（工商管理專業(yè)論文）現(xiàn)代職業(yè)學校人力資源管理研究.pdf

摘要 摘要 研究職業(yè)學校這一特定組織的人力資源管理問題，還是一個新的 課題。企業(yè)界已經發(fā)展出了人力資源管理的成熟的管理理論和管理手 段，了解和掌握這些人類認識和實踐的共同財富，可以發(fā)揮“他山之 石”的功效。職業(yè)學校和企業(yè)雖然在宗旨、使命、目標、組織結構、 活動內容與形式等等方面均存在巨大差距，但對于效率的追求卻是共 同的，以人為本的現(xiàn)代管理理念是共同的，換一個角度看職業(yè)學校管 理，也許會有新的發(fā)現(xiàn)?；诖?，本文借助于企業(yè)人力資源管理的理 論框架體系，在分析職業(yè)學校人力資源管理特殊性的基礎上，闡述了 職業(yè)學校編制管理與人力資源規(guī)劃、教師聘用與培訓、激勵機制與收 分配制度改革、教師評價與績效評估等問題。前三個問題是基于各職 業(yè)學校人力資源管理實踐經驗的理論化總結，后一個問題是教育界普 遍面臨的一個新的課題，本文對這一問題進行了初步探討，分析了教 師評價的特點、原則、指標體系、方案與程序，提出了教師績效評估 方法體系框架和數(shù)學模型。 關鍵詞：職業(yè)學校人力資源教育管理 摘要 a b s t r a c t s t u d yo nt h eh u m a nr e s o u r c e s o fv n t e c hs c h o o li ss t i l lan e wq u e s t i o nf o r d i s c u s s i o n i nt h ee n t e r p r i s ef i e l d ，m a t u r em a n a g e m e n tt h e o r i e sa n di n s t r u m e n t so i l h u m a nr e s o u r c e sh a v eb e e nd e v e l o p e d t ok n o wa n dp o s s e s st h i si e a s b r c ，w h i c hi s a c q u i r e dt h r o u g hh u m a n sc o g n i t i o na n dp r a c t i c e ，i sv e r yi m p o r t a n t i tc a nh a v ea v e r ys i g n i f i c a n te f f i c a c y a l t h o u g ht h e r e e x i s tg r e a td i f f e r e n c e sb e t w e e nv o t e c h s c h o o la n de n t e r p r i s e s i n t e n e t ，m i s s i o n ，a i ma n do r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，a n d c o n t e n ta n df o r mo fa c t v i t y , t h e yh a v eac o m m o nf e a t u r e , a n dt h a ti s t o p u r s u e m a x i m a le f f i c i e n c ya n da d o p tt h em o d e mm a n a g e m e n tt h e o r yo fp e o p l ef i r s t i fw e s t u d yt h ev o t e c hs c h o o lf r o ma n o t h e ra s p e c t ，p e r h a p sw ec a r t m a k em a n yn e w d i s c o v e r i e s ，b a s e do nt h i s ，w i t ht h eh e l po fe n t e r p r i s eh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t f i a m e w o r ks y s t e m , t h ea u t h o re x p a t i a t e st h eo r g a n i z a t i o n a lm a n a g e m e n t , h u m a n r e s o u r c e sp l a n n i n g ，t h ea p p o i n t m e n ta n dt r a m i n go ft e a c h e r s , i n c e n t i v em e c h a n i s m ， t h er e f o r m a t i o no fi n c o m ed i s t r i b u t i o n ，a s s e s s m e n to ft h et e a c h e r s t a s k a n d p e r f o r m a n c ea n d s oo nd u r i n ga n a l y s i n gt h ep a r t i c u l a r i t yo f v o t e c hs c h o o l s lh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t t h ef i r s tt h r e ep o i n t si sat h e o r i z e ds u m m a r i z a l i o nt h a t i s b a s e do nt h eh u m a nr e s o u r c e sp r a c t i