TOC供應(yīng)鏈物流管理精益化8468664.ppt

TOC提升供應(yīng)鏈物流管理精益化,目錄,某公司遭遇被客戶罰款的困境TOC發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問題TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？TOC分析與解決方案：為什么庫存居高不下？TOC對于物流供應(yīng)鏈上的瓶頸深度挖掘,某公司遭遇被客戶罰款的困境,延誤交貨了，第一反應(yīng)是什么？被罰款了20萬，怎么辦？風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與第三方物流的無奈第二個(gè)月依然如故？,某公司遭遇被客戶罰款的困境,西楚霸王公司在2007年12月14日延誤了對劉邦公司的交貨，共計(jì)時(shí)間2天，按照每延誤8小時(shí)10萬的規(guī)矩，項(xiàng)羽公司被劉邦公司通報(bào)：罰款20萬！并且從貨款里面扣除。銷售經(jīng)理總監(jiān)范增一陣錯(cuò)愕?？偨?jīng)理項(xiàng)羽更是火冒三丈。馬上召開高級部門經(jīng)理會(huì)議,總經(jīng)理項(xiàng)羽說：,為什么被罰款？為什么延誤交貨？為什么誰的責(zé)任？是否有補(bǔ)救辦法？,銷售經(jīng)理范增說：,生產(chǎn)做不出來！計(jì)劃總是變客戶也在變供應(yīng)商到貨也有問題信息管理軟件數(shù)據(jù)不準(zhǔn)倉庫不能及時(shí)支持不能及時(shí)送達(dá)價(jià)格太低，成本太高,你的看法呢？,如果我是銷售經(jīng)理如果我是生產(chǎn)經(jīng)理如果我是倉庫經(jīng)理如果我是采購經(jīng)理如果,物流視點(diǎn)？,將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與規(guī)避提前采購提前備庫存加班生產(chǎn)增加安全庫存找第三方物流公司外包買保險(xiǎn)增加考核機(jī)制,下一個(gè)月？,這個(gè)月發(fā)生了什么問題？,無奈的現(xiàn)象,由于物流管理沒有合理化思路，所以人們通常都是看到問題而去解決問題，但是，答案往往比問題更可怕，最后一直都處在“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的救火隊(duì)式的惡性循環(huán)過程中。會(huì)議越來越多？空間越來越不夠？現(xiàn)場越來越亂？人員越來越多？設(shè)備越來越不夠？成本越來越高？,人體心臟病流量流向載體,無奈的現(xiàn)象,？,無奈的現(xiàn)象,需要強(qiáng)調(diào)的是：物流成本關(guān)鍵不在于核算，而是在于控制。,目錄,某公司遭遇被客戶罰款的困境TOC發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問題TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？TOC分析與解決方案：為什么庫存居高不下？TOC對于物流供應(yīng)鏈上的瓶頸深度挖掘,TOC發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問題,供應(yīng)鏈績效表現(xiàn)對銷售業(yè)績以及庫存周轉(zhuǎn)的影響供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理困難的核心沖突與化解模式供應(yīng)鏈管理的解決方案所需具備的七大條件TOC方法論瓶頸問題是結(jié)果，TOC探尋過程過程控制點(diǎn)選擇的九大原則供應(yīng)鏈管理過程的十五大瓶頸點(diǎn)瓶頸問題的辮子效應(yīng)持續(xù)發(fā)現(xiàn)：瓶頸不能完全消除,KPI的精髓,最好是建立在：以物流能力為核心，以供應(yīng)鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎(chǔ)，公司于物流部門的績效考核。,具體的衡量體系可以由三部分組成：供應(yīng)鏈物流能力考核；公司物流績效考核；物流部門（倉庫部門）績效考核。