國美電器人力資源中心2010-2012年戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源中心2010-2012年戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源中心2009年11月,本資料選自國內最具含金量，最全面的人力資源頂級方法與實操大全-2011鉑金版版資料每年升級，全國各地免費送貨，貨到付款，詳情咨詢qq：514457731（加qq無需驗證）,人力資源現(xiàn)狀與分析2010-2012年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2010年上半年發(fā)展計劃,目錄,人力資源現(xiàn)狀與分析2010-2012年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2010年上半年發(fā)展計劃,目錄,集團人員概況,此數(shù)據(jù)截止至10月31日,員工學歷結構及年齡結構,統(tǒng)計時間：截止2009.10員工總人數(shù)：58401人,分部總經理崗位人員狀況分析,分部總經理信息一覽表,門店管理人員學歷分布情況,8,門店管理人員年齡分布情況,店長副店長30歲以下人員數(shù)量應控制在15以內,！,主任副主任25歲以下人員數(shù)量應控制在15內,人員基本情況分析,關鍵崗位（副店長以上人員）年齡結構偏低，管理團隊成熟度不足;整體學歷層次偏低，特別是分部總及門店店長這種關鍵崗位的學歷結構有待提升;從分部總的背景看，自營運體系晉升的比例過小。,解決源頭問題：營業(yè)員招聘的學歷構成是門店管理崗位學歷結構改善的關鍵，新聘人員學歷比例構成為本科5，大專55，大專以下40后續(xù)主任/副主任及以上人員選撥，原則上須為大專及以上學歷加強現(xiàn)有人員培訓與培養(yǎng)，做好關鍵崗位的梯隊建設，使關鍵崗位知識技能結構整體提升,在人員培養(yǎng)過程中引入輪崗制，提升分部總綜合管理能力,現(xiàn)狀分析,改進方向,通過人員調整，提升管理團隊成熟度：店長/副店長-30歲以下人員占比調整為15%,主任/副主任-25歲以下人員占比調整為15,07-09編制與員工數(shù)量,07-09入離職情況對比,07-09離職情況分析,離職原因分析,人員流動情況分析,營業(yè)員,07年到08年經歷了人員增長高峰，自08年下半年起，通過人員調整員工數(shù)量大幅下降,優(yōu)化編制模式：建立以成本包干為基礎與多維度定編原則（管理模式和管理幅度、組織規(guī)模、盈利能力、區(qū)域特點以及人員服務比例等）相結合的各崗位定編模型,從人員離職情況來看，主動離職率明顯高于被動離職率。離職原因主要是薪酬福利的問題、工作壓力問題及發(fā)展前景問題。,適當提高薪酬福利待遇：將人工成本預算分解到各業(yè)務單元，通過人員調控，實現(xiàn)結余分享，提高員工收入通過績效考核，實現(xiàn)“多勞多得”,現(xiàn)有單一的編制模式不足以支撐分部的個性化差異，對實際工作的指導作用不強,現(xiàn)狀分析,改進方向,66830,83256,79039,核心骨干概況,國美九格圖,Aa類人員原則上為核心骨干人員Ab、Ba類人員擇優(yōu)進入核心骨干核心骨干占比原則上不超過35,半年度總晉升率,5014,5174,2619,155,152,69,核心骨干總晉升人數(shù),核心骨干總晉升人數(shù),半年度核心骨干晉升占比,半年度經理級及以上核心骨干晉升占比,核心骨干晉升情況分析,17,每錄用10000名蓄水池，可培養(yǎng)：總監(jiān)2人經理27人店長38人主管291人,蓄水池員工培養(yǎng)情況分析,人員發(fā)展現(xiàn)狀與分析,核心骨干離職率整體顯著低于平均水平，但09年劇烈上升，說明伴隨組織機構調整造成了一定的人才流失,加強對核心骨干的關注與培養(yǎng),核心骨干中的晉升人員在整體晉升人員中占比偏低，多數(shù)核心骨干人員未獲得發(fā)展機會,蓄水池員工有效的補充了中層管理崗位，但整體出苗率較低，特別是05年擴招的蓄水池員工。