c a le x p e r i e n c eo fe v e r yv o t e c hs c h 0 0 1 t h el a s t p o i n ti san e wq u e s t i o n f o rd i s c u s s i o ni nt h ee d u c a t i o n a lf i e l d , a n dt h i sp a p e rm a k ea t e n t a t i v ed i s c u s s i o no i lt h i sp o i n ta n da n a l y s e st h ec h a r a c t e r i s t i c ，p r i n c i p l e ，g u i d e l i n e ， s c h e m ea n dp r o c e d u r eo ft e a c h e ra s s e s s m e n t , a n dp u tf o r w a r dt h em e t h o d o l o g i c a l s y s t e mf a - a m e w o r ka n dm a t h e m a t i c a lm o d u l e f o rt h ea s s e s s m e n to f t e a c h e r s t a s ka n d p e r f o r m a n c e k e y w o r d s ：v o t e c hs c h o o l h u m a nr e s o u r c e s e d u c a t i o n a l m a n a g e m e n t y 7 4 1 4 7 0 獨創(chuàng)性聲明 本人聲明，所呈交的學位論文是我個人在導師指導下進 行的研究工作及取得的研究成果。盡本人所知，除了文中特 別加以標注和致謝的地方外，論文中不包含為獲得北方交通 大學或其他教學機構的學位或證書而使用過的材料。與我一 起工作的同志對本研究所做的任何貢獻已在論文中作了明 確的說明并表示了謝意。 本人簽名 日期：趔年上l 月衛(wèi)日 導言 1 導言 1 1 選題背景、意義 在經濟知識化、信息網絡化、學習社會化、教育素質化和競爭激 烈化的形勢面前，職業(yè)學校如何生存和發(fā)展? 這是一個不容回避并需 要做出明確回答的問題。走人力資源開發(fā)之路，這是職業(yè)學校的有力 應答和明智的選擇。學校的競爭優(yōu)勢，學校的質量提高，學校的持續(xù) 發(fā)展，其關鍵在于學校中的人，在于學校人力資源開發(fā)的程度和水平。 這不僅是因為學校競爭出現(xiàn)了由物力的競爭向人力資源開發(fā)，由一般 人力資源開發(fā)向高素質人力資源開發(fā)，由學校內部人力資源開發(fā)向學 校外部人力資源開發(fā)的轉移趨勢，更重要的是因為學校人力資源開發(fā) 的現(xiàn)狀難以適應這種變化： f 1 ) 職業(yè)學校的管理觀念保守陳舊 在職業(yè)學校管理中，不少學校的校長都把主要精力放到增加設 施、設備和籌措經費上，雨缺乏人力資源開發(fā)的自覺意識和行動。不 久前，湖南省教育廳職成處對省內近1 0 0 名職業(yè)學校校長進行了問卷 和訪談調查。在對“你作為校長，在學校管理中應重點抓好的工作是 什么? 為什么? ”問題的回答中，9 5 以上的校長認為要抓錢，因為 只有抓至錢，才能維持學校的運轉。上述這種調查結果沒有地區(qū)經濟 狀況和學校層次類別上的明顯差異。由此可見，現(xiàn)在不少學校的校長 在管理觀念上還停留在傳統(tǒng)的物本管理階段，管理上只重物、重財， 而不重人，缺乏“人本”意識，缺乏入力資源開發(fā)的現(xiàn)代觀念。 ( 2 ) 職業(yè)學校的人事分配制度改革滯后 職業(yè)學校雖然已經確立了校長負責制的學校管理體制和學校自主 分配的工資制度，但在改革的推進層面上還相對滯后。這表現(xiàn)為：在 用人上，教育主管部門統(tǒng)得太多，管得太死，學校沒有多少自主用人 權；在職稱評聘上學校受到指標的限制，每次評審層次太多，手續(xù)太 繁；在工資分配上，學校受控因素多，難以形成自主的分配制度，缺 乏工資分配的導向和杠桿作用。 ( 3 ) 職業(yè)學校人力資源開發(fā)的政策不配套 職業(yè)學校人力資源開發(fā)需要相應的政策引導和保障，但就目前來 看，學校外部政策、人力保障政策不夠健全完善；學校內部政策，因 涉及到外部和歷史的多種因素，也難以有所作為。因此，學校內部政 策與外部政策的溝通、現(xiàn)實政策與歷史政策的承接和改革都還缺乏整 北京交通大學碩士學位論文 體的配套，有些政策的制定還缺乏科學的人力資源開發(fā)的理論指導， 有的政策尚脫離學校人力資源開發(fā)的實際，從而導致政策難以在學校 人力資源開發(fā)上起到導向、調節(jié)和保障的作用。 ( 4 ) 職業(yè)學校人力資源開發(fā)缺乏有效的機制 學校人力資源開發(fā)能否形成一個有效的運行機制，這直接影響學 校人力資源開發(fā)效果。就目前來看，這種機制還沒有真正形成，其具 體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是引入機制形式單一、渠道不寬，只有高 等院校畢業(yè)生這一狹窄的進入渠道，而高校優(yōu)秀畢業(yè)生大部分不愿意 到職業(yè)學校工作難以形成社會教育人才市場的多渠道的人才引入機 制。二是競爭機制不暢、缺乏活力。所謂競聘上崗，下崗人員的分流 問題還沒能從根本上解決，充滿活力的競爭機制還沒能真正建立。三 是激勵機制方法簡單、缺乏力度。目前學校的激勵方法更多的是用經 濟的杠桿。即便如此，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬還難以在實踐中運作，更 重要的是在人的發(fā)展方面的高層次激勵手段還缺乏有效運用，激勵的 力度還不大。