,物流績效的職能性評估,包含以下幾種：成本管理客戶服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)率資產(chǎn)管理,典型的職能性績效衡量標(biāo)準(zhǔn),成本管理總成本單個(gè)產(chǎn)品成本成本占銷售額的比率運(yùn)入運(yùn)費(fèi)行政管理倉庫訂單處理直接勞動(dòng)實(shí)際與預(yù)算比較成本趨勢分析直接產(chǎn)品利益率客戶部分利益率庫存持有退回商品成本損壞成本無效服務(wù)成本延遲交貨成本,客戶服務(wù)完成比率缺貨運(yùn)輸誤差準(zhǔn)時(shí)交貨延遲交貨周轉(zhuǎn)時(shí)間交貨一致性詢價(jià)反應(yīng)時(shí)間反應(yīng)準(zhǔn)確性完成訂單客戶投訴銷貨人員投訴整體可靠性整體滿意度,質(zhì)量損壞頻率訂單進(jìn)入準(zhǔn)確性選貨/運(yùn)輸準(zhǔn)確性單據(jù)/發(fā)票準(zhǔn)確性信息可用性信息準(zhǔn)確性信用索求次數(shù)客戶退貨數(shù)量,生產(chǎn)率運(yùn)送產(chǎn)品數(shù)量/雇員產(chǎn)品數(shù)量/為勞力支付的費(fèi)用訂單數(shù)量/銷售代表與歷史水平比較目標(biāo)程序計(jì)劃生產(chǎn)力指數(shù)設(shè)備停工期訂單輸入生產(chǎn)率倉庫勞動(dòng)生產(chǎn)率運(yùn)輸勞動(dòng)生產(chǎn)率,資產(chǎn)管理庫存周轉(zhuǎn)庫存水平供應(yīng)天數(shù)陳舊庫存凈資產(chǎn)匯報(bào)投資回報(bào)率庫存分類經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值EVA,供應(yīng)鏈綜合衡量標(biāo)準(zhǔn),現(xiàn)金到現(xiàn)金轉(zhuǎn)化供應(yīng)鏈庫存天數(shù)有效消費(fèi)者響應(yīng)庫存閑置時(shí)間/在貨架上的貨物占庫存貨物的比率供應(yīng)鏈反應(yīng)時(shí)間,戴爾電腦的供應(yīng)鏈績效連接文件,供應(yīng)鏈物流管理,包裝搬運(yùn)裝卸運(yùn)輸配送存儲(chǔ)流通加工信息管理,物流目標(biāo)降低成本提高效率,供應(yīng)鏈物流管理,生產(chǎn)企業(yè)物流定義與涵蓋在生產(chǎn)企業(yè)中，物流又稱為工廠物流（或廠內(nèi)物流）。是指工廠從支持生產(chǎn)活動(dòng)所需要的原材料進(jìn)廠（包括原料、半成品、協(xié)作件及燃料等），經(jīng)儲(chǔ)存、加工、裝配、包裝，直至成品出廠這一全過程的物料在倉庫與車間之間、車間之間、工序之間每個(gè)環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)、移動(dòng)和儲(chǔ)存（含停滯、等待）和與之有關(guān)的咨詢管理活動(dòng)，它貫穿了整個(gè)生產(chǎn)過程的始終，形成為一個(gè)有機(jī)的整體.,供應(yīng)鏈物流管理,供應(yīng)鏈物流管理,供應(yīng)鏈上的雙贏模式的形成,鏈狀結(jié)構(gòu),供應(yīng)鏈上組合庫存競爭策略,網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),供應(yīng)鏈物流管理及其面臨的四大挑戰(zhàn),今后的競爭，不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，尤其是庫存控制能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力將成為聚焦之一。,我們在昨天的結(jié)構(gòu)中用今天的方法處理明天的問題與我們一起工作的主要是那些在前天的文化中創(chuàng)建了昨天結(jié)構(gòu)的人而他們不會(huì)親眼看到企業(yè)的明天FranzCalzafarri,我們的問題,企業(yè)的現(xiàn)有機(jī)制與水平及對SCM的理解,供應(yīng)鏈管理困難的核心沖突與化解模式,總體上講，傳統(tǒng)的企業(yè)管理與運(yùn)作模式已經(jīng)不能很好的適應(yīng)企業(yè)物流管理的要求，主要存在以下幾個(gè)方面的問題：企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營系統(tǒng)的設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈的影響。存在著部門主義障礙。信息系統(tǒng)落后。庫存管理系統(tǒng)滿足不了供應(yīng)鏈管理的要求。沒有建立有效的市場響應(yīng)、用戶服務(wù)、供應(yīng)鏈管理方面的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制。系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。沒有建立對不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)。