)能力購買商處于有利地位的因素：1購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷量的很大比例。2購買商所購買的產(chǎn)品對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營來說不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導(dǎo)致購買商不需要鎖定一家供應(yīng)商3轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低4購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其生產(chǎn)成本的比重高5購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代6購買商的采購人員具有高超的談判技巧7購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)。（四）替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品可以通過以下方面影響一個(gè)行業(yè)的盈利性：設(shè)置價(jià)格上限；改變需求量；迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量。（五）同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度取決因素：競爭者的數(shù)量；行業(yè)增長率；行業(yè)的固定成本；產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本；不確定性；戰(zhàn)略重要性；退出壁壘。第三章 內(nèi)部資源、能力與核心競爭力價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)為了滿足長期的市場目標(biāo)以及整個(gè)鏈條的共同利益而進(jìn)行的戰(zhàn)略協(xié)作。價(jià)值鏈分析的目的是進(jìn)行成本分析以及找出區(qū)別所在。最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素：市場差異化；質(zhì)量保證；鏈條組織。設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運(yùn)送費(fèi)用，找出價(jià)值鏈中的瓶頸部分以及無效率的部分進(jìn)行改進(jìn)。價(jià)值鏈分析關(guān)注的是企業(yè)可以產(chǎn)生增加值的活動(dòng)。價(jià)值鏈中的五種基本活動(dòng)：進(jìn)貨后勤；生產(chǎn)經(jīng)營；發(fā)貨后勤；市場營銷；服務(wù)。價(jià)值鏈四種基本活動(dòng)：基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)；采購；人力資源管理；技術(shù)開發(fā)。價(jià)值鏈中資源的分解與描述步驟：1識(shí)別價(jià)值活動(dòng)；2識(shí)別成本或價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素；3識(shí)別聯(lián)系。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)與這些價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。價(jià)值鏈分析有助于管理層決定如何通過改變活動(dòng)來降低企業(yè)的經(jīng)營成本或者提高企業(yè)可以獲得的價(jià)值。SWOT分析（企業(yè)評(píng)估）SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅同列在一張十字形圖表中加一對(duì)照。其目的是明確企業(yè)在市場中所處的地位。優(yōu)勢：能為企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨(dú)特能力。包括管理方面的專業(yè)知識(shí)、目前的市場地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源、人員配備、形象或聲譽(yù)。劣勢：限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。如：當(dāng)前的能力或資源不足；不良的形象或聲譽(yù)；缺乏現(xiàn)金流；高額的沉沒成本；大量的客戶投訴率；優(yōu)秀人才的短缺。機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī)。如有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺(tái)、新的市場的出現(xiàn)、不斷改善的經(jīng)濟(jì)因素或者競爭對(duì)手的破產(chǎn)等。威脅。是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)。如：不利于企業(yè)的立法出臺(tái)；人們對(duì)環(huán)境影響的認(rèn)識(shí)；政治或經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩以及不斷變化的社會(huì)條件。業(yè)績分析識(shí)別企業(yè)優(yōu)勢劣勢時(shí)，應(yīng)當(dāng)關(guān)注戰(zhàn)略業(yè)績的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，因?yàn)樗梢愿玫睾饬科髽I(yè)的長期表現(xiàn)。包括：產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量；新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)；相對(duì)成本；客戶滿意度或品牌忠誠度；管理人或雇主的能力和業(yè)績。市場銷售敏感的指示器：價(jià)格壓力；賣方對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知；替代產(chǎn)品或技術(shù)；飽和；無增長點(diǎn)；客戶冷淡。機(jī)會(huì)和威脅分析注意：1一般宏觀環(huán)境分析確定了企業(yè)重要的外部影響因素2市場和行業(yè)分析第一目標(biāo)是衡量市場和單個(gè)細(xì)分市場的吸引力；第二目標(biāo)是了解市場動(dòng)態(tài)3客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，以及每個(gè)客戶群還未得到滿足的需求4競爭優(yōu)勢分析包括確定現(xiàn)有的和潛在的競爭對(duì)手，以及它們將對(duì)企業(yè)構(gòu)成競爭的程度。第四章 戰(zhàn)略選擇一、總體戰(zhàn)略選擇（一）成長型戰(zhàn)略。1、一體化戰(zhàn)略。是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。（1）縱向一體化戰(zhàn)略。指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。適用條件：企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需求；企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；企業(yè)具備前向一體化所需的資金和人力資源；銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。后向一體化是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)的可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。適用條件：企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料零件的需求；供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金人力資源等；供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)而言十分關(guān)鍵；后向一體化有利于控制材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。