【行業(yè)分析與公司戰(zhàn)略教程】（DOC頁）.doc

行業(yè)分析與企業(yè)戰(zhàn)略課程講學(xué)提綱工商管理實(shí)踐及其智識源泉（創(chuàng)業(yè)者/企業(yè)家/經(jīng)理人/咨詢公司/券商與投行/商學(xué)院）概念、工具與經(jīng)驗(yàn)案例；六講十二次 ，四十個(gè)專題，十八個(gè)案例；當(dāng)代中國政經(jīng)、產(chǎn)經(jīng)、公司戰(zhàn)略“案例包”；基于行業(yè)分析的公司戰(zhàn)略課程導(dǎo)言 講學(xué)計(jì)劃、目的與方式第一講 中國政經(jīng)與產(chǎn)經(jīng)基本命題中國企業(yè)戰(zhàn)略的“環(huán)境約束”第二講 企業(yè)組織性質(zhì)、有效治理與擴(kuò)張邊界第三講 企業(yè)組織及其商業(yè)環(huán)境分析第四講 波特競爭戰(zhàn)略理論與模塊化組織出自于 中國最大的資料庫第五講 基于資源與能力的戰(zhàn)略觀點(diǎn)與實(shí)踐第六講 SSMMARRT行業(yè)分析與企業(yè)戰(zhàn)略模型及案例總結(jié)與問題出自于 中國最大的資料庫導(dǎo)言 講學(xué)計(jì)劃、目的與方式 一、教學(xué)目的：共同創(chuàng)造、維系一個(gè)“場”1、研討、感知當(dāng)代中國政經(jīng)、產(chǎn)經(jīng)基本命題及其變遷2、厘清企業(yè)戰(zhàn)略選擇的環(huán)境、局限條件與深層約束3、研習(xí)案例、工具，感同身受產(chǎn)業(yè)、企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略性命題4、拓展、培養(yǎng)戰(zhàn)略性思維概念與能力5、通曉、掌握戰(zhàn)略分析、選擇及管理之工具、過程與方法二、 1/3理論、范式及分析工具演繹；2/3案例研討1、聽說的、親歷的與自作的“案例”2、有思想的MBA工具之外3、經(jīng)典理論與分析工具（事業(yè)理論、五力模型、波士頓矩陣、TQC、BPR、價(jià)值鏈、外包、盈利模式、鉆石結(jié)構(gòu)、柔道、核心能力、平衡卡、公司治理、執(zhí)行力、文化、模塊化）；出自于 中國最大的資料庫4、經(jīng)驗(yàn)與范式來源及戰(zhàn)略維度三角形的三個(gè)“邊”：行業(yè)分析、管理咨詢與投資銀行HBR/Mckinsey Quarterly /Ac/Anderson Morgenstanly-Dean, Merrylinch 三、中國商學(xué)院的困頓：1、一流的？二流的？TOP BUSINESS SCHOOL2、分行業(yè)的MBA（物流、傳媒、建筑、房地產(chǎn)）3、本土經(jīng)驗(yàn)國際化與國際經(jīng)驗(yàn)本土化 4、“三合一”的經(jīng)歷要求四、課程性質(zhì) 從經(jīng)營政策到公司戰(zhàn)略：組織人事、生產(chǎn)運(yùn)營、市場營銷、研發(fā)管理、品牌文化、公司金融、財(cái)務(wù)管控 不同職能管理知識與技能的融會貫通與系統(tǒng)運(yùn)用 全局/長程/高端/挑戰(zhàn)/不確定性五、范式訓(xùn)練及閱讀書目、報(bào)刊 朱莉亞音樂學(xué)院企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)典書目與頂級財(cái)經(jīng)報(bào)刊出自于 中國最大的資料庫第一講 當(dāng)代中國政經(jīng)與產(chǎn)經(jīng)基本命題一、中國企業(yè)及其商業(yè)環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略命題的前置性思考1、人均GDP、重化工業(yè)階段與“三位一體”難題2、哈耶克“兩個(gè)假設(shè)”、“兩大轉(zhuǎn)變”及其“四個(gè)約束條件” 3、經(jīng)濟(jì)增長的內(nèi)生性矛盾（增長粗放、分配不公、內(nèi)需不足、就業(yè)壓力、城市化失地）與開放的誤區(qū)（對外貿(mào)、外資、外部資源的嚴(yán)重依賴）4、比較優(yōu)勢、微笑曲線與雁行模式5、提升核心產(chǎn)業(yè) 裝備制造業(yè)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的國際競爭力6、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)與區(qū)域競爭力之來源與結(jié)構(gòu)可競爭性市場結(jié)構(gòu)：壟斷性、寡占性與競爭性行業(yè)快速成長的企業(yè)與成功的企業(yè)出自于 