與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間的價(jià)格競爭，失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。以上這些問題的存在，使企業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的縱向發(fā)展管理模式很快轉(zhuǎn)到合理化的物流管理模式上來。,供應(yīng)鏈管理困難的核心沖突與化解模式,戰(zhàn)略的構(gòu)成要素,1什么？自制或外購標(biāo)準(zhǔn)的與專用的2質(zhì)量？質(zhì)量與成本供應(yīng)商介入3多少？大量與少量（庫存）4誰？集中或分散職員素質(zhì)最高管理部門參與5何時(shí)？現(xiàn)在與以后期貨購買,8、如何？系統(tǒng)和程序計(jì)算機(jī)化談判競爭性要價(jià)固定要價(jià)總括定單開口訂單系統(tǒng)合同空白支票制團(tuán)隊(duì)采購物料需求計(jì)劃長期合同規(guī)矩9、為什么？目標(biāo)一致市場原因內(nèi)部原因外部供應(yīng)內(nèi)部供應(yīng),6、什么價(jià)格？高價(jià)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)低價(jià)基于成本的價(jià)格基于市場的價(jià)格租賃/自制/外購7、在哪里？本地的、地區(qū)的國內(nèi)的、國際的大供應(yīng)商與小供應(yīng)商多供應(yīng)源于單一供應(yīng)源供應(yīng)商營業(yè)額的高與低與供應(yīng)商的關(guān)系供應(yīng)商證書供應(yīng)商所有權(quán),供應(yīng)鏈管理的解決方案所需具備的七大條件,供應(yīng)鏈統(tǒng)一努力統(tǒng)一與協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈作業(yè)及最終客戶的滿意，要求物流角色專一，利益分享，調(diào)物流渠道的貫通。信息技術(shù)是應(yīng)用硬件、軟件與網(wǎng)絡(luò)以便于物流信息的改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)可變性、整合性。信息分享在功能部分與供應(yīng)鏈伙伴間交換物流戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)數(shù)據(jù)的愿望，強(qiáng)調(diào)物流、財(cái)務(wù)信息分享的形式與比例。聯(lián)系關(guān)于交換和應(yīng)用信息的能力。標(biāo)準(zhǔn)化關(guān)于不斷尋找物流實(shí)踐在組織之間共同應(yīng)用的能力，要求與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符。簡化減少物流過程和關(guān)系的復(fù)雜性。紀(jì)律取得高水平和標(biāo)準(zhǔn)化與簡單化，追求共同的的作業(yè)方針與程序。,TOC方法論,“約束理論”TOC（TheoryofConstraint）是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素TOC稱之為“約束”，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。,TOC方法論,實(shí)質(zhì)上TOC是一套解決企業(yè)供應(yīng)鏈管理過程中約束的流程。用來邏輯地、系統(tǒng)地回答以下為任何企業(yè)改進(jìn)過程所必然提出的三個(gè)問題：改進(jìn)什么？（Whattochange?）改成什么樣子？（Whattochangeto?）怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（Howtocausethechange?）；,TOC方法論,是一套日常管理工具?？捎脕泶蟠筇岣吖芾硇?，例如：如何有效溝通如何雙贏地解決沖突如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作如何進(jìn)行權(quán)利分配等。這些日常管理的順利開展，是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作?？梢詰?yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、物流、分銷、營銷和銷售、項(xiàng)目管理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。