采用縱向一體化的風(fēng)險(xiǎn)：不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；縱向一體化尤其是后向一體化一般涉及投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。（2）橫向一體化戰(zhàn)略.是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競爭優(yōu)勢。實(shí)現(xiàn)途徑：購買、合并、聯(lián)合。適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的條件：企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大；企業(yè)具備橫向一體化所需的資金人力資源等。2、密集型成長戰(zhàn)略。類型：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)。（1）市場滲透現(xiàn)有產(chǎn)品和市場。市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增長正在現(xiàn)有市場中的經(jīng)營業(yè)務(wù)。通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。增長方法：擴(kuò)大市場份額（特別適用于整體正在成長的市場）；開發(fā)小眾市場；保持市場份額。適用情況：整個(gè)市場正在增長；企業(yè)決定將利益局限于現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域；其他企業(yè)離開市場；企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢；市場滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高且需要的投資相對(duì)較低時(shí)。（2）產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場。擁有特定細(xì)分市場、綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能采用這一戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引用戶后買新產(chǎn)品。采用該戰(zhàn)略的原因：充分利用企業(yè)對(duì)市場的了解；保持相對(duì)于競爭對(duì)手的領(lǐng)先地位；從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)；使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全地位。適用情況：企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；企業(yè)具有較強(qiáng)的研究與開發(fā)能力；主要競爭對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。（3）市場開發(fā)-現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。市場的戰(zhàn)略成本和風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較低。采用該戰(zhàn)略的原因：企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品；市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起；現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和，這可能導(dǎo)致競爭對(duì)手去尋找新的市場。適用情況：存在未開發(fā)或未飽和的市場；可得到新的可靠地經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源；企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)的業(yè)主屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。3、多元化成長戰(zhàn)略新產(chǎn)品和新市場采用原因：在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)；企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需的現(xiàn)金；與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。相關(guān)多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。有利于企業(yè)利用原有的產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)、制造能力和營銷技能優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢。非相關(guān)多元化是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)，較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略主要是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點(diǎn)。集團(tuán)多元化的優(yōu)點(diǎn)：分散風(fēng)險(xiǎn)；獲得高利潤機(jī)會(huì)；從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中撤離；能更容易從資本市場中獲得融資；在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)；運(yùn)用盈余資金；利用未被充分利用的資源；獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益；運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)進(jìn)入另一個(gè)市場。缺點(diǎn)：進(jìn)入一個(gè)低市盈率的成長型企業(yè)，股東收益會(huì)被稀釋；不會(huì)給股東帶來額外收益；缺乏共同的身份和目的；某項(xiàng)業(yè)務(wù)失敗將其他業(yè)務(wù)拖下水；對(duì)股東來說不是一個(gè)好辦法。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營秩序的休整期，并有助于紡織企業(yè)過快增長。暫停戰(zhàn)略：是指在一段時(shí)間內(nèi)降低成長速度鞏固現(xiàn)有資源的臨時(shí)戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實(shí)施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)原有戰(zhàn)略失控和資源緊張的局面。無變戰(zhàn)略，是指不實(shí)行任何新舉動(dòng)的戰(zhàn)略。無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。維持利潤戰(zhàn)略，是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。維持利潤戰(zhàn)略是一種度過困境的臨時(shí)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)持久競爭優(yōu)勢會(huì)產(chǎn)生不利影響。總的來說，穩(wěn)定性戰(zhàn)略適宜在短期運(yùn)用，長期實(shí)施則存在較大風(fēng)險(xiǎn)。