中國最大的資料庫7、無能的金融機(jī)構(gòu)、邊緣化的資本市場與“救贖”券商8、利益固化、權(quán)貴資本主義與憲政改革（林毅夫與楊小凱）掌控資源、政經(jīng)欄柵與權(quán)錢交易（政府、公民與市場）9、新的社會“治理結(jié)構(gòu)”：公民（納稅人、消費(fèi)者權(quán)利）、產(chǎn)業(yè)與政府三方關(guān)系 新的“三座大山”10、產(chǎn)業(yè)資本、環(huán)境資本、人力資本與社會福利 “新發(fā)展觀”11、國企改革、郎顧之爭、主流集體失語、不患寡而患不公12、商業(yè)史、國民財(cái)富的性質(zhì)與原因（創(chuàng)造與分配；致富管道；兩種力量決定中國命運(yùn)）二、人類“四種組織”及其面臨的“經(jīng)營管理命題” 拓展經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的疆界1、氏族、宗族與家庭(血緣的、親緣的、地緣的組織及其力量)家政管理、家族企業(yè)、經(jīng)濟(jì)學(xué)的起源；傳統(tǒng)農(nóng)耕社會兩極構(gòu)造發(fā)達(dá)、鄉(xiāng)紳自治、中間組織匱乏，粗放的行政與治安；出自于 中國最大的資料庫詩書、禮儀、耕讀、現(xiàn)代書院；政治、經(jīng)濟(jì)（產(chǎn)業(yè)）社會、文化結(jié)構(gòu)變遷；核心家庭、民主政治、第三等級、政教分離；企業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化；家庭的功利與非功利：情、愛、性與撫育子女；家庭理財(cái)、兩個(gè)戰(zhàn)場與話語權(quán)平民與貴族：獵人筆記；項(xiàng)鏈；職業(yè)是貴族；現(xiàn)代化的“難局”及其實(shí)現(xiàn)形式；“三灣改變”與人民公社2、政府行政組織合法壟斷暴力、開疆守土、公共產(chǎn)品與稅收政府的經(jīng)營邊界與壽命：廉正風(fēng)暴、水滸傳與“欹器”輪轉(zhuǎn)三級政府與三權(quán)制衡；（華盛頓DC的布局）支部建在連隊(duì)和鄉(xiāng)村（中央、州省、市縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村）；憲政改革與新政治結(jié)構(gòu)；3、非盈利性組織：學(xué)校、教會與醫(yī)院；政黨、協(xié)會與社團(tuán)組織非營利性組織的經(jīng)營與管理（薩莫斯辭職、張的北大改革）人的雙重解放：經(jīng)濟(jì)財(cái)富的解放與精神、心理、人格的解放工商業(yè)與科學(xué)、宗教及藝術(shù)（有閑階級論）；百年老店與千秋基業(yè)（1500年以來）； 4、盈利性組織： 工商企業(yè)（中間組織）技術(shù)約束市場約束競爭約束（短促的生命）經(jīng)濟(jì)性壟斷與行政性壟斷（管制的黃昏）公民-產(chǎn)業(yè)-政府（大外包、政府采購與民族英雄）資本家-企業(yè)家-職業(yè)經(jīng)理人-MBA三、公司治理與經(jīng)營管理基本命題1、企業(yè)組織有效治理 三權(quán)制衡與委代關(guān)系2、內(nèi)部經(jīng)營管理基本命題 MBA核心課程戰(zhàn)略抉擇執(zhí)行、文化變革轉(zhuǎn)型、組織有效管控 生產(chǎn)運(yùn)營管理、市場服務(wù)營銷、公司財(cái)務(wù)金融人力資源政策、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、品牌整合溝通3、企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營 “如履薄冰”；成長與成功；紅海與藍(lán)海四、決定企業(yè)組織命運(yùn)的三種力量1、能組織起來的“資源”及其邊界：誰發(fā)起組織？能組織到什么資產(chǎn)、關(guān)系與技能；（金茂大廈買平安資產(chǎn)的公司）不同成長階段的“短板”：市場-技術(shù)-資金-管理-文化隨時(shí)要命2、組織經(jīng)營管理的模式與效能：以何種方式提供產(chǎn)品與服務(wù)“一組有效率的經(jīng)營活動(dòng)”：點(diǎn)效率-線效率-面效率-系統(tǒng)效率贏利模式之爭、經(jīng)營變革與管理效率；執(zhí)行力，協(xié)同效率，隱含的價(jià)值觀，想得到-說得到-做得到；效率與效果：正確地做正確的事3、對環(huán)境變革的敏感性及應(yīng)變能力：技術(shù)變革；客戶偏好；市場競爭五、企業(yè)戰(zhàn)略性命題的特性、層次與基本鏈條 1、何謂企業(yè)“戰(zhàn)略性命題”？