,堅持蓄水池人才培養(yǎng)方式，通過政策引導促進良性發(fā)展引導各體系重視蓄水池工程推進，加大對SOL教練/導師的管理和考核的力度,現(xiàn)狀分析,改進方向,0709年銷售及人工成本分析,9700萬,07-09人效及投入產出分析,0709年銷售及人工成本分析,09上半年在銷售額有所下降的情況下，人效與投入產出均有顯著的增幅，人工成本管控效果較為顯著,調查結果（樣本：49470人,占比84.71%）,結論,1、占調查總數(shù)82.62%的員工認同日常獎罰的考核方式；2、占調查總數(shù)56.81%的員工認為該考核方式具有激勵作用；3、占調查總數(shù)65.92%的員工認為獎罰文件數(shù)量較多，以09上為例，全國共計下發(fā)了16897個文件，其中關于五一活動下發(fā)了557個；4、占調查總數(shù)67.53%的員工認為獎罰不合理；5、占調查總數(shù)59.28%的員工希望日后能夠減少獎罰文件。,績效單項獎罰問卷調查結果及分析,績效單項獎罰現(xiàn)狀與分析,營業(yè)員,半數(shù)以上員工認為日常考核的頻次過多，獎罰力度不一，導向作用不明顯,通過規(guī)范單項獎罰范圍、頻次、力度及流程，提升單項獎罰的導向意義與激勵作用,多數(shù)員工認同日常獎罰的方式及激勵作用，但對獎罰執(zhí)行過程中的合理性認可度偏低。,現(xiàn)狀分析,改進方向,07-09士氣度調查結果分析,人力資源現(xiàn)狀與分析,營業(yè)員,08較07年士氣度得分有所提升，但09年士氣度在各項目上的得分均有下降。且07-09年的尊重與合作項目得分均為最低。,營造尊重與合作的工作氛圍，提高員工士氣度與敬業(yè)度,現(xiàn)狀分析,改進方向,人力資源現(xiàn)狀與分析2010-2012年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2010年上半年發(fā)展計劃,目錄,20102012年人力資源戰(zhàn)略目標,高效HR,優(yōu)化績效管理人工成本效率提升,績效體系優(yōu)化編制模式優(yōu)化薪酬體系優(yōu)化用工形式優(yōu)化工時制度優(yōu)化,文化變革：打造公司軟實力組織變革：組織機構支撐業(yè)務發(fā)展,關注兩個崗位打造一支團隊,繼任計劃蓄水池工程領帶計劃促銷員轉化,E-HR信息系統(tǒng)建設共享服務平臺和能力開發(fā)平臺建設,2010-2012年人力資源戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略目標：組織變革-組織機構支撐業(yè)務發(fā)展文化變革打造公司軟實力,高效HR,文化組織變革,組織變革組織機構支撐業(yè)務發(fā)展,組織機構支撐業(yè)務發(fā)展，通過集權和分權簡化流程,逐步向沙漏型組織機構過渡,文化變革打造公司軟實力,倡導群策群力，快速執(zhí)行，行之有效,倡導平等、開放、坦誠的溝通氛圍,提倡跨部門之間的協(xié)同,打造公司軟實力,07-09年士氣度得分回顧及結論,07-09年尊重與合作項得分始終最低，也是提升員工士氣度的機會點和努力方向。,建立尊重與合作的機制制度建設建立尊重與合作的氛圍-企業(yè)文化體系建設建立尊重與合作的渠道-增強溝通,敬業(yè)度反映了公司能在多大程度上激發(fā)員工對公司投入感情，智慧與承諾。與員工士氣度、滿意度密切相關,重點工作1敬業(yè)度及管理者管理風格分析,敬業(yè)度與企業(yè)業(yè)績及股東回報有著密切的關系。計劃通過敬業(yè)度調研以及管理者管理風格的分析逐步提升員工敬業(yè)度，提高員工績效，減少人才流失。