四是保障機制不夠配套、受制太多，如人員分流不出， 醫(yī)療、養(yǎng)老保險制度還沒落實到位，制約著學校人力資源開發(fā)。 ( 5 ) 職業(yè)學校人力資源開發(fā)范圍狹窄 多年來，職業(yè)學校人力資源開發(fā)多把注意力放在校內，而沒能跳 出學校自身的圈子，從學校外部進行人力資源開發(fā)，即便在學校內部 開發(fā)人力資源，也太多是現(xiàn)實開發(fā)多，未來開發(fā)少；淺層次開發(fā)多， 深層次開發(fā)少；個體開發(fā)多，群體開發(fā)少；結構開發(fā)多，功能開發(fā)少。 特別是學校人力資源開發(fā)的核心層面和重點領域，如思想道德的建 設，校本培訓的開發(fā)，創(chuàng)新能力的提高等方面還沒能完全進入學校人 力資源開發(fā)的視野。 以上職業(yè)學校人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀，使得學校難以應對來自外部 的變化對自己形成的壓力和挑戰(zhàn)，難以為學校的持續(xù)發(fā)展提供強有力 的人才支撐。 因此，學校要提高自己的應變力和競爭力。形成自己的發(fā)展優(yōu)勢 和獨到特色，促進學校的持續(xù)發(fā)展，必須走人力資源開發(fā)之路。這既 是時代變革的要求，更是學校自身持續(xù)發(fā)展的必然選擇。 本文在對湖南省部分職業(yè)學校人力資源管理進行調研、分析的基 礎上，結合本人的工作體會，采取以點帶面的方法，對職業(yè)學校人力 資源管理作系統(tǒng)闡述。本文以理論分析為主、實證分析為輔，對于多 目標決策問題采用模糊分析方法；對于相互發(fā)生作用的決策均衡問題 采用博弈論方法：對某些問題只能采用定性分析的方法。本文旨在為 職業(yè)學校人力資源管理提供理論支持和實踐參考。 導言 1 2 職業(yè)學校人力資源管理的特殊性 企業(yè)人力資源管理已形成了成熟的管理理論和管理手段，這對職 業(yè)學校人力資源管理具有很強的指導和借鑒作用。但學校和企業(yè)相 比，在宗旨、使命、目標、組織結構、活動內容與形式等等方面存在 著巨大差異，使得職業(yè)學校人力資源管理存在一定的特殊性。 首先，職業(yè)學校是一個有序的混亂組織。職業(yè)學校不同于國家機 關，也不同于企業(yè)。國家機關自上而下有比較嚴密的組織管理體系， 下一級要層層對上一級領導負責。領導每下達一項指示，下一級都得 付諸行動。在企業(yè)，由于經濟利益的維系，上下之間指令與行動也是 一氣呵成。但學校是學術勞動力密集型單位，調動教師的學術勞動力 就不能按照行政和企業(yè)的做法。就有序性來說，無論哪種類型的職業(yè) 學校，都有完整的組織結構，同時也有一套從人事管理、財務管理、 教學管理、后勤管理到整個學校的運作的機制和規(guī)范。而謂之混亂， 是由于學術勞動力本身具有很強的獨立性和自我意識，很大程度上在 時間和意志方面享受自由。正因為如此，對學術勞動力的管理就不可 能非常有序。 其次，行政權力與學術權力的沖突始終是職業(yè)學校面臨的突出問 題。教師無論授課，還是研究，或是從事社會活動，都享有一定的學 術自由。但學術自由是有邊界的，這個邊界就是和行政權力的沖突以 及和解。據(jù)對湖南省近2 0 所職業(yè)學校調查，8 0 以上的被調查者認為， 教師和行政人員的關系只是平?；蚝懿?。這說明，學術權力和行政權 力的矛盾是普遍存在的。如何處理這個矛盾，直接影響到教師的激勵 機制和積極性。這個矛盾對職業(yè)學校人力資源管理是一種不可回避的 挑戰(zhàn)。 第三，學校的主體是教師，學校壤重要的資源就是教師的學術勞 動力。任何學校的發(fā)展，必須依靠一支高質量的教師隊伍。學校人力 資源管理不能不以教師為本。通過多種方式構建優(yōu)勢突出、特色鮮明 的教師隊伍，乃是學校人力資源管理的要務。 第四，學術勞動力的以下特點使職業(yè)學校人力資源管理的特點凸 現(xiàn)出來：一是教師勞動時間的模糊性。按政治經濟學的觀點，抽象勞 動決定價值，價值是由勞動時間來確定。其它行業(yè)有8 個小時工作， 但教師的工作時間很難確定，沒有嚴格的界限。二是教研成果鑒定的 復雜性。許多職業(yè)學校在教學評估時，根據(jù)評估專家組聽課和學生打 分給教師捧隊，弗將打分結果直接和工資獎金掛鉤，這不失為一種嘗 試。但對科研成果而言，通過職稱晉升所反映出的標準既有數(shù)量的要 北京交通大學碩士學位論文 求，也有質量的要求。雖然如此，很難有客觀準確的標準鑒定個教 師或研究人員的業(yè)績比另一個教師或研究人員的業(yè)績要高。三是價值 實現(xiàn)的間接性。企業(yè)聘用人才，是經過成本計算，根據(jù)效益給予加薪 或優(yōu)酬待遇，其直接價值可以反映企業(yè)聘用人才的能力。但教師的勞 動價值轉化成經濟價值和人的發(fā)展價值的實現(xiàn)周期很長，而且不直 接。四是學校人力資源個人需求的多樣性。這和企業(yè)有所不同，學校 人力資源在精神上的需求一定程度上超過物質上的需求。盡管近年來 職業(yè)學校教師的工資有所增長，但增長速度低于同等學歷或職稱的其 它行業(yè)人員。即便如此，仍有大批教師愿意在職業(yè)學校工作，就在于 教師的個人需要在精神方面的權重更大一些。 上述特點決定了職業(yè)學校人力資源管理和企業(yè)相比有一定的特殊 性。 1 3 職業(yè)學校人力資源管理的目標 從普遍意義上講，組織人力資源配置的最佳效益，就是在其他條 件可以控制的情況下，以較少的人力資源成本換取組織收益的最大化 實現(xiàn)。而學校的特性使得勞動力的成本收益關系演化為單純的勞動收 益關系，學校人力資源配置效益最大化實質上成為提高勞動效率問 題，原因有以下幾點：學校人力資源不存在直接的市場收益。