與經(jīng)營范圍有關(guān)（產(chǎn)業(yè)選擇/產(chǎn)品服務(wù)組合/事業(yè)平臺升級）；與經(jīng)營方式有關(guān)（經(jīng)營模式變革與選擇/自做與外包）；與產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化及其應(yīng)變有關(guān)（直覺機(jī)會威脅及應(yīng)變能力）；與資源狀況及分配有關(guān)（資源計(jì)籌、分配、公司金融與財(cái)務(wù)管控）；與所有者及利益相關(guān)者期望與抱負(fù)有關(guān)（封頂、治理、公司政治、文化、社會責(zé)任、企業(yè)公民、ISO14000）；與內(nèi)部組織及其經(jīng)營管理效能有關(guān)（好項(xiàng)目沒人做）；內(nèi)部組織、資源、能力、期望與復(fù)雜多變的環(huán)境之間的匹配及管理通過構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個(gè)市場上的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的方式 2、戰(zhàn)略命題三層結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)選擇/資源計(jì)籌/公司治理/要職要員/文化變革事業(yè)部戰(zhàn)略如何在給定的產(chǎn)品服務(wù)或行業(yè)中競爭并勝出職能層戰(zhàn)略組織/人事/生產(chǎn)/研發(fā)/市場/財(cái)務(wù)/法律公關(guān)等在集分權(quán)變革中弱化3、戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)-權(quán)責(zé)-人員-考量（五詞十字）案例閱讀與討論：戰(zhàn)略及其環(huán)境 華為的冬天/黃宏生彩電業(yè)突圍/共和國50年/改革走到十字路口/浙商的戰(zhàn)略華為的冬天競爭性行業(yè)企業(yè)家如何看他所在的行業(yè)、成功及管理我們必須以每年不低于20%的速度提高人均效益，因?yàn)槲覀儺a(chǎn)品的平均價(jià)格以每年不低于20%的速度在下降；冬天早晚會來，我們能經(jīng)得起幾次行業(yè)周期性波動(dòng)的打擊？成長的企業(yè)與成功的企業(yè)，為什么成長？何謂成功？IT化就是減員、減員、再減員；流程再造，程序性工作交給計(jì)算機(jī)做；準(zhǔn)備“過冬”的棉襖；任正非做基本法，華為第N號員工；百富榜引爆中國財(cái)富性質(zhì)、原因、法律、道義命題打開“潘多拉盒子”，不愿、不能、不敢暴露的財(cái)富；財(cái)富500強(qiáng)折射的產(chǎn)業(yè)認(rèn)同、資本轉(zhuǎn)移、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與升級、社會貢獻(xiàn)；一個(gè)階層的生意與生活，社會結(jié)構(gòu)與“標(biāo)桿”；國民財(cái)富的性質(zhì)與原因；行政性壟斷，土地、礦產(chǎn)、景點(diǎn)資源、國有資產(chǎn)的批租與交易；行業(yè)性壟斷，以人民、國家的名義公眾權(quán)利被濫用與侵蝕；價(jià)格雙軌制、工程、批文、放貸、采購、判案、升官、招生、治病、收稅；白手起家、打拼天下、抓住機(jī)遇、奮力牽引，兩種力量的搏斗；做假的資本市場與有效的資本市場；上市，上市，批量制造千萬、億萬富翁；圈錢、價(jià)差、炒做，“推倒重來”，救市；什么產(chǎn)業(yè)的國際競爭力？做夢都想升級人工成本占汽車成本的5%裝置性制造產(chǎn)業(yè)的競爭力制造業(yè)外包與服務(wù)業(yè)外包第二講 企業(yè)組織性質(zhì)、治理結(jié)構(gòu)及其邊界 企業(yè)是產(chǎn)品的提供者企業(yè)是兩大約束條件下的生產(chǎn)函數(shù)技術(shù)受現(xiàn)實(shí)利益格局的影響企業(yè)是不完全契約關(guān)系的聯(lián)結(jié)點(diǎn)一、企業(yè)的性質(zhì)、邊界與治理結(jié)構(gòu)1、企業(yè)與市場長期合同與短期合同2、小的“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”與“自覺力量的島嶼”3、兩大約束條件下的“生產(chǎn)函數(shù)”4、不完全的契約關(guān)系的“連接點(diǎn)”人門普遍存在的經(jīng)濟(jì)學(xué)家 弗蘭克.