,TOC方法論,其前身是最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（OptimizedProductionTechnology，OPT）以色列物理學(xué)家EliGoldratt博士于本世紀(jì)70年代提出的。最初它被稱作最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)間表（OptimizedProductionTimetable），80年代才改稱為最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)。后來高特拉特Goldratt又進(jìn)一步將它發(fā)展成為約束理論（TheoryofConstraints）。OPT產(chǎn)生的時(shí)間不長，卻取得了令人矚目的成就，是繼MRP和JIT（JustinTime）之后出現(xiàn)的又一項(xiàng)組織生產(chǎn)的新方式。關(guān)于目標(biāo)機(jī)械工業(yè)出版社,約束理論TOC-瓶頸與非瓶頸資源,瓶頸問題是結(jié)果，TOC探尋過程,DMAIC發(fā)現(xiàn)問題定義問題測量問題分析問題提升與優(yōu)化控制與考核PDCA,過程控制點(diǎn)選擇的九大原則,原則1、追求物料流動(dòng)的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。原則2、非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。原則3、資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞。原則4、瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。原則5、非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。,過程控制點(diǎn)選擇的九大原則,原則6、瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率。原則7、運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量。原則8、批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。原則9、編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。,約束理論TOC,TOC認(rèn)為：除了對于卡脖子的環(huán)節(jié)以外，對大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對整個(gè)鏈條無益的。根據(jù)供應(yīng)鏈管理的基本原理，系統(tǒng)的整體改進(jìn)不等于各個(gè)分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和；企業(yè)的績效應(yīng)該以鏈條的力量（而不是重量）來衡量，這就要通過加強(qiáng)那個(gè)最薄弱環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)！這樣，各部門就不會(huì)因?yàn)閲?yán)重的部門壁壘，而進(jìn)行“資源大戰(zhàn)”了。因?yàn)樗麄冎溃坏┳R(shí)別出最薄弱的一環(huán)（即企業(yè)的約束），那么企業(yè)的資源就應(yīng)該用在改進(jìn)這個(gè)約束上。,案例：美的集團(tuán)生產(chǎn)計(jì)劃與物流改革-對于庫存管理意外的收獲,供應(yīng)鏈管理過程的十一大瓶頸點(diǎn),帳卡物的對應(yīng)錯(cuò)位,物料包裝的對應(yīng)錯(cuò)位,存儲(chǔ)空間判斷的錯(cuò)位,物流規(guī)劃的錯(cuò)位,物流流程的錯(cuò)位,物料搬運(yùn)的錯(cuò)位,物流設(shè)備管理的錯(cuò)位,檢驗(yàn)過程的錯(cuò)位,庫存控制的錯(cuò)位,物流成本的錯(cuò)位,計(jì)劃與執(zhí)行的錯(cuò)位,2,3,4,5,1,6,7,8,9,10,11,1、帳卡物的對應(yīng)錯(cuò)位,真的需要帳卡物嗎？有了帳卡物就能夠解決問題嗎？帳卡物是用來解決什么問題？如果不用帳卡呢？一帳多卡？一卡多帳？一物多卡？多卡一物？,2、物料包裝的對應(yīng)錯(cuò)位,包裝是一柄雙刃劍！包裝解決了什么問題？還有什么問題？物流管理中的包裝需要的幾個(gè)切入點(diǎn).