,重點工作2企業(yè)文化體系建設,培訓模塊,高級,中級,初級,文化模塊,體育模塊,藝術模塊,重點工作3適當提升員工福利費用,09上半年用于員工溝通平均費用：50.7元,員工福利組合,巧妙而適當?shù)母＠M合可以起到長臂杠桿的作用小投入高產出,員工敬業(yè)度工作績效,2010-2012年人力資源戰(zhàn)略目標,高效HR,戰(zhàn)略目標：優(yōu)化績效管理組織考核到單店產品考核到單型號績效評估到個人人工成本效率提升,目標設定,關注財務與非財務指標的平衡通過差異化實現(xiàn)精細化,重點工作1績效管理體系優(yōu)化,產品考核到單型號績效評估到個人組織考核到單店,關注績效管理的規(guī)范性和連貫性關注績效過程的溝通與反饋,通過差異化實現(xiàn)精細化,區(qū)分差異，針對性設定考核指標,重點工作1績效管理體系優(yōu)化,人員服務比率,管理模式及幅度,業(yè)務體系,營運體系,行政體系,財務體系,監(jiān)管體系,多維度的定編原則,盈利能力,組織規(guī)模,地域特點,重點工作2人工成本效率提升-編制模式優(yōu)化,打破現(xiàn)有的單一維度的固定編制體系，建立按照體系劃分的多維度的編制組合模型。,多種薪酬結構組合,菜單式福利計劃,薪酬調研,薪酬構成單元模塊化,復合式薪酬策略,崗位評價,薪酬體系優(yōu)化,內部公平,外部公平,重點工作3人工成本效率提升-薪酬體系優(yōu)化,04%,1.46%2%,06.1%,4.3%4.3%,97.72%85%,合同制用工勞務用工實習生小時工臨時用工勞務派遣,用工形式優(yōu)化,0.39%8%,重點工作4人工成本效率提升-用工形式優(yōu)化,標準工時制,綜合計算工時制,不定時工時制,B班次,C班次,A班次,.,工時優(yōu)化,.,通過合理工時制與科學班次的靈活組合，降低用工風險及勞動力成本,重點工作5人工成本效率提升-工時制度優(yōu)化,2010-2012年人力資源戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略目標：關注兩個崗位,打造一支隊伍,兩個崗位：分部總經理、店長的能力提升及其梯隊培養(yǎng)一支隊伍（促銷員轉化）：具有較強銷售能力與服務意識的營業(yè)員隊伍,高效HR,人才開發(fā)的重點工作項目一覽,針對分部總崗位的人才發(fā)展繼任計劃,選人才盤點與選拔,評人才評價,育人才培養(yǎng),用人才的考核與晉升,利用在線360度評價系統(tǒng)對候選人進行遴選，形成梯隊候選名單,使用評價中心，對候選人進行二次選拔，得出最終名單，并形成發(fā)展評估報告,輔導員制度與導師制度相結合，在職培養(yǎng)與課堂培訓相結合,對培養(yǎng)效果進行評估，合適人選進行晉升和調配,1、關注總經理的繼任計劃2、關注現(xiàn)任分部總經理的穩(wěn)定、培養(yǎng)、中長期目標考核及離任審計,“領帶”，就是指高管和主管級員工的優(yōu)秀核心骨干（具備晉升至店長崗位的潛質）進行結對，使其管理領導能力、工作方式、工作思路得到迅快速提升，在一到兩年的培養(yǎng)后可晉升至店長崗位。入職國美四年的蓄水池員工可優(yōu)先獲得領帶候選資格,針對店長崗位的人才發(fā)展領帶計劃,以年度為周期，自2010年起，以店長為目標崗位有針對性的選擇中層管理梯隊人員進入“領帶計劃”，培養(yǎng)店長崗位的梯隊人員，形成店長崗位的有效補充。,針對店長崗位的人才發(fā)展蓄水池工程,針對目前蓄水池員工留用率、出苗率低的現(xiàn)狀，明確蓄水池的組織機構及發(fā)展路徑，通過選育用留四個環(huán)節(jié)促進蓄水池工程的良性循環(huán)。,通過精益培養(yǎng)，已沉淀并發(fā)展到公司主管崗位的蓄水池員工得到晉升和發(fā)展，有效的改善店長層級的學歷及年齡結構。每年招聘新的蓄水池員工，通過一到兩年的培養(yǎng)成長至公司初級管理崗位，形成公司初級管理人員梯隊的有效補充。,管理通道,專業(yè)通道,見習3個月,針對店長崗位的人才發(fā)展蓄水池員工成長路徑,育,提高人才選撥和招聘過程中人員評價的科學性和預測性，為高管隊伍選撥和建設提供可靠依據(jù)。