這是 因為學校沒有進入市場交換的產品，其招生培養(yǎng)畢業(yè)的每個 周期都需要重新注入資源，而不是從市場收回成本與利潤，因此，學 校人力資源收益難以量化，無法進行成本收益比較。學校人力資源 效益難以定位。如果不考慮市場收益問題，假設學校入力資源的勞動 成果就是人力資源收益，它既包括學生人數(shù)，也包括教學質量，還包 括教研成果等，甚至創(chuàng)收得來的經費，也可以歸于其中：學校人力資 源成本除了工資、津貼、帶薪休假外，福利住房、公費醫(yī)療、職工食 堂、水電煤氣補貼等都可以納入其中，那么學校人力資源成本與收益 的范圍不同，其中許多內容難以或不宜量化，除了選擇替代指標外， 不可能全面地比較學校人力資源成本與收益。學校勞動效益最大 化，不能用勞動力成本和收益比較，而應當用勞動成本和效率比較。 因此，討論學校人力資源配置的最佳效益，不是討論學校勞動效益最 大化問題，而是討論在其他條件不變的情況下，如何通過提高勞動效 率達到組織目標最大化實現(xiàn)的問題。具體包括以下幾方面： ( 1 ) 提升學校人力資源的貢獻率 學校管理一個永恒的目標追求，就是用最少的資源或用有限的資 4 導言 源獲得最大的效率產出。這一目標指向，一是通過降低人力資源的投 入成本，提高教職工勞動效率，實現(xiàn)學校管理效益最大化：二是科學 合理地進行人力資源配置，促進人力資源價值的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)學校 的組織耳標。 具體地說就是在學校人力資源的開發(fā)管理上，變人員單位所有為 社會所有，打破地域和身份界限，按照學校的編制、崗位和工作需要， 通過考試、競爭、資格確認、聘用等方法，自主獲取商質量的人力資 源優(yōu)勢；根據(jù)勞動量的投入，崗位的重要程度，貢獻和業(yè)績的大小等 因素來確定每個人的收入水平，由按勞分配轉變?yōu)榘磩诜峙浜桶瓷a 要素結合的多樣化分配，教師職稱評聘隨著學校人力資源開發(fā)管理的 深度發(fā)展，實行職稱評定社會化，做到評聘分開，加大競爭力度，保 持教師的持久發(fā)展動力；通過持續(xù)地進行學習，進行人才的深度開發(fā)， 保持學校持續(xù)發(fā)展的動力；為適應學習化的人才開發(fā)趨勢，致力于提 升人力資源質量的培訓教育，在內容、模式、途徑、方法等方面要不 斷地創(chuàng)薪，實現(xiàn)由過去的學科中心向人的發(fā)展中心和問題研究中心的 培訓教育轉變。 ( 2 ) 提高教職工隊伍的整體素質和水平 學校人力資源配置的又一個重要目標，就是在人力資源存量不變 的條件下，通過優(yōu)化教職工隊伍的結構( 包括年齡結構、學歷結構、 職稱結構、教師與管理服務人員比率、專業(yè)課教師與文化基礎課教師 比率、學科帶頭人、骨干教師的比率等) ，提高教職工隊伍的整體素 質和水平。此外，要把校長和管理隊伍的開發(fā)管理擺到突出僥置。 ( 3 ) 提高人力資源的參與程度和水平 現(xiàn)代學校管理的一個重要特點就是要不斷增強人力資源的參與 意識，提高其參與的程度和水平。做到尊重教職工的知情權：增強其 參與意識；提供參與的條件和機會；提高參與的能力和水平，以滿足 其自身價值的實現(xiàn)，煥發(fā)其主體精神，達到調動教職工積極性的目的。 ( 4 ) 推進學校組織的改革創(chuàng)新 當前職業(yè)學校正面對一個急劇變化的經濟社會環(huán)境，一方面要求 學校進行適應性改革和創(chuàng)新，以增強學校組織自身的應變力；另一方 面，要求改變學校組織內部成員的態(tài)度、作風和行為，使之適應學校 組織發(fā)展的需要。學校組織自身的改革和創(chuàng)新的成功，在很大程度上 取決于人力資源的有效配置。 ( 5 ) 促進教育教學質量的提高 學校人力資源配置的終極目標是實現(xiàn)學生綜合素質的整體提高， 以學校培養(yǎng)學生的數(shù)量、質量和整體素質為檢驗的尺度和標準。檢驗 學校培養(yǎng)學生的質量，有個體標準和群體標準，有道德標準、知識標 北京交通大學碩士學位論文 準、能力標準和身心標準，歸納起來為五個基本方殛：一是全體學生 都在原有的基礎上得到發(fā)展；二是學生的職業(yè)道德、職業(yè)素質和就業(yè) 能力得到發(fā)展；三是學生的意志品質的發(fā)展；四是學生個性的和諧發(fā) 展；五是學生的可持續(xù)發(fā)展。而要達到此目標，就要實旖以人力資源 開發(fā)管理為核心的全面質量管理。 職業(yè)學校的編制管理與人力資源規(guī)劃 2 職業(yè)學校的編制管理與人力資源規(guī)劃 2 。1 職業(yè)學校編制管理 2 1 1 職業(yè)學校組織結構設計 職業(yè)學校的組織結構必須圍繞教育教學這一中心環(huán)節(jié)來設計，首 要問題是設置教學機構和配置教學人員。因此，學校組織機構必須根 據(jù)教學活動的特性設計。 n ) 組織結構平麗化。職業(yè)學校工作的主要特點是平行的、多側面 的。學校任務的平行性、勞動過程的個體化和非流程式決定了學校更 著重于橫向的組織結構。在設計學校的組織結構時，首先要根據(jù)專業(yè)、 學科和課程的不同設立相應的教育教學職能機構，它們承擔調動教學 資源的職能和完成教育教學任務的責任。其次，當學校規(guī)模比較大的 時候，為了決策過程和資源調度過程的高效，可設鼉協(xié)調資源配置的 協(xié)調機構，它們的存在是為了對教育教學機構共有或共同需要的資源 進行集中配置，以避免分散的重復勞動。再次，可以考慮為學校決策 層設置參謀機構它們除了為決策提供服務與建議外，還承擔信息發(fā) 布與反饋的職能。最后，為了節(jié)約成本，可以將為教育教學活動服務 的職能集中起來，設置服務機構。 ( 2 1 組織機構職責單一，界面清楚。