包括：穩(wěn)定性戰(zhàn)略的成功實(shí)施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定；穩(wěn)定性戰(zhàn)略的長期實(shí)施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的能力。（三）收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略。有利于企業(yè)整合資源，改進(jìn)內(nèi)部工作效率，加強(qiáng)獨(dú)特競爭能力，是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。剝離戰(zhàn)略。是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。適用情形：企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效；某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力；某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗從而影響整個(gè)企業(yè)業(yè)績；企業(yè)急需資金；該業(yè)務(wù)在管理市場客戶價(jià)值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合。退出壁壘：成本方面包括遣散費(fèi)、租約及其他合同的解約罰金及資產(chǎn)難以出售；試產(chǎn)方面企業(yè)推遲退出市場時(shí)間；由于企業(yè)已經(jīng)在某個(gè)項(xiàng)目上花了錢，管理者可能未能適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用沉沒成本理念；心理方面，管理者不愿意承認(rèn)失敗。清算戰(zhàn)略。是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略是承認(rèn)經(jīng)營失敗的戰(zhàn)略。清算能有序的將企業(yè)資產(chǎn)最大限度的變現(xiàn)，并且股東能夠主動(dòng)參與決策，因而較破產(chǎn)更為有利。二、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略其目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商。優(yōu)勢：可以抵御競爭對(duì)手的進(jìn)攻；具有較強(qiáng)的供應(yīng)商議價(jià)能力；形成了進(jìn)入壁壘。適用情形：市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶；產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；購買者不太關(guān)注品牌；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和技能：建立生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；采用簡單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過減少產(chǎn)品的功能但同時(shí)又能充分滿足消費(fèi)者需要來降低成本；采用最新的技術(shù)來降低成本和改進(jìn)生產(chǎn)力；專注與生產(chǎn)力的提高；充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)（往后的產(chǎn)品成本更低）；將制造成本降到最低；獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格。風(fēng)險(xiǎn)：可能被競爭者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；購買者開始關(guān)注價(jià)格之外的產(chǎn)品特征；與競爭對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢。（二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略。適用情形：產(chǎn)品能夠充分實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；顧客的需求是多樣化的；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。實(shí)施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能包括：強(qiáng)大的研發(fā)能力；較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；富有創(chuàng)造性；很強(qiáng)的市場營銷能力；企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽(yù)。能夠獲得銷售商的支持。風(fēng)險(xiǎn)：競爭者可能模仿，使差異化消失；產(chǎn)品或服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來說失去了重要意義；與競爭對(duì)手的成本差距過大；采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場中實(shí)現(xiàn)更大的差異化。（三）集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是指針對(duì)某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略。分為：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。適用情形：企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場；目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；目標(biāo)市場的競爭對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)：競爭者可能模仿；目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆?；由于目?biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分市場；新進(jìn)入者重新瓜分市場。三、職能戰(zhàn)略的選擇生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷、研究與開發(fā)。第五章 戰(zhàn)略實(shí)施在戰(zhàn)略實(shí)施中的營銷計(jì)劃一、營銷戰(zhàn)略實(shí)施的變量。市場細(xì)分、產(chǎn)品定位。這是營銷中對(duì)戰(zhàn)略管理最為重要的因素。市場細(xì)分是指根據(jù)客戶的需要和消費(fèi)習(xí)慣，將市場劃分為不同客戶群市場。產(chǎn)品定位是指了解用戶認(rèn)為具有競爭性的品牌或產(chǎn)品。市場細(xì)分重要性的原因：1成功實(shí)施市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透、差異化都需要市場細(xì)分。2市場細(xì)分能利用有限的資源進(jìn)行經(jīng)營，使小型企業(yè)在與大型企業(yè)的競爭中通過利潤最大化和單位細(xì)分市場銷量最大化而獲得成功。3市場細(xì)分決策會(huì)直接影響營銷組合變量：產(chǎn)品、價(jià)格地點(diǎn)和促銷。市場細(xì)分矩陣和決策樹有助于有效的實(shí)施戰(zhàn)略。在細(xì)分市場時(shí)，考慮以下因素：可衡量性、可進(jìn)入性、適應(yīng)性、穩(wěn)定性、足量性。目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略可以分為：市場集中化（適用于資源有限的小企業(yè)）；選擇性專業(yè)化（不同細(xì)分市場配有不同的營銷組合）；產(chǎn)品專業(yè)化（IBM）；市場專業(yè)化（哈雷）；市場全面化。產(chǎn)品定位。