通過評價發(fā)現(xiàn)評價對象的優(yōu)勢與短板，與培訓有效的結合，提高高管隊伍培養(yǎng)的針對性,評價中心系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合,測量多重能力,多個評估人參與,多重方法的整合,多個被評估人加入,客觀、公正的評價對被評估人未來的工作表現(xiàn)預測性高,重點工作1評價中心建設,評價中心技術的特點及價值,重點工作2輪崗制,部門A的傳統(tǒng)路徑,通過輪崗制培養(yǎng)懂業(yè)務通營運的復合型管理隊伍,A4,A3,A2,A1,B4,B3,B2,B1,部門B的傳統(tǒng)路徑,重點工作3高管管理俱樂部,重點工作4國美E學院,崗位實操,前店,課堂培訓/E-LEARNING,教練示范,實操訓練,實操考核,講師授課,教材閱讀,書面測試,后校,SOL培訓模式,重點工作5SOL建設,重點工作5SOL建設,2010-2012年人力資源戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略目標：E-HR信息系統(tǒng)建設共享服務平臺和能力開發(fā)平臺建設,高效HR,E-HR信息系統(tǒng)建設,綜合信息平臺,共享服務平臺,能力開發(fā)平臺,高效HR,人才引進校園招聘獵頭。,入離職管理合同管理檔案管理。,績效考核日常獎罰年度評優(yōu)。,薪酬調研薪資核算社保繳納。,員工培訓文化建設領導力開發(fā),員工關系,績效管理,薪酬管理,培訓與發(fā)展,招聘管理,建設高效HR團隊,能力開發(fā)平臺績效管理模型領導力開發(fā)能力素質模型測評中心編制核定模型,共享服務平臺：員工招聘入離職管理勞動合同薪酬核發(fā)勞動保險,20102012年人力資源戰(zhàn)略目標,高效HR,優(yōu)化績效管理人工成本效率提升,績效體系優(yōu)化編制模式優(yōu)化薪酬體系優(yōu)化用工形式優(yōu)化工時制度優(yōu)化,文化變革：打造公司軟實力組織變革：組織機構支撐業(yè)務發(fā)展,關注兩個崗位打造一支團隊,繼任計劃蓄水池工程領帶計劃促銷員轉化,E-HR信息系統(tǒng)建設共享服務平臺和能力開發(fā)平臺建設,人力資源現(xiàn)狀與分析2010-2012年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2010年上半年發(fā)展計劃,目錄,2010年上半年重點工作,制定2010年上半年人員規(guī)劃,制定2010年上半年人員規(guī)劃,推演2010年人員配置,2010年經營計劃公司既往經營規(guī)模下各崗位人員配比狀況既往各崗位人員流動狀況人均效率企業(yè)組織模式新業(yè)務（電子商務、OEM等）的發(fā)展計劃,形成2010年人員規(guī)劃,2010年上半年重點工作,制定2010年上半年人員規(guī)劃,結合人工成本進行編制優(yōu)化,根據(jù)2010年各體系人員配置情況核定人工成本,根據(jù)多維度的定編原則建立各崗位定編標準,建立以成本包干為基礎與多種定編原則相結合的各崗位定編模型,在部分體系及區(qū)域進行試點,2010年上半年重點工作,制定2010年上半年人員規(guī)劃,高管人才梯隊建設繼任計劃,確定分部總崗位綜合素質評價標準,根據(jù)標準對分部總監(jiān)崗位進行評估,通過評價中心確定分部總梯隊人選,進入培養(yǎng)與培訓階段,已通過OA系統(tǒng)在全國范圍內對分部總進行了360度試測通過試測結果進行指標修訂2009年12月形成確定的分部總崗位綜合素質評價標準,2010年上半年重點工作,制定2010年上半年人員規(guī)劃,促銷員轉化及營業(yè)員隊伍建設,提升門店人員工作意愿,提升門店人員工作技能,門店人員經營能力的提升,門店一線人員的補充,營業(yè)員績效提獎方案的完善,營業(yè)員培訓的推進與落實,推行試點校企合作模式,營業(yè)員培訓的推進與落實門店三合