包裝如何做好物流管理基礎(chǔ)工作？包裝與信息管理有關(guān)系嗎？誰來管理包裝工作？,3、存儲(chǔ)空間判斷的錯(cuò)位,什么是空間?只關(guān)注倉庫嗎？存儲(chǔ)空間應(yīng)該如何確定？如何利用空間？利用空間就意味著立體存儲(chǔ)嗎？立體存儲(chǔ)就是立體貨架嗎？還有什么空間需要預(yù)留？您的空間是否有所規(guī)劃？,4、物流規(guī)劃的錯(cuò)位,“多準(zhǔn)備幾部車就可以了，物流需要規(guī)劃嗎？”誰來規(guī)劃？物流規(guī)劃什么內(nèi)容？哪些地方入手？考慮哪些因素？計(jì)劃？采購？倉庫？供應(yīng)商？物料？人員？設(shè)備？,物流規(guī)劃的原則與企業(yè)文化的差異，比如風(fēng)水問題？某汽車制造企業(yè)：規(guī)劃變奏曲,5、物流流程的錯(cuò)位,如果沒有流程，物流管理工作將會(huì)怎樣？如果有流程呢？企業(yè)中的三個(gè)流程，你選擇使用哪個(gè)？流程的背后還有什么東西？排隊(duì)與流程同步工程說,向供應(yīng)商提供產(chǎn)品缺陷圖片，所以需要購買相機(jī)，申購流程過長，導(dǎo)致申訴期過時(shí)。,三個(gè)小孩吃三個(gè)蘋果需要三分鐘，那么90個(gè)小孩吃90個(gè)蘋果需要多少分鐘？,6、物料搬運(yùn)的錯(cuò)位,搬運(yùn)搬什么？有這么多人工，需要機(jī)械搬運(yùn)嗎？搬運(yùn)還需要前提條件嗎？搬運(yùn)與距離如何影響企業(yè)物流成本？搬運(yùn)帶來的庫存藏在哪里？為何看不見？,7、物流設(shè)備管理的錯(cuò)位,我們真的在管理設(shè)備嗎？排隊(duì)和工作延誤與叉車有關(guān)嗎？我們的效率，您算準(zhǔn)確了嗎？設(shè)備配置有沒有訣竅？該聽誰的？物流設(shè)備中的物流管理理念你了解了多少？你有考慮過物流設(shè)備的變換帶來的效益嗎？,8、檢驗(yàn)的錯(cuò)位,沒有經(jīng)過檢驗(yàn)的物料不能進(jìn)倉庫？檢驗(yàn)排隊(duì)緊急放行檢驗(yàn)外移免檢？物流服務(wù)條件,等待FIFO重復(fù)倒騰與搬運(yùn)一支筆、一把刀,效率下降,9.計(jì)劃與執(zhí)行的錯(cuò)位,計(jì)劃的基本體系與要求“企業(yè)神經(jīng)病”凍結(jié)周期計(jì)劃的細(xì)化與可執(zhí)行模式計(jì)劃評審計(jì)劃的執(zhí)行考核計(jì)劃的兩個(gè)基本參數(shù)：嚴(yán)肅度變更率貼合度執(zhí)行準(zhǔn)確率,同現(xiàn)行生產(chǎn)計(jì)劃與控制模式的差距,生產(chǎn)計(jì)劃與控制,生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃系統(tǒng),企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃,誰在預(yù)測,BOM,采購以及下單,物料配套保證,供應(yīng)商到貨,作業(yè)計(jì)劃分拆,盤點(diǎn),誰在落實(shí)考核,生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃系統(tǒng),主生產(chǎn)計(jì)劃需要根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從總體上核算關(guān)鍵設(shè)備的生產(chǎn)負(fù)荷，進(jìn)行負(fù)荷平衡，特別是發(fā)現(xiàn)負(fù)荷超過生產(chǎn)能力的的瓶頸環(huán)節(jié)，設(shè)法充分利用瓶頸環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力，采取外協(xié)、加班等措施消除瓶頸環(huán)節(jié)，不留缺口。訂單過于理想化時(shí)，采取預(yù)測補(bǔ)救，但容易導(dǎo)致在制品的庫存積壓；補(bǔ)救方法：加強(qiáng)銷售訂貨工作；實(shí)行滾動(dòng)計(jì)劃方式。從經(jīng)營角度和需求管理出發(fā)，根本解決計(jì)劃任務(wù)不足的問題，不能僅僅依賴滾動(dòng)計(jì)劃。為了確保計(jì)劃的穩(wěn)定性，有必要規(guī)定主生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的“凍結(jié)期”，從計(jì)劃開始進(jìn)入生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，即使又收到信的訂單也不輕易改動(dòng)，需要更高領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。