將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實(shí)施工具的經(jīng)驗(yàn)法則如下：最佳的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)可能就是尚未開發(fā)的細(xì)分市場；不要定位在若干細(xì)分市場之間；不對(duì)兩個(gè)細(xì)分市場采用同一戰(zhàn)略；不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。二、市場調(diào)研技術(shù)方式市場調(diào)研計(jì)劃的重要階段：定義并定位問題；建立假設(shè)；調(diào)研（案頭調(diào)研和實(shí)地調(diào)研）；數(shù)據(jù)搜集；分析和解釋；結(jié)論和建議。案頭調(diào)研是指對(duì)現(xiàn)有或二手資料進(jìn)行搜集和分析。實(shí)地調(diào)研是指直接從回答者那搜集新的信息?；绢愋陀校河^點(diǎn)調(diào)研；動(dòng)機(jī)調(diào)研；測量調(diào)研到數(shù)量調(diào)研。三、營銷組合。四要素：產(chǎn)品、促銷、地點(diǎn)和價(jià)格。營銷組合在本質(zhì)上是制定定位戰(zhàn)略的具體戰(zhàn)術(shù)性營銷組合。產(chǎn)品策略：產(chǎn)品在營銷組合中具有兩個(gè)作用：滿足客戶需求的作用；產(chǎn)品差異化也是企業(yè)競爭性戰(zhàn)略的重要組成部分。 企業(yè)可選擇的產(chǎn)品策略包括：開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、產(chǎn)品線特色化、產(chǎn)品線削減、戰(zhàn)略聯(lián)盟或合營。品牌的三個(gè)基本特點(diǎn)：名稱、標(biāo)記（可辨認(rèn)性）、關(guān)聯(lián)性和個(gè)性（區(qū)分性）。企業(yè)可用的品牌策略：單一的企業(yè)名稱；每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱；自有品牌。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，最重要的任務(wù)是滿足客戶需求和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。產(chǎn)品開發(fā)的原因：企業(yè)具有較高的市場份額和較強(qiáng)的品牌實(shí)力，并在市場中具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢；市場中有潛在的增長力；客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品；需要進(jìn)行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)；企業(yè)需要對(duì)市場的競爭創(chuàng)新做出反應(yīng)。產(chǎn)品開發(fā)越來越難的原因：在某些行業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思；不斷變小的細(xì)分市場使得市場容量降低；產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高；新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴；產(chǎn)品開發(fā)成功被模仿，導(dǎo)致新產(chǎn)品生命周期短暫。促銷策略。促銷是營銷組合中營銷部門最具控制權(quán)的因素。促銷組合四要素：廣告促銷；營業(yè)推廣（折扣、禮品）；公關(guān)宣傳（樹立良好企業(yè)形象）；人員推銷。地點(diǎn)策略。分銷策略是確定產(chǎn)品到達(dá)客戶手上的最佳方式，分銷策略取決于：企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道；為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用；存貨的成本，及該成本隨分銷策略的不同如何變化；企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境。分銷渠道有兩種類型：直接分銷和間接分銷。價(jià)格策略。定價(jià)是營銷工具中最有力的策略。定價(jià)目標(biāo)可能是：通過利用需求彈性和成本信息使利潤最大化；實(shí)現(xiàn)投資的目標(biāo)回報(bào)率；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)市場份額；當(dāng)市場價(jià)格非常敏感時(shí)，其目標(biāo)是增強(qiáng)競爭力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場。產(chǎn)品差別定價(jià)法：細(xì)分市場；地點(diǎn)；產(chǎn)品的版權(quán)；時(shí)間；動(dòng)態(tài)定價(jià)。產(chǎn)品上市定價(jià)法：分為滲透定價(jià)法和撇脂定價(jià)法。四、營銷計(jì)劃營銷計(jì)劃五階段：市場分析、設(shè)定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、實(shí)施、評(píng)估和控制。五控制活動(dòng)可將營銷控制流程拆分為：制定目標(biāo)和戰(zhàn)略；制定標(biāo)準(zhǔn)；績效評(píng)估；糾正行動(dòng)。第六章 戰(zhàn)略控制平衡計(jì)分卡。卡普蘭和諾頓提出了名為平衡計(jì)分卡的方法，它是一種平衡四個(gè)不同角度的衡量方法。平衡計(jì)分卡平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度，包括：1財(cái)務(wù)角度。主要關(guān)注股東對(duì)企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。通常包括：股東回報(bào)、利潤、銷售增長率、投資回報(bào)率、現(xiàn)金流。2顧客角度。企業(yè)的平衡計(jì)分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場的市場份額。考慮：市場份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率。3內(nèi)部流程角度。把管理重心放在流程再造上將對(duì)促進(jìn)組織改進(jìn)起到一個(gè)非常重要的作用。包括：收益率、交貨時(shí)間、新工作中與客戶、工程進(jìn)度完成率。4創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)是能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為四個(gè)角度中的一個(gè)。平衡計(jì)分卡能否成功運(yùn)用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和這個(gè)角度很好的銜接起來?？紤]：新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評(píng)估和發(fā)展。戰(zhàn)略變革：動(dòng)因：環(huán)境；技術(shù)；產(chǎn)品服務(wù)；管理及工作關(guān)系；組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模；并購后企業(yè)變化。類型：變革按照性質(zhì)分為增量變革和轉(zhuǎn)化變革；按照管理方法分為積極主動(dòng)和消極被動(dòng)的變革。時(shí)機(jī)性選擇。提前性變革是管理者能及時(shí)預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。反應(yīng)性變革是企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià)。危機(jī)性變革是指企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革將面臨倒閉和破產(chǎn)，是一種被迫的變革。變革的影響：生理變化；環(huán)境變化；心理變化。 變革障礙：文化障礙；私人障礙（習(xí)慣；收入；未知的恐懼；選擇性信息處理）。