奈特：企業(yè)本質(zhì)屬性具有風(fēng)險(xiǎn)和不確定性企業(yè)受三方面的約束：技術(shù)的力量、市場的力量、競爭的力量斯密定理、柯斯定理：生產(chǎn)費(fèi)用，交易費(fèi)用(摩擦)資產(chǎn)專用性問題：二、企業(yè)有效治理及其“三權(quán)制衡”1、股權(quán)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及其經(jīng)營管理2、企業(yè)所有權(quán)、實(shí)際控制權(quán)與剩余索取權(quán) 良好公司治理是這三種權(quán)利的相互制衡，為了恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營合同。3、三權(quán)合一與三權(quán)分裂4、四種花錢方式與國企改革 資本市場的定價(jià)功能，資源配置 歐洲：社團(tuán)約束 - 日本：銀團(tuán)控制模式三、企業(yè)的三種“邊界”1、一體化組織與市場交易及其成本、效率比較2、所有權(quán)邊界、資產(chǎn)邊界與經(jīng)營管理交易邊界3、外包與經(jīng)營模式變革第三講 企業(yè)組織與商業(yè)環(huán)境分析一、企業(yè)組織與商業(yè)環(huán)境孔茨與麥肯錫模型 自然環(huán)境是慢變系統(tǒng)。二、企業(yè)組織內(nèi)部分析：對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，企業(yè)競爭力的分析，企業(yè)1、五種結(jié)構(gòu)與杜邦財(cái)務(wù)模型五種結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、收益結(jié)構(gòu)、利潤結(jié)構(gòu)、股權(quán)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、公司組織結(jié)構(gòu)杜邦財(cái)務(wù)模型：凈資產(chǎn)收益率 = ( 凈利潤 / 銷售收入 ) x總資產(chǎn)2、GREP模型公司治理、資源、企業(yè)家與產(chǎn)品GREP模型：公司治理、資源（人力資源、資本資源及其競爭）、3、行業(yè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)與一致性判斷標(biāo)桿比較：國內(nèi)、國外、同行業(yè)運(yùn)營指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、4、企業(yè)成長階段性瓶頸及其價(jià)值觀約束市場 技術(shù) 資金 管理 文化 企業(yè)成長最終以其價(jià)值觀為依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段與企業(yè)家的持續(xù)超越個(gè)人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)斯大林：“沒有監(jiān)管的信任意味著毀滅?！比^(qū)域環(huán)境分析地點(diǎn)競爭力與“鉆石結(jié)構(gòu)”1、地點(diǎn)效應(yīng)企業(yè)在哪里投資經(jīng)營？2、鉆石結(jié)構(gòu)“五種力量”吸聚與提升產(chǎn)業(yè)能級 該區(qū)域蘊(yùn)含有深廣的市場需求 該區(qū)域有生產(chǎn)要素的低成本組合(勞動(dòng)力，土地，資源，能源等) 該區(qū)域有上下游的配套行業(yè)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)(金融、物流、法律等)的發(fā)展程度 產(chǎn)業(yè)簇群狀況與業(yè)內(nèi)競爭的激烈程度 高效而廉潔的政府和透明可執(zhí)行的法律合同3、區(qū)域競爭力的來源與結(jié)構(gòu)4、招商引資、區(qū)域資產(chǎn)經(jīng)營與公共政策5、最具吸引力城市及其“口水戰(zhàn)”世界都市產(chǎn)業(yè)區(qū)；五大產(chǎn)業(yè)區(qū)；五大湖區(qū)；紐約，波士頓，大阪，東京四、宏觀環(huán)境PESTLC分析中國為例1、(Political)政治結(jié)構(gòu)及政局穩(wěn)定性三個(gè)假設(shè)與“自增長”三大假設(shè)：沒有內(nèi)亂/沒有戰(zhàn)爭/沿著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向自增長2、(Economics)經(jīng)濟(jì)增長與行業(yè)“放量”錢納里大國經(jīng)濟(jì)增長模型3、(Social)社會結(jié)構(gòu)與階層中國社會各階層分析（利益集團(tuán)）4、(Technology)技術(shù)進(jìn)步與應(yīng)用加速集成、新技術(shù)新產(chǎn)業(yè)集群、技術(shù)改變一切；IT-基因生物-新能源5、(Legal)法律環(huán)境與合同的可執(zhí)行性6、(Culture)文化環(huán)境大一統(tǒng)漢文化；學(xué)漢語熱潮；復(fù)興與難題五、行業(yè)周期性波動(dòng)與“五力模型”1、行業(yè)周期性波動(dòng)2、波特五種力量分析模型進(jìn)入壁壘分析1供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量： - 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。 - 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。 - 供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。 2購買者的討價(jià)還價(jià)能力 購買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量： - 購買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。 - 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。 - 購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。 - 購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。 3新進(jìn)入者的威脅 新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。 進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊?，新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對大小情況。 4替代品的威脅 兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊娲穬r(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。 5行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭 大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實(shí)施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。 一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價(jià)等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。 行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個(gè)競爭者的舉動(dòng)。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。 當(dāng)一個(gè)客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(shí)(參見SWOT分析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對其它企業(yè)的舉動(dòng)做出反應(yīng)。 根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動(dòng)等手段來對付這五種競爭力量，以增強(qiáng)自己的市場地位與競爭實(shí)力。壁壘分析規(guī)模壁壘（資金壁壘、管理壁壘）；技術(shù)壁壘；供應(yīng)商及其原材料壁壘；渠道壁壘；政策壁壘；品牌壁壘波特的理論就是敏銳感覺行業(yè)中的結(jié)構(gòu)性力量，去不斷壘高進(jìn)入的這種壁壘或那種壁壘，制定行業(yè)規(guī)則。