同樣，由于學校任務的平行性、 勞動過程的非組織化和非流程式，要求學校為此而設立的組織機構界 面清楚，沒有必要建立環(huán)環(huán)相扣、層層審批的機制。不同類型之間、 同一類型的不同機構之間，應盡量簡化工作程序和管理體制，減少職 能交叉和互相牽制，這完全建立在學校任務特性的基礎上，也是可以 做到的。 0 ) 充分的授權。由于組織機構平面化、機構界面清楚，因此必須 充分授權，相應減少管理跨度以保持資源配置的高效。首先，學校的 教學或科研機構應得到充分授權，而學校組織的管理機構應盡量簡 化，承擔絕大部分的協(xié)調、服務工作。其次，各種類型的機構內部應 貫徹充分授權的原則，將職能和責任分解到每一個崗位而不是集中于 少數(shù)管理人員身上。 ( 4 ) 有效的控制系統(tǒng)。在平行的機構上，必須形成有效的控制系統(tǒng)， 但完善控制系統(tǒng)的關鍵，不在于設置專門的機構，而在于建立行為規(guī) 北京交通大學碩士學位論文 范和暢通的信息渠道。 按照上述原則，職業(yè)學校組織設計宜采用矩陣結構。矩陣結構的 管理系統(tǒng)能將縱向系列機構與橫向機構聯(lián)系起來，將有關職責關系直 接組合，從而大大提商工作效率。同時，它還能使縱向、橫向兩個方 向相互監(jiān)督和制約。這是目前職業(yè)學校組織機構設計比較理想的模 式。 圖2 - 1 矩陣式管理結構 2 1 2 職業(yè)學校崗位設置 針對學校的特性，為提高效率，學校每一類職位的特征既應通過 由平面的組織結構向職位過渡的橫向流程得出，也應通過由組織目標 向職位過渡的縱向流程得出。 ( 1 ) 縱向流程解決職位的分類問題，學校的組織目標與每一個職位 之間通過組織目標工作族( 包括教育、管理和服務三個部分) 一 一任務職位這種由總到分的過渡聯(lián)系起來。 ( 2 1 相對其他組織而言，橫向流程解決職位的比例問題，根據(jù)學校 的組織目標，學校的工作族、工作、任務和職位各個層次都可以劃分 為教育、管理和服務三個子系統(tǒng)，各個子系統(tǒng)之內的任務以及不同子 系統(tǒng)包含的任務之間不是互斥的，而是統(tǒng)一于相同目標的平行層次。 同時，對學校而言，如果將組織目標定位于教育服務水平，那么，必 須由它的特征來壹接決定將要進行工作的內容和數(shù)量，并由此建立和 溝通工作之間的相互關系，規(guī)定承擔一項工作的最低合格條件以及每 項工作的價值。這種規(guī)范的職位設置過程，就是提高勞動效率的有效 職業(yè)學校的編制管理與人力資源規(guī)劃 途徑。 ( 3 ) 學校的工作設計，是在職位設置后提高每種職位勞動效率的方 式之一。這是因為工作設計量化了勞動效率，同時通過工作標準提高 了工作效率，并且使學校崗位數(shù)完全與任務掛鉤，有利于提高整個組 織的效率。 ( 4 ) 在完成了工作分析之后都要編寫工作說明書和工作規(guī)范。工作 說明書是對有關工作職責、工作活動、工作條件等工作特性方面的信 息所進行的書面描述。工作規(guī)范則是全面反映工作對從業(yè)人員的品 質、特點、技能以及工作背景或經歷等方面要求的書面文件。有時候， 工作說明書和工作規(guī)范書分成兩份文件來寫，有時候則合并在一份工 作說明書之中。 下面以職業(yè)學校人力資源部主任為例，編寫如下工作說明書： 崗位人力資源直接直接人事職管理 名稱部主任上級 校長 下屬干事別干部 在學校制定的學期或學年工作重點的指導下，合理制定和 崗位描調整學校人事制度，落實學校人事規(guī)章體系，并負責把握 述原則：制定用人計劃，并進行人力資源的開發(fā)，核算、調 控學校人力成本。 l 、敬業(yè)、守廉、誠信、耐心、細致： 2 、有原則性、有責任心、有親和力； 3 、溝通能力強，協(xié)調能力強，語言表達能力強，文字組織 能力強： 4 、注重個人形象，言談舉止有禮有節(jié)，社交禮儀規(guī)范； 5 、目光敏銳，頭腦清晰，善于反思，能不斷發(fā)現(xiàn)問題、分 素質析問題并尋求解決問題的途徑； 要求6 、認同學校的教育理念，并能深入理解學校的階段性發(fā)展 目標與規(guī)劃： 7 、對教育教學管理和學校的行政后勤管理的目標、計劃、 方法等有較好的了解； 8 、精力充沛，有良好的工作壓力承受能力： 9 、熟悉國家和地方性勞動保障相關的法律法規(guī)，并能嚴格 遵守保密制度。 北京交通大學碩士學位論文 責 職責要求 流程( 內容) 任 審核部門上報用人計劃； 根據(jù)審批意見落實用人計劃； 合理配 全及時合 復核錄用人員上崗資格： 置人力學期末和開學后一大周內核實全校各崗位 資源 部理 人員配置情況； 學期末制定下學期人員編制，開學后根據(jù)實 際學生數(shù)調整學校編制執(zhí)行狀況。 在校員通知人事干事為核準錄用的上崗人員辦理 工任免上崗手續(xù)； 遷調上全及時準校內員工發(fā)生任免遷調等人事調挨時，及時 崗離崗部確合法辦理相關手續(xù)； 手續(xù)辦離崗人員按規(guī)定辦理離崗流程，簽發(fā)人事報 理告單和離崗工資結算單。 上崗人員3 0 日內簽訂聘用合同； 勞務管全合法規(guī)督促人事千事為全體教職員工辦理商業(yè)醫(yī) 理部? 巳療保險： 為教師和職員核銷社會養(yǎng)老保險。 組織各部門每月1 1 0 日完成教職員工工 全耐心細 資造表發(fā)放工作； 薪酬管部致準確 新員工試用期工資標準上報校長審批并落 理協(xié)合理規(guī) 實執(zhí)行； 復核各部門提出的員工工資調整情況，報校 助汜 長審批并向各部反饋： 調整學校薪酬制度，最大化開發(fā)人力資源。 制定或調整學校人事關系調轉和戶口進出 全 制度，負責落實、解釋； 人事部合法合 對提出入事關系調轉申請的教職員工進行 管理協(xié)理規(guī)范 資格審查，出具初審意見報經校長批準后， 安排人事干事為其辦理具體手續(xù)； 助 督促檢查人事千事組織職稱評審及資格證 考試等工作。 