克服變革的阻力：1變革的節(jié)奏。應(yīng)當(dāng)循序漸進(jìn)。2變革的管理方式。鼓勵(lì)個(gè)人接受變革；股利沖突領(lǐng)域?qū)υ?；通知員工變革的原因預(yù)期后果；鼓勵(lì)個(gè)人參與。3變革的范圍?？梢钥紤]隱藏的變化。第七章 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一、波士頓矩陣。波士頓咨詢集團(tuán)于1960年提出了市場增長率與份額矩陣，簡稱波士頓矩陣。他用來幫助管理層實(shí)現(xiàn)他們對(duì)多種產(chǎn)品的組合進(jìn)行分析，以提高企業(yè)整體的財(cái)務(wù)業(yè)績。波士頓矩陣不同于產(chǎn)品生命周期之處：需要考慮外部市場因素；矩陣中可以有不同的產(chǎn)品組合。根據(jù)市場增長率和市場份額可以將產(chǎn)品分為四個(gè)類型：明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品、問號(hào)產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品。明星產(chǎn)品：在高增長的市場中占有高份額。短期需要資本投入超過產(chǎn)生現(xiàn)金，以便保持市場地位，未來會(huì)帶來高額回報(bào)。必須再次投入現(xiàn)金以維持企業(yè)現(xiàn)有的地位并加以鞏固。此時(shí)，企業(yè)整體的現(xiàn)金凈流量比較低。金牛產(chǎn)品。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，企業(yè)可以在低增長的市場中占有高份額，即明星產(chǎn)品會(huì)變成金牛產(chǎn)品。金牛產(chǎn)品不需要大量的資本投入?yún)s能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流入。應(yīng)持有或在虛弱的時(shí)候收獲。問號(hào)產(chǎn)品。問號(hào)產(chǎn)品是高增長的市場產(chǎn)物，但市場份額較低。問號(hào)產(chǎn)品通常不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，因而表現(xiàn)出了負(fù)的現(xiàn)金流。建設(shè)或收獲。瘦狗產(chǎn)品。瘦狗產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)死亡或被淘汰。作為一個(gè)完成產(chǎn)品，他是將競爭者驅(qū)趕出去的有力工具。剝離或持有。二、生命周期理論與波士頓矩陣相結(jié)合。分別是：引入期的嬰兒產(chǎn)品、成長期的明星產(chǎn)品、成熟期的金牛產(chǎn)品、衰退期的瘦狗產(chǎn)品。引入期。營銷成本高，銷量低。采用高價(jià)格高毛利政策。但是凈利潤較低。戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場份額，進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。引入期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常高。成長期。市場擴(kuò)大，銷量增長，消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量要求不高。此時(shí)產(chǎn)品價(jià)格最高，單位產(chǎn)品凈利潤也最高。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大市場份額，堅(jiān)持到成熟期的到來。戰(zhàn)略路徑是市場營銷。由于市場的不確定性增加，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)依然很高。成熟期。成熟期開始的標(biāo)志是競爭者之間出現(xiàn)挑釁的價(jià)格競爭。產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，市場穩(wěn)定。經(jīng)營戰(zhàn)略重點(diǎn)是轉(zhuǎn)向在鞏固市場份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率。主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。衰退期。客戶精明，對(duì)性價(jià)比要求高。產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競爭力。產(chǎn)品價(jià)格毛利低。企業(yè)在衰退期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流。三、價(jià)值創(chuàng)造和增長率矩陣。投資資本回報(bào)率-資本成本大于零，創(chuàng)造價(jià)值。銷售增長率-可持續(xù)增長率大于零現(xiàn)金短缺。第一象限，增值型現(xiàn)金短缺。第二象限，增值型現(xiàn)金剩余。第三象限，減損型現(xiàn)金剩余，第四象限，減損型現(xiàn)金短缺。1增值型現(xiàn)金短缺。如果是暫時(shí)的，通過借款來籌集所需資金。如果是長期的，可以（1）提高可持續(xù)增長率，即通過提高經(jīng)營效率（提高稅后經(jīng)營利潤率或提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率），改變財(cái)務(wù)政策（停發(fā)股份、增加借款）。（2）增加權(quán)益資本。即增發(fā)股份或兼并成熟企業(yè)。2增值型現(xiàn)金剩余。首選戰(zhàn)略利用剩余現(xiàn)金加速增長。如內(nèi)部投資，收購相關(guān)業(yè)務(wù)；分配剩余現(xiàn)金，如增加股利支付、回購股份。3減損型現(xiàn)金剩余。應(yīng)提高投資資本回報(bào)率（提高稅后經(jīng)營利潤率、提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）；降低資本成本；出售業(yè)務(wù)單元。4減損型現(xiàn)金短缺。徹底重組；出售。第八章 內(nèi)部控制一、內(nèi)部控制五大要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部環(huán)境：1、組織結(jié)構(gòu)。a組織結(jié)構(gòu)能為規(guī)劃監(jiān)督提供框架以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；b組織控制的缺陷會(huì)對(duì)整個(gè)控制環(huán)境產(chǎn)生不利影響c企業(yè)內(nèi)在效率低下會(huì)隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大而變得非常嚴(yán)重造成控制程序失靈d定期對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行效率和效果進(jìn)行全面評(píng)估，發(fā)現(xiàn)缺陷應(yīng)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)應(yīng)遵循四大原則：a根據(jù)法律法規(guī)建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)；b合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)c符合現(xiàn)代企業(yè)制度d加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)控。在處理三重一大問題上應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或聯(lián)簽制度。2、權(quán)責(zé)分配。內(nèi)部環(huán)境的強(qiáng)弱在很大程度上取決于各人員對(duì)其將負(fù)有多大責(zé)任的了解。3管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格與戰(zhàn)略發(fā)展。4、人力資源政策和實(shí)務(wù)。5、企業(yè)文化與溝通。