,10、庫存控制的錯(cuò)位,企業(yè)庫存是水池嗎？企業(yè)庫存是河嗎？誰對庫存負(fù)責(zé)？是倉庫嗎？庫存和包裝有關(guān)系嗎？庫存和搬運(yùn)有關(guān)系嗎？庫存和采購有關(guān)系嗎？庫存到底表現(xiàn)在那些地方？,誰對庫存負(fù)責(zé)？,企業(yè)的物流過程庫存是一條流動(dòng)的河,而不是水庫.,銷售預(yù)測,采購計(jì)劃,原料采購,存貨管理,廠內(nèi)運(yùn)輸,成品儲(chǔ)存,出廠運(yùn)輸,訂單處理,客戶服務(wù),采購部門物流部門,加工部門物流部門,銷售部門物流部門,誰對庫存負(fù)責(zé)?,特性要因圖繪制和分析方法,庫存管理冰山圖,11.成本控制的錯(cuò)位,我們真的在控制物流成本？誰能夠承擔(dān)物流成本之重？是財(cái)務(wù)嗎？如何找到物流成本控制的穴位？物流成本表現(xiàn)在哪里？機(jī)會(huì)成本？時(shí)間成本？物流成本如何轉(zhuǎn)移成為企業(yè)的物流冰山？到底有多少你沒有看見？你看不見又如何去控制,物流解密尋求二律背反的平衡點(diǎn),物流成本,物流活動(dòng)中所消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。企業(yè)物流成本，是指企業(yè)產(chǎn)品在實(shí)物運(yùn)動(dòng)過程中，如包裝、裝卸、儲(chǔ)存、流通加工、配送、物流信息處理等各個(gè)環(huán)節(jié)所支出的人力、財(cái)力、物力的總和。,物流成本,目前，由于物流成本沒有被列入企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，物流成本的計(jì)算總是被分解得支離破碎、難辯虛實(shí)，在傳統(tǒng)上，制造企業(yè)習(xí)慣將物流費(fèi)用計(jì)入產(chǎn)品成本，流通企業(yè)則將物流費(fèi)用包括在商品流通費(fèi)用中。因此，無論是制造企業(yè)還是流通企業(yè)，不僅難以按照物流成本的內(nèi)涵完整地計(jì)算出物流成本，而且連已經(jīng)被生產(chǎn)領(lǐng)域或流通領(lǐng)域分割開來的物流成本，也不能單獨(dú)真實(shí)地計(jì)算并反映出來，企業(yè)無法掌握物流成本的真實(shí)全貌。企業(yè)也就無法清晰地掌握物流成本在企業(yè)整體費(fèi)用中處于什么位置，物流成本中哪些費(fèi)用偏高等問題，無法為物流實(shí)施流程再造、業(yè)績評價(jià)等提供成本信息。,采購,物料管理,生產(chǎn),分銷,配送,客戶,供應(yīng)鏈組成：,人員成本管理成本庫存成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本間接成本,人員成本管理成本采購成本間接成本,人員成本管理成本生產(chǎn)成本儲(chǔ)存成本間接成本,人員成本管理成本庫存成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本間接成本,人員成本管理成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本間接成本,人員成本管理成本運(yùn)輸成本售后服務(wù)成本間接成本,物流總成本,成品物流成本,采購成本,生產(chǎn)物流成本,物流成本分析,分銷,配送,客戶,人員成本管理成本庫存成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本間接成本,人員成本管理成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本間接成本,人員成本管理成本運(yùn)輸成本售后服務(wù)成本間接成本,-降低庫存成本-降低儲(chǔ)存成本-降低運(yùn)輸成本-降低間接成本-降低人員成本-降低管理成本,物流成本優(yōu)化的機(jī)會(huì),瓶頸問題的辮子效應(yīng),信息孤島由于供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的管理、庫存、信息、企業(yè)（文化）背景與心理等的變化以及對變化的反饋與響應(yīng)的滯后，引起供應(yīng)鏈上總體需求的層層放大。鞭子效應(yīng)-啤酒游戲/傳話游戲Towills定律一旦供應(yīng)鏈上的理論需求可能擴(kuò)大，那么實(shí)際需求也會(huì)真正擴(kuò)大。