3、企業(yè)中長期獲利差異性的決定性力量六、SWOT分析1、比較優(yōu)勢2、比較劣勢3、機(jī)會分析4、威脅判斷案例討論浙江第一商人的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略：汪力成上海高樓后面的“紅頂商人”民營企業(yè)的兩棲化生存黃宏聲彩電業(yè)“突圍”中國需要“受人尊敬的企業(yè)”第四講 波特競爭戰(zhàn)略理論與模塊化組織一、 核心工具與思想：競爭“刀鋒”輪轉(zhuǎn)1、產(chǎn)業(yè)選擇與戰(zhàn)略地位“五力模型”選擇在什么行業(yè)投資與經(jīng)營/SCP框架/四種進(jìn)入壁壘/五力模型企業(yè)收益與盈利中長期差異的決定性力量/戰(zhàn)略精髓2、價(jià)值鏈與經(jīng)營模式選擇與構(gòu)建“一組有效率的經(jīng)營活動(dòng)”行業(yè)價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈上選擇“一組有效率的經(jīng)營活動(dòng)”經(jīng)營模式產(chǎn)品收益模式、運(yùn)營模式與盈利模式經(jīng)營模式：如何在價(jià)值鏈中去選擇和建構(gòu)一組有效活動(dòng)。奧運(yùn)贏利模式：現(xiàn)場廣告、贊助商、電視轉(zhuǎn)播權(quán)、門票、奧運(yùn)相關(guān)產(chǎn)品縱向一體化、橫向分解與外包3、投資與經(jīng)營地點(diǎn)選擇及其效應(yīng)鉆石般的結(jié)構(gòu)性力量五種力量吸聚資本賦予產(chǎn)業(yè)能級提升區(qū)域競爭力二、 企業(yè)如何在行業(yè)競爭中“出人頭地”1、戰(zhàn)略定位 做與對手不同的產(chǎn)品 以不同的方式做同樣的產(chǎn)品 在經(jīng)營效率上勝出對手2、經(jīng)營效率TQCBPRBENCHMARKING時(shí)間競爭柔道與競爭“纏斗”3、紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略三、一般戰(zhàn)略與“戰(zhàn)略鐘”1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕微波爐的低價(jià)策略2、差異化戰(zhàn)略基于品質(zhì)、功能、款式的差異化，虛幻感覺的差異化(通過廣告公司來包裝)，如化妝品，香水等3、聚焦戰(zhàn)略是多元化的對立面，GE的戰(zhàn)略四、 經(jīng)營模式之爭兩方面：經(jīng)營活動(dòng)的硬技術(shù)安排（工業(yè)工程），經(jīng)營活動(dòng)的軟組織安排（經(jīng)營模式的變革）、點(diǎn)效率、線效率、面效率1、基于價(jià)值鏈的競爭2、掌控價(jià)值鏈的能力3、縱向一體化與橫向問題解決專家 4、總包與分包五、 企業(yè)設(shè)計(jì)與發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)1、利潤區(qū)以產(chǎn)品、市場份額為中心向以客戶、利潤為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)2、客戶群的選擇3、價(jià)值的獲取4、戰(zhàn)略控制銷售利潤率、預(yù)期利潤增長、資產(chǎn)效率、戰(zhàn)略控制指數(shù)、市場價(jià)值/銷售額5、業(yè)務(wù)范圍6、成功企業(yè)的盈利模式：22種盈利模式六、 模塊化時(shí)代的組織與管理1、模塊原理：通過每個(gè)可以獨(dú)立設(shè)計(jì)的，并且能夠發(fā)揮整體作用的更小的子系統(tǒng)來構(gòu)筑復(fù)雜的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的過程2、模塊分解化與模塊集中化胸針、汽車、電腦、拼圖3、IBM360: 結(jié)構(gòu)、界面與標(biāo)準(zhǔn)4、硅谷模式：模塊的集約地、離開肖克力實(shí)驗(yàn)室、設(shè)計(jì)與創(chuàng)新機(jī)構(gòu)、大公司收購與風(fēng)險(xiǎn)投資5、模塊化：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織及經(jīng)營模式創(chuàng)新的動(dòng)力裝置案例討論：外包、全球化與失業(yè)豐田模式挑戰(zhàn)美國汽車制造商效率十足的賺錢機(jī)器經(jīng)營模式之爭Lean Production, Just in time,采購、物流、供應(yīng)鏈管理重構(gòu)商業(yè)模式中國企業(yè)家與世界的“對話”波特的競爭“刀鋒”及其工具演進(jìn)第五講 基于資源與能力的戰(zhàn)略觀點(diǎn)與實(shí)踐一、環(huán)境愈越不可知、不可控1、 技術(shù)集成加速技術(shù)集群、產(chǎn)業(yè)集群、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)生命周期縮短2、 