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。缺乏企業(yè)文化的風(fēng)險(xiǎn)：缺乏積極向上文化導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，缺乏凝聚力和競爭力；缺乏創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)意識(shí)導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展；缺乏誠信理念導(dǎo)致舞弊；并購重組時(shí)忽視企業(yè)間文化差異和理念沖突導(dǎo)致并購重組失敗。建設(shè)文化環(huán)境時(shí)考慮：積極培育具有自身特色的企業(yè)文化；重視并購重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對(duì)待被并購方的員工；要求董監(jiān)經(jīng)高管發(fā)揮主導(dǎo)垂范作用，注重上下結(jié)合，重視治理層和經(jīng)理層的示范作用；建立企業(yè)文化過程中，堅(jiān)持誠信和道德觀是強(qiáng)化內(nèi)部環(huán)境的重要因素。6、社會(huì)責(zé)任。社會(huì)責(zé)任是強(qiáng)化內(nèi)部控制中不可或缺的一個(gè)元素，它代表企業(yè)管理層的形象和管理風(fēng)格及責(zé)任使命感。主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：第一步定性與定量相結(jié)合，評(píng)估可能性及影響；第二步對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和排序。運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有效控制?？刂苹顒?dòng)：1、不相容職務(wù)分離控制2、授權(quán)審批控制3、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制4、調(diào)節(jié)和復(fù)核5、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制6、預(yù)算控制7、營運(yùn)分析控制8、績效考評(píng)控制。信息與溝通：企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注反舞弊工作重點(diǎn)：1、未經(jīng)授權(quán)不法侵占資金2、財(cái)務(wù)報(bào)告信息披露存在誤導(dǎo)性陳述3、董事監(jiān)事或管理人員濫用職權(quán)4、相關(guān)機(jī)構(gòu)或人員串通舞弊。有效的溝通必須在企業(yè)內(nèi)以全方位的方式進(jìn)行：管理層與董事會(huì)及董事會(huì)下設(shè)的委員會(huì)之間溝通尤為重要；企業(yè)需與外界各方保持有效溝通。內(nèi)部監(jiān)督：監(jiān)督過程是對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的過程，可以通過持續(xù)的檢查活動(dòng)或單獨(dú)的評(píng)價(jià)來實(shí)現(xiàn)。內(nèi)控監(jiān)督的方法有：績效計(jì)量、對(duì)企業(yè)運(yùn)營進(jìn)行測試、識(shí)別評(píng)估記錄政策與程序。管理層需要對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。二、內(nèi)部控制的應(yīng)用工程項(xiàng)目：1、工程立項(xiàng)階段進(jìn)行可行性研究，重大的集體審議批準(zhǔn)；2、工程招標(biāo)階段，合規(guī)、建立評(píng)標(biāo)委員會(huì)、投標(biāo)人信息保密、與中標(biāo)人訂立合同3工程造價(jià)階段，明確預(yù)算編制方法、審核批準(zhǔn)、建立設(shè)計(jì)變更管理制度4工程建設(shè)階段，采購內(nèi)控、嚴(yán)格的工程監(jiān)理制度、施工單位列出重要的質(zhì)量控制點(diǎn)、嚴(yán)格控制工程變更5工程驗(yàn)收階段，編制竣工決算、文件資料歸檔、建立完工項(xiàng)目后評(píng)估制度。擔(dān)保業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)：資信狀況調(diào)查不深決策失誤；財(cái)務(wù)出現(xiàn)困難監(jiān)控不力承擔(dān)法律責(zé)任；存在舞弊使企業(yè)利益受損?？刂泣c(diǎn)：受理申請(qǐng)、調(diào)查評(píng)估、審批、簽訂擔(dān)保合同、監(jiān)控。業(yè)務(wù)外包。是指企業(yè)利用專業(yè)化分工優(yōu)勢，將日常經(jīng)營中的部分業(yè)務(wù)委托給本企業(yè)以外的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)或其他經(jīng)濟(jì)組織完成的經(jīng)營行為?？刂拼胧罕O(jiān)控防止核心業(yè)務(wù)外包；建立完善的業(yè)務(wù)外包管理制度；確保外包方案的可行性；明確外包的內(nèi)容雙方權(quán)責(zé)等；建立與承包方溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制；重大外包業(yè)務(wù)及意外建立應(yīng)急機(jī)制；費(fèi)用結(jié)算會(huì)計(jì)處理；對(duì)承包方履約能力持續(xù)評(píng)估；驗(yàn)收。財(cái)務(wù)報(bào)告 。風(fēng)險(xiǎn)：其編制違反會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任和聲譽(yù)受損；企業(yè)提供虛假財(cái)務(wù)報(bào)告，干擾市場；企業(yè)不能有效利用財(cái)務(wù)報(bào)告導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)失控。全面預(yù)算及合同管理。全面預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)：不編制預(yù)算導(dǎo)致企業(yè)盲目經(jīng)營；預(yù)算目標(biāo)不合理導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)；預(yù)算缺乏剛性，預(yù)算流于形式。措施：設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)；明確全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)。合同管理風(fēng)險(xiǎn)：未訂立合同導(dǎo)致企業(yè)合法權(quán)益受損；合同糾紛處理不當(dāng)導(dǎo)致企業(yè)利益形象受損。在合同訂立階段應(yīng)進(jìn)行：合同調(diào)查；合同談判；合同文本擬定和審核；合同簽署。合同履行階段：合同執(zhí)行補(bǔ)充變更與解除；合同結(jié)算；合同登記。三、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)程序及缺陷內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的程序一般包括：制定評(píng)價(jià)控制方案；組織評(píng)價(jià)工作組；實(shí)施評(píng)價(jià)工作與測試；認(rèn)定控制缺陷；匯總評(píng)價(jià)及編制評(píng)價(jià)報(bào)告。內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定。按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類：設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。按照內(nèi)部控制嚴(yán)重程度分類：重大缺陷、重要缺陷、一般缺陷。