i o 職業(yè)學校的編制管理與人力資源規(guī)劃 全 制定上崗教職員工崗前培訓方案，安排人事 部 干事組織實施； 培訓組織崗前培訓考核： 協(xié) 助 組織檢查崗位指導師制度的執(zhí)行情況； 制定培訓制度，健全各部門內部培訓機制。 全制定調整學?？傮w考核方案： 部督促各部門執(zhí)行考核方案或細則； 考核 協(xié)負責各部門考核結果的存檔及復核； 助組織相關調查，并改進其可行性。 核查入事干事提供的各類在崗人員信息統(tǒng) 計表，落實租房補貼和校齡津貼的發(fā)放； 落實轉正人員名單，上報校長審批，并通知 全 核銷上崗路費； 福利寒假開學后一個月內，通知核銷探親路費； 部 符合大病住院保險基金的使用條件的教師， 協(xié)助其本人抒理有關申請手續(xù)： 落實考核優(yōu)秀及良好的教師和管理干部住 房獎勵基金的發(fā)放。 表2 - 1 人力資源部主任工作說明書 2 2 職業(yè)學校人力資源規(guī)劃 2 2 1 職業(yè)學校人力資源規(guī)劃的內容 人力資源規(guī)劃是學校編制管理和人事管理的結合點，既是編制管 理的內容，也是人事管理的內容，它是根據(jù)組織任務和環(huán)境要求制訂 了人員提供和配置過程的控制體系，主要包括四項基本內容： ( 1 ) 新老教職工更替計劃?！巴鹿始{新”是任何組織生生不息的發(fā) 展動力，學校也總是規(guī)律性地進行老教師退休和新教師錄用工作。教 育工作有很強的專業(yè)性，就個體而言需要經驗積累才能勝任；就群體 而言，要形成老中青梯隊，所以人員的補充必須要有超前性，按照“先 補員后退休”的原則及早做出未來的規(guī)劃。對這類計劃，除要以學校 的發(fā)展規(guī)模、任務結構為基礎外，還要考慮未來的辦學效率要求。 北京交通大學碩士學位滄文 ( 2 ) 教職工培訓計劃。根據(jù)學校發(fā)展規(guī)劃，制定全員培訓計劃、重 點培訓計劃、學歷提高培養(yǎng)計劃。 ( 3 ) 教職工基礎需要保障計劃。保障教職工的基本需要，是維持其 積極性，確保能力發(fā)揮的條件。主要包括：職工福利計劃、身體保健 計劃、文化服務計劃。 ( 4 ) 經費預算。測算各階段各項支出的總費用，預計費用的來源， 籌集資金的渠道和措施，為開發(fā)人力資源提供物質保障。 2 2 2 編制人力資源規(guī)劃的過程 編制人力資源規(guī)劃主要包括三個環(huán)節(jié)： ( 1 ) 分析教職工隊伍現(xiàn)有狀況，這過程包括：a 教職工隊伍的年 齡結構。老中青的比例是否適宜，這一分析不僅要總體分布描述，還 要按部分逐一加以研究；b 專業(yè)結構。要分析教師與職工以及管理者 與一線工作人員之間的比例、各專業(yè)人員分布是否滿足教學要求、各 專業(yè)人員的學歷及職稱分布情況。這些分析不僅在于摸清本校情況， 還要與國內國外同類學校的情況作比較：c 現(xiàn)有人員使用情況，包括 現(xiàn)有人數(shù)與編制比較是多還是少，現(xiàn)有人員的使用效率。 職業(yè)學校師資整體結構包括師資數(shù)量、專業(yè)分布、年齡、職稱、 學歷以及從事實際工作即專業(yè)實踐年限等，還有不同類型課程( 如文 化課、理論課、專業(yè)課、實踐課等 教師的比例、合理的梯度( 包括 年齡、教齡、職稱) ，所謂結構優(yōu)化就是指梯度合理、專業(yè)配套、比 例適宜。 在一股情況下，師資數(shù)量和學歷，不同類型的學?？砂磭矣嘘P 文件執(zhí)行，但在年齡、教齡等問題上，則應逐步形成最優(yōu)組合。年齡 結構要考慮老、中、青比例。當前，一股職業(yè)學校的青年教師在5 0 以上，少數(shù)學校高達8 0 ，老教師仍在崗位者不過5 左右。因此， 如要調整到老中青比例為2 ：5 ：3 ，這不僅需要時間，同時還需要努 力。 教齡結構，在職業(yè)學校中不滿十年職教教齡者不能成為骨干教師， 而骨干教師應占教師總數(shù)的3 5 5 0 ( 視學校大小、是否為重點學 校而有所不同) 。合格教師的職教教齡不低于五年，職稱結構基本可 與教齡結構采取相同比例。高級職稱人數(shù)一般應達到1 5 左右，重點 學校應達到2 5 左右。 教師從事實踐工作的年限是職教師資的重要特色。當前，國家教 育部對中等專業(yè)學校評估時，要求專業(yè)基礎課和專業(yè)課教師平均實踐 職業(yè)學校的編制管理與人力資源規(guī)劃 工作年限為兩年，這只是合格標準。在職業(yè)學校中，骨干教師的實踐 工作年限起碼為五年，學科帶頭人起碼為十年，因為能指導畢業(yè)設計 者，沒有一定經驗是不可能勝任的。特別是在中等專業(yè)學校中，這個 問題特別突出。在技工學校中，主要是訓練合格的3 - 4 級技工，如沒 有幾年的操作經驗，也是勝任不了實習指導教師崗位需要的。因此， 除文化課教師外，其他教師時間年限如能平均達到五年，將是比較理 想的狀態(tài)。 教師專業(yè)分布合理。專業(yè)分布，其中含兩大類課程( 文化課與專 業(yè)基礎課、專業(yè)課) 分布，也含學校所設專業(yè)的門類分布。兩大類課 程教師數(shù)量之比侈最好達到4 ：6 或4 5 ：5 5 。 學歷結構逐步高移。各職業(yè)學?？赏ㄟ^選調、保送、引進、培養(yǎng) 等途徑，提高教師中學歷人員的比重。就中等專業(yè)學校而言，具有本 科生以上學歷的教師的比例一般應達1 0 0 ，具有碩士學位的人數(shù)根 據(jù)學校性質、層次的需要與可能，應有大幅度提高。職業(yè)中學、技工 學?？杀日罩袑W校適當降低教師任職資格標準。 學緣結構要多元化。多種渠道引進人才，扭轉教師隊伍“近親繁 殖”、“師徒同堂”的現(xiàn)象，注意教師來源的多元化。 人員結構開放化。