資本全球性流動(dòng)三次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、全球化表象與本質(zhì)、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)金融一體化趨勢、WTO國際慣例3、 放松管制與自由化打破壟斷、打破“土圍子”、反行政性壟斷4、 行業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭規(guī)則與經(jīng)營模式的急劇變革二、戰(zhàn)略內(nèi)轉(zhuǎn)趨勢IT技術(shù)應(yīng)用資本流動(dòng)與全球化解除管制與自由化行業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)鏈變化商業(yè)模式與經(jīng)營格局的變化企業(yè)進(jìn)入瞬息萬變的“不連續(xù)時(shí)代”未來越來越不確定，不可知，不可控短期競爭博弈與中長期資源、能力培植企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營由外向內(nèi)轉(zhuǎn)的趨勢1、企業(yè)不僅要關(guān)注外部產(chǎn)品市場與競爭格局的變化，更要目光向內(nèi)，積累發(fā)展自身獨(dú)特的資源，造就其特有的可以推而廣之的能力。2、企業(yè)賴以生存的環(huán)境變化太快，產(chǎn)品和技術(shù)的生命周期越來越短，今天的任何優(yōu)勢，明天就面臨被淘汰的危機(jī)。在這種情況下，把企業(yè)生存和發(fā)展的希望寄托在任何一具體的產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、系統(tǒng)職能上，都是不可靠的，甚至是危險(xiǎn)的。3、只有組織的系統(tǒng)能力，才有可能使組織適應(yīng)環(huán)境變化而得到生存機(jī)會。三、普、蓋的“核心競爭力”含義、標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)構(gòu) 1、核心競爭力經(jīng)典含義與特性 C.K.普拉哈拉德和G.哈默爾對企業(yè)核心競爭力的定義：“Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies” 根據(jù)對全文精神的通篇理解，我們把該定義譯為：企業(yè)的核心競爭力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”。 原文接下去還提出，“if core competence is about harmonizing streams of technology, it is also about the organization of work and the delivery of value”（“如果核心競爭力是關(guān)乎多種技術(shù)流之協(xié)調(diào)整合的，那么它也是關(guān)乎工作組織方式和價(jià)值傳遞的”），這句話對于理解C.K.普拉哈拉德和G.哈默爾的“核心能力”定義十分重要，遺憾的是常常被國內(nèi)學(xué)者所忽略。實(shí)際上，原文通篇所強(qiáng)調(diào)的，都是公司核心能力的兩個(gè)方面：技術(shù)方面和組織方面。 2、C.K.普拉哈拉德和G.哈默爾識別公司核心能力的三項(xiàng)測試指標(biāo)： 核心能力為企業(yè)進(jìn)入范圍廣闊的多個(gè)市場提供了潛在通路； 核心能力應(yīng)該能夠?yàn)樽罱K產(chǎn)品的消費(fèi)者福利作出重大貢獻(xiàn)； 核心能力應(yīng)該為競爭對手所難以模仿。3、企業(yè)核心能力特性： 核心能力是企業(yè)的獨(dú)特專長； 核心能力具有不可占用性； 核心能力具有不可復(fù)制性； 核心能力具備充分的用戶價(jià)值，能夠?yàn)楣究蛻籼峁└拘院蛯?shí)質(zhì)性的利益和效用； 核心能力應(yīng)該能夠衍生多種強(qiáng)勢產(chǎn)品或服務(wù)； 核心能力超越了具體的產(chǎn)品與服務(wù)，不存在于企業(yè)的任何一個(gè)部位，它是企業(yè)的系統(tǒng)能力； 個(gè)性化的“管理遺產(chǎn)”和超強(qiáng)的路徑依賴； 核心能力是企業(yè)的無形資源； 核心能力是支撐企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性能力，是企業(yè)持續(xù)超平均利潤的源泉。四、核心能力結(jié)構(gòu)與來源1、作為企業(yè)組