內(nèi)部控制認(rèn)定程序與整改1、對(duì)內(nèi)部設(shè)計(jì)缺陷，企業(yè)需在已有的內(nèi)部控制管理制度體系中補(bǔ)充相關(guān)規(guī)定或修改原有規(guī)定，按照企業(yè)既定的管理制度報(bào)批程序?qū)ψ龀龅难a(bǔ)充或修改進(jìn)行審批。2、對(duì)于內(nèi)部控制執(zhí)行缺陷，企業(yè)需加強(qiáng)內(nèi)部控制的執(zhí)行力度，要求控制執(zhí)行人嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。3、對(duì)于重大缺陷和重要缺陷，向董事會(huì)監(jiān)事會(huì)或經(jīng)理層報(bào)告并審定。不適合向經(jīng)理曾報(bào)告的可以繞過。4、對(duì)于一般缺陷可以與企業(yè)管理層報(bào)告，并視情況考慮是否需要向董事會(huì)監(jiān)事會(huì)報(bào)告。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)年度內(nèi)部控制評(píng)價(jià)結(jié)果，結(jié)合內(nèi)部控制評(píng)價(jià)結(jié)果的底稿和內(nèi)部控制缺陷匯總表等資料，及時(shí)編制內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后對(duì)外披露或報(bào)送相關(guān)部門。企業(yè)在評(píng)價(jià)報(bào)告中至少要披露以下內(nèi)容：1、董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制報(bào)告真實(shí)性聲明，即董事會(huì)全體成員對(duì)內(nèi)部控制的有效性負(fù)責(zé)2內(nèi)控評(píng)價(jià)工作的總體情況，即概要說明3內(nèi)控評(píng)價(jià)的依據(jù)4內(nèi)控評(píng)價(jià)的范圍5內(nèi)控評(píng)價(jià)的程序和方法6內(nèi)控缺陷及認(rèn)定情況7內(nèi)控缺陷的整改情況及重大缺陷的擬采取的整改措施8內(nèi)控有效性的結(jié)論。存在重大缺陷的內(nèi)控?zé)o效。四、審計(jì)委員會(huì)與內(nèi)部控制審計(jì)委員會(huì)應(yīng)全部由獨(dú)立、非行政董事組成，他們至少擁有財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，審計(jì)委員會(huì)的職能是監(jiān)督評(píng)估復(fù)核企業(yè)內(nèi)的其他部門和系統(tǒng)，審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的獨(dú)立性專業(yè)勝任能力和良好的職業(yè)操守。1、審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制的自我評(píng)價(jià)情況。2、審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程，包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效地。3審計(jì)委員會(huì)應(yīng)復(fù)核企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制以及所有內(nèi)部控制 和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。4審計(jì)委員會(huì)批準(zhǔn)年報(bào)中有關(guān)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理陳述。5審計(jì)委員會(huì)會(huì)收到管理層關(guān)于企業(yè)內(nèi)運(yùn)作的內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性的報(bào)告，以及內(nèi)部或外聘審計(jì)師關(guān)于對(duì)于內(nèi)部控制所執(zhí)行測試的結(jié)論的報(bào)告。五、審計(jì)委員會(huì)與內(nèi)部審計(jì)1確保充分且有效地內(nèi)部控制是審計(jì)委員會(huì)的義務(wù)2審計(jì)委員會(huì)應(yīng)監(jiān)察和評(píng)估內(nèi)部審計(jì)職能在企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)中的角色和有效性3審計(jì)委員會(huì)復(fù)核及評(píng)估年度內(nèi)部審計(jì)工作計(jì)劃4審計(jì)委員會(huì)還應(yīng)確保內(nèi)部審計(jì)部門提出的建議已執(zhí)行。5審計(jì)委員會(huì)收到關(guān)于內(nèi)部審計(jì)部門工作的定期報(bào)告，復(fù)核和監(jiān)察管理層對(duì)內(nèi)部審計(jì)的調(diào)查結(jié)果的反應(yīng)6審計(jì)委員會(huì)有助于保持內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)壓力或干涉的獨(dú)立性7、審計(jì)委員會(huì)及內(nèi)部審計(jì)師需要確保內(nèi)部審計(jì)部門正在有效運(yùn)作。在四個(gè)方面對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行復(fù)核：組織中的地位、職能范圍、技術(shù)才能、專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)。內(nèi)部審計(jì)是在企業(yè)中的地位：1獨(dú)立且客觀的復(fù)核及評(píng)價(jià)企業(yè)的活動(dòng)，以維持或改善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制及公司治理的效益與效率2內(nèi)部審計(jì)時(shí)必須了解企業(yè)的策略方向目標(biāo)產(chǎn)品服務(wù)或程序3審計(jì)師應(yīng)將相關(guān)結(jié)果向董事會(huì)或其下屬審計(jì)委員會(huì)以及高級(jí)管理層報(bào)告4內(nèi)部審計(jì)師必須保持客觀性和獨(dú)立性 5內(nèi)部審計(jì)師應(yīng)被允許直接與外聘審計(jì)師溝通。六、內(nèi)部控制與公司治理建立完善的組織結(jié)構(gòu)：確認(rèn)并公布董事會(huì)和管理層各自的作用和責(zé)任是奠定企業(yè)中管理和監(jiān)督的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的方法之一。董事會(huì)應(yīng)以書面形式明確董事會(huì)與管理層之間的權(quán)責(zé)分工；董事會(huì)保留和授權(quán)管理層的事項(xiàng)的性質(zhì)必然取決于企業(yè)的規(guī)模復(fù)雜程度和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，以至其傳統(tǒng)和企業(yè)文化；企業(yè)應(yīng)適當(dāng)定期審查責(zé)任平衡，確保職能分工適合于公司的需要；董事會(huì)通常負(fù)責(zé)監(jiān)督公司，包括企業(yè)控制和問責(zé)機(jī)制、任免首席執(zhí)行官、批準(zhǔn)任免財(cái)務(wù)總監(jiān)、最終批準(zhǔn)管理層關(guān)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)績目標(biāo)，審查和批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)以及內(nèi)部遵循和控制，行為守則和法律遵守情況；檢測高管的業(yè)績和戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并確保他們得到適當(dāng)?shù)馁Y源，審批和監(jiān)督主要資本支出資本管理并購及資產(chǎn)剝離的過程，審批和監(jiān)督財(cái)務(wù)及其他報(bào)告。明確董事會(huì)的角色和責(zé)任。 