減少固定編制入員，增加兼職人員和流動人員， 形成開放式人員結構。高級職務人員相對固定，中級以下人員相對流 動，聘請國內有實踐經驗的專家到學校兼職工作，兼職教師的比例提 高到2 0 以上。 ( 2 ) 預測學校發(fā)展趨勢及對人力資源的需求，這過程包括：a 學校未來的任務和目標有無變化，如有變化會產生什么影響；b 校內 組織機構與協(xié)調關系是否將發(fā)生變化：c 校內勞動環(huán)境和條件將有何 發(fā)展，它對工作效率提高有什么影響；d 教職工人才市場預測，包括 用人政策有何變化，教師人才市場的規(guī)模、機制是否走向成熟，學校 在這個市場上的競爭力將會有多大。 在制訂規(guī)劃的過程中，應注意人事管理的政策和模式研究。在不 同的政策和管理模式的框架中，人才的發(fā)掘、培養(yǎng)及流向是很不相同 的，它會影響到學校教職工隊伍的數(shù)量和質量結構。比如，在“大鍋 飯”工資制度下，學校教師數(shù)量可能是比較多的，但在“結構工資” 制度下，教師則愿意多承擔教學任務，所需教職工數(shù)量也會減少。對 在一定政策或管理模式下，預測或規(guī)劃的結果與實際需要或可能相對 照。如發(fā)現(xiàn)政策、需要或可能之間不一致時，需慎重對政策、管理模 式和發(fā)展方案再次做出考慮。教職工隊伍預測中的主要因素及預測流 程大致用下圖加以表示： 北京交通大學碩士學位論文 圖2 - 2 教師隊伍預測流程 ( 3 ) 決策，這過程包括：a 學校人力資源開發(fā)政策，范圍包括人 力利用效率政策、吸引優(yōu)秀人才的特殊政策，福利目標等；b 人員征 補的決策，包括人員征補的類別、數(shù)量、素質要求、時間和方式等： c 教職工培訓決策：d 資金預算決策。 職業(yè)學校人力資源決策是高風險決策，可以說是牽一發(fā)動全身， 直接影響到學校目標的實現(xiàn)，組織文化的建立，以及教職工的積極性。 有的學校為了提高教師的學歷層次、職稱層次，有利于中青年教師能 脫穎而出，制定了一系列措腌。動機很好，結果決策出臺后片軟抗 議，因為必然有相當一部分人在決策當中成為“犧牲品”。如果在決 策前有比較好的溝通渠道，能夠征得相關人員的理解和配合，能夠使 他們明確這樣一個決策的動機和出發(fā)點，同樣的決策可能會有不同的 結果。 當前，除民辦職業(yè)學校外，國辦職業(yè)學校的辦學自主權問題還沒 有徹底解決。沒有主體地位，就無法談決策。盡管職業(yè)教育法和 國家有關發(fā)展職業(yè)教育的政策明確了學校的辦學自主權，但由于政府 和行業(yè)管的太多、太細，嚴重制約著學校決策的自主創(chuàng)新。長此以往， 自然會形成“等靠要”的心理定勢，等上級指示，靠上級安排，要上 級決策，將主體割讓。學校沒有自主權，就缺乏利益、責任、權力的 保障。要確定學校辦學的決策和管理主體，學校的法人地位就一定要 確立。職業(yè)學校的辦學自主權不是給的問題，而是還的問題。 主體地位保證后，決策主體的觀念還必須從維持性決策向創(chuàng)新性 決策轉變。維持性決策的特點是被動、短期和行政性。創(chuàng)新性決策的 1 4 職業(yè)學校的編制管理與人力資源規(guī)劃 特點一是主動，不“等靠要”：二是預期，根據(jù)社會經濟、政治、教 育發(fā)展的背景來預測下一階段可能有什么機遇和挑戰(zhàn)，根據(jù)機遇和挑 戰(zhàn)做出學校的戰(zhàn)略決策；三是參與性，參與不是政治游戲，而是上下 溝通。當前更應強調全員參與決策過程。教師的自我意識很強，自我 期望值、自我精神的需要很高，決策者如果不傾聽他們的呼聲和意見， 做出來的決策又要靠他們去執(zhí)行，沖突就不可避免。 此外，在決策實踐中，首先遇到的一個問題是決策的依據(jù)是什么? 依據(jù)應是調查的事實和資料。目前企業(yè)界在這方面先行了一步，投入 大量資金，專門設立了中國企業(yè)家調查系統(tǒng)，面向全國企業(yè)調查，每 隔一段時間公布反映企業(yè)家成長軌跡和成長特點的調查結果。有了這 個基礎，就可以做到對企業(yè)家的培養(yǎng)心中有數(shù)。如果職業(yè)教育界也能 建立這樣一個系統(tǒng)，在搞人事制度改革的決策時就會多一些參照。另 外，在決策時間中還必須堅持決策的開放性原則，開放性除了指如上 所說的讓更多的人參與決策外，還必須形成對自己思想的批判態(tài)度， 決策人和所有參與者的任何主張、觀點都是假設。既然是假設，就需 要去驗證、去反駁、去證明。經過反復驗證和反駁，這樣的決策才站 得住腳。 1 5 北京交通大學碩士學位論文 職業(yè)學校教師聘用與培討 3 1 職業(yè)學校教師聘任機制 3 1 1 師資隊伍的選拔、考核、提高、淘汰機制 建立與職業(yè)學校辦學目標和培養(yǎng)目標相適應的“雙師型”教師隊 伍是職業(yè)學校入力資源管理的根本任務。在師資隊伍建設中，首先應 形成有利于教師成長的環(huán)境，建立一套完整的教師選拔、考核、提高、 淘汰機制，讓教師中真正出類拔萃的人才脫穎而出。對那些不符合職 業(yè)教育教學要求和不適宜從事教育教學工作的人應及時調離教師崗 位。 教師的選拔、考核、提高、淘汰程序見圖3 1 圖3 1 師資隊伍的選拔、考柱、提高、淘汰程序 說明：一- 信息流向卜程序流向 職業(yè)學校教師聘用與培v 1 i 3 1 2 實行教師聘任制的原則 實行教師聘任制，是職業(yè)學校人事改革的基本制度，應當遵循以 下原則： ( i ) 定編定崗，因事設入。實行聘任制，學校首先要根據(jù)辦學規(guī) 模、專業(yè)建設、課程設置、實驗實習教學的需要核定教師編制，再根 據(jù)定編人數(shù)確定教師崗位數(shù)、崗位職責和任務，本著適度夠用、實行 滿負荷工作量、合理的師生比、精干高效的原則，因事設入。 ( 2 ) 任人唯賢，擇優(yōu)聘用。