獨(dú)立董事：董事會(huì)中大部分成員應(yīng)當(dāng)是獨(dú)立董事，獨(dú)立董事的職責(zé)可以分為：戰(zhàn)略角色、監(jiān)督或績效角色、風(fēng)險(xiǎn)角色和人事管理角色。戰(zhàn)略角色是指獨(dú)立董事是董事會(huì)的成員因此有權(quán)利也有責(zé)任為企業(yè)的戰(zhàn)略成功做出貢獻(xiàn)從而保護(hù)股東的利益。監(jiān)督或績效角色是指獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)能使執(zhí)行董事對(duì)于已制定的決策和企業(yè)業(yè)績承擔(dān)責(zé)任。風(fēng)險(xiǎn)角色是指獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。人事管理角色是指獨(dú)立董事對(duì)于董事會(huì)執(zhí)行成員管理的有關(guān)責(zé)任進(jìn)行監(jiān)督。 董事會(huì)主席的作用：董事會(huì)主席負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)，以便有效地組織和行使董事會(huì)的職能，并通報(bào)董事會(huì)會(huì)議中產(chǎn)生的所有有關(guān)董事的問題。他能夠促進(jìn)所有董事的有效貢獻(xiàn)，并促進(jìn)董事會(huì)成員之間以及董事會(huì)和管理層之間的建設(shè)性和相互尊重的關(guān)系。這意味著董事會(huì)主席應(yīng)當(dāng)同意且在必要時(shí)制定董事會(huì)的議程，確保定期舉行董事會(huì)議。同時(shí)董事會(huì)主席應(yīng)當(dāng)確保董事在董事會(huì)議召開前獲得相關(guān)信息，使他們在進(jìn)行討論和作出決策前就能充分了解待議事項(xiàng)的全部情況。首席執(zhí)行官不應(yīng)該兼任同一家公司的董事會(huì)主席。董事會(huì)主席是公司的代表，為企業(yè)建立公眾形象。第九章 風(fēng)險(xiǎn)管理的原則一、企業(yè)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)：行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)包括：生命周期階段、波動(dòng)性、集中程度。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：1、市場風(fēng)險(xiǎn)。又稱為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。包括：利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)（最大的）和股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。2、政治風(fēng)險(xiǎn)3、操作風(fēng)險(xiǎn)，是由于員工過程基礎(chǔ)設(shè)施或技術(shù)或?qū)\(yùn)作有影響的類似因素的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)。主要包括：員工、技術(shù)、舞弊、外部依賴、過程/程序、外包。4法律/合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)6信用風(fēng)險(xiǎn)，是指交易對(duì)方在賬款到期時(shí)不予支付的風(fēng)險(xiǎn)。7產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)8流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，自己缺乏可用資金到期無法支付9環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)由于其自身或影響其業(yè)務(wù)的其他方造成的環(huán)境破壞二承擔(dān)損失的風(fēng)險(xiǎn)。10聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，主要是二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，其產(chǎn)生的原因是企業(yè)未能有效地控制其他類型的風(fēng)險(xiǎn)。二、風(fēng)險(xiǎn)管理的含義及內(nèi)容企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理涉及的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)影響價(jià)值的創(chuàng)造或保持。它是一個(gè)從戰(zhàn)略制定到日常經(jīng)營過程中對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的一系列的信念與態(tài)度，目的是確定可能影響企業(yè)的潛在事項(xiàng)，并進(jìn)行管理，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)提供合理的保證。整體來說，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是：1一個(gè)正在進(jìn)行并貫穿整個(gè)企業(yè)的過程2受到企業(yè)各個(gè)層次人員的影響3戰(zhàn)略制定時(shí)得到應(yīng)用4適用于各個(gè)級(jí)別和單位的企業(yè)，包括考慮風(fēng)險(xiǎn)組合5識(shí)別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險(xiǎn)管理的潛在事項(xiàng)6能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層和董事會(huì)提供合理保證7致力于實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)單獨(dú)但是類別相互重疊的目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要素：1調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)偏好和戰(zhàn)略2加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)決策3降低經(jīng)營性意外和損失4識(shí)別和管理多重合跨企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。（集中風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、整合風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略、風(fēng)險(xiǎn)管理納入企業(yè)的商業(yè)流程）5抓住機(jī)遇。三、風(fēng)險(xiǎn)管理程序。風(fēng)險(xiǎn)管理程序要求識(shí)別和了解企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，以評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的成本、影響以及發(fā)生的可能性，并針對(duì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)制定應(yīng)對(duì)辦法，制定文件記錄程序以描述發(fā)生情況以及實(shí)施的糾正措施。（1）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。（2）對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。定性方法：制作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖；定量方法：情境設(shè)計(jì)；敏感性分析；決策樹；計(jì)算機(jī)模擬；軟件包；對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)的分析。（3）確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)