能否堅持任人唯賢，擇優(yōu)聘用的原則 關系到聘任制實行的成敗。經過公正、合理的考核，考核成績好的教 師必須有限聘任，可以允許高職低聘、低職高聘，考核成績差的，即 使缺編，也不可以聘任。如有特殊需要，也可從人才市場招聘。對不 能履行崗位職責的人要動真格，堅決不聘。 ( 3 ) 合理組合，人適其位。實行教師聘任制，應根據(jù)教師的教學 能力、學術水平、年齡、學歷、個性特點和公眾影響力合理搭配，發(fā) 揮個人優(yōu)勢，使教師能相互補充協(xié)調，取得整體效益。要從長遠考慮， 在合理組合的基礎上，堅持動態(tài)聘任。能上能下，能進能出。要以崗 位素質要求為依據(jù)，不斷調整，逐步達到學校人員最佳配合，建立穩(wěn) 定和優(yōu)化教師隊伍的運行機制。 ( 4 ) 地位平等，雙向選擇。教師的聘任應當遵循學校和教師雙方 地位平等的原則，經過雙向選擇，由學校和教師簽訂聘任合同，明確 規(guī)定雙方的權利、責任和義務。 3 1 3 實行聘任制的程序和方法 健全合理的聘任制度和聘任程序是做好教師聘任工作和思想工作 的有力保證。根據(jù)學校具體情況，聘任工作應有以下步驟： ( 1 ) 校長在充分聽取各方面意見的基礎上制訂聘任方案，聘任方 案應包括聘任原則和辦法、學校的編制、崗位設置、崗位定員、崗位 職責和任職條件等： ( 2 ) 聘任方案經職工代表大會討論后公布實施； ( 3 ) 學校教師根據(jù)聘任方案填寫應聘意向書，不填寫意向書者為 表示拒聘； ( 4 ) 校長根據(jù)教師意向書，組織考評工作； ( 5 ) 針對聘任工作中的具體情況做好教師尤其是高職低聘、落聘 1 7 北京交通大學碩士學位論文 人員的思想工作； ( 6 ) 校長在全體教職工大會上公布聘任結果，并向受聘人員頒發(fā) 聘書。明確規(guī)定學校和受聘人員雙方的權利、義務和責任。受聘教師 的任期一般為1 年，中老年教師和骨干教師的任期可以更長一些。 對外招聘教師的一般做法是：a 發(fā)布公告，把待聘職務、數(shù)額、 職務特點、責任、工作內容、待遇、報考資格和條件、考試地點時間 公布于眾ib 辦理報名手續(xù)：c 考試或試講；d 評定考試結果；e 確定 和公布錄用者名單；簽訂錄用合同或聘書。 3 1 4 落聘人員的安置 落聘教師的安蠢是實行聘任制中的難題。要區(qū)別具體情況，實事 求是地作好過細的工作，妥善安排，決不能簡單從事。對于因學校超 編而待聘的合格教師，學校應采取調動、借調、到校外蒹課、進修以 及安排臨時性工作等方式安置，鼓勵待聘的教師向缺編的學?；蚱渌?單位流動。對服從工作安排的待聘合格教師，待聘期間發(fā)給全部檔案 工資和政策規(guī)定的補貼。對于因長期病休而未聘任的教師，按國家有 關規(guī)定安置。對于已接近退休年齡、體弱的未聘教師，可以給予照顧， 酌情發(fā)給全部檔案工資和政策性補貼直至正式退休。對于不適宜在學 校繼續(xù)工作的教師，堅決不予聘任，可明確通知其另謀職業(yè)，其另謀 職業(yè)期間的待遇低于待聘合格教師，贏至解除勞動關系。 3 1 5 建立人才交流服務中心 人才流動是市場經濟的客觀規(guī)律。人才通過市場來流動是人的自 身的要求。長期以來，我們實行人才統(tǒng)一分配制度，人才一旦進入某 個部門或地區(qū)，受各種人為因素的限制，難以自行流動。這種人才的 “部門所有制”和“地方所有制”，限制了人才的創(chuàng)造性和主動性的 發(fā)揮，嚴重挫傷了人才的積極性。開放人才市場，促進人才流通，是 市場經濟的必然要求，也是學校實行聘任制的需要。 實行教師聘任制發(fā)展到現(xiàn)在，許多地方仍然是學校不用的人出不 去、要用的人員進不來，學校骨干教師的才干未能得到充分發(fā)揮。這 種現(xiàn)象嚴重影響教師聘任制的實行，影響了教師隊伍的建設。 建立人才交流服務中心，是深化人事制度改革、完善聘任制的關 鍵性環(huán)節(jié)，必須積極創(chuàng)造條件，在試點的基礎上逐步建立起來，真正 職業(yè)學校教師聘用與培訓 做到不用的人出得去、要用的人進得來，使人事制度活起來，因而被 人們稱為“活水工程”。 3 1 6 實行聘任制應注意的問題 實行聘任制應當根據(jù)各個地區(qū)、各個學校的具體環(huán)境、條件穩(wěn)步 推進，同時必須注意以下幾個問題： ( 1 ) 實行聘任制有一定的條件。a 校長享有較充分的人事權，在政 策范圍內能聘用學校所需要的優(yōu)秀人才；b 校長及學校人事部門的要 有一定的經驗，善于識別人才；c 要建立一套科學的考核制度和辦法； d ，要建立和健全各種崗位責任制；e 學校管理得法，有相當?shù)呢斦嵙?和良好的社會聲譽，能吸引人才和留住人才。 ( 2 ) 認真細致地作好教職工思想政治工作。實行教師聘任制打破 “鐵飯碗”，涉及到教師的切身利益。因此，實行聘任制始終都應堅 持圍繞改革目標和中心工作，結合改革、管理、教學過程中出現(xiàn)的熱 點問題及教職工的思想情緒，耐心細致地作好思想工作，尤其是落聘 人員的工作。要充分考慮教師的心理承受力。把尊重教師、理解教師、 關心教師，與嚴格要求統(tǒng)一起來，提高教師的參與改革的自覺性，調 動教師內在的主動性以及追求教育事業(yè)成功的工作積極性。 ( 3 ) 注意眼前利益與長遠利益的結合。在實行教師聘任制的過程 中，既要考慮當前利益又要考慮學校的長遠利益，應特別注意不要因 為領導的短期行為而影響學校長遠利益和發(fā)展。 ( 4 ) 配套改革發(fā)揮整體效益。實行教師聘任制，旨在啟動競爭 機制，調動教職工積極性，其根本目的在于提高教育教學質量和辦學 效益。所以，必須與聘任制同步實行教師崗位目標責任制、教師工作 考核評估制度、校內結構工資制度、獎懲制度等等，缺一不可。 ( 5 ) 必須加強領導。實行教師聘任制是一種法定的行政行為，應 注意政策的連續(xù)性，在現(xiàn)有法律、