,瓶頸問題的辮子效應(yīng),最終用戶需求的變化有關(guān)聯(lián)的企業(yè)求安全的想法(每家企業(yè)訂購量超過需要量)信息流的延遲對批量的依賴性(生產(chǎn)，銷售)不同的訂購和生產(chǎn)周期(及數(shù)量)受庫存控制的倉庫(工業(yè)動(dòng)態(tài)學(xué)定律):若通過一系列受庫存控制的貨倉產(chǎn)生對產(chǎn)品的需求，則需求變化會(huì)隨每個(gè)鏈元素增加而增加,生產(chǎn)能力變化的原因及擴(kuò)大的因素,瓶頸問題的辮子效應(yīng),以訂購行為為例說明增值鏈上的動(dòng)態(tài)效果,瓶頸問題的辮子效應(yīng),定單,時(shí)間,平均的需求,事實(shí)上的需求變化,相應(yīng)的需求變化,供應(yīng)鏈上的每個(gè)企業(yè)由于各種原因都有信息遲延的情況,通過推遲信息流擴(kuò)大需求,瓶頸問題的辮子效應(yīng),瓶頸問題的辮子效應(yīng),瓶頸問題的辮子效應(yīng),瓶頸問題的辮子效應(yīng),供應(yīng)鏈上的不確定性的背景因素,1、需求預(yù)測水平造成的不確定性2、決策信息的可獲得性、透明性、可靠性3、決策過程的影響，特別是決策人心理的影響,持續(xù)發(fā)現(xiàn)：瓶頸不能完全消除,瓶頸永遠(yuǎn)存在持續(xù)改善的前提不缺乏解決問題的方法和人才，缺乏的是發(fā)現(xiàn)問題的眼光和勇氣。找“蒼蠅”將瓶頸可視化,目錄,某公司遭遇被客戶罰款的困境TOC發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問題TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？TOC分析與解決方案：為什么庫存居高不下？TOC對于物流供應(yīng)鏈上的瓶頸深度挖掘,TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？,數(shù)據(jù)分析導(dǎo)出物流瓶頸采購的延誤生產(chǎn)的不準(zhǔn)時(shí)成品物流的缺席信息管理的亂象,TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？,供應(yīng)商交貨的源頭論有效選擇供應(yīng)商如何標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商供貨行為？精確控制進(jìn)展的五大戰(zhàn)略意義量化過程時(shí)間消滅庫存風(fēng)險(xiǎn)可控格式化、標(biāo)準(zhǔn)化管理、可視化管理標(biāo)準(zhǔn)成本,TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？,九招保證有效交貨跟催技巧VMI及其實(shí)現(xiàn)周邊設(shè)廠及其條件上門收貨及其效益嚴(yán)查配套率ASN免檢實(shí)現(xiàn)的四種途徑精益物流戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商關(guān)系管理與評估,TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？,生產(chǎn)物流的準(zhǔn)時(shí)化模式停產(chǎn)原因分析發(fā)現(xiàn)的奇怪現(xiàn)象生產(chǎn)物流需要準(zhǔn)時(shí)化快速反應(yīng)達(dá)成的十個(gè)切入點(diǎn)我們?yōu)槭裁床荒軐?shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)模式（TPS）中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)和精益物流的五大層次與步驟,為什么經(jīng)常交不了貨？,生產(chǎn)現(xiàn)場為什么經(jīng)常堆滿物料？快速換線為什么實(shí)現(xiàn)不了？企業(yè)停產(chǎn)原因分析與企業(yè)部門“背黑鍋”的真實(shí)背景有效客戶響應(yīng)管理需要物流一體化,對于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本,為了便于說明問題，以最近參與設(shè)計(jì)和策劃的某項(xiàng)目為例。該項(xiàng)目的對象單位位于某市近郊，交通便利、環(huán)境宜人，其有效使用面積近10萬平方米。擁有五個(gè)倉庫和三個(gè)零部件、總裝分廠,分布于廠房的三個(gè)樓層。日最高產(chǎn)量達(dá)30000臺(tái)，每天24小時(shí)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每分鐘可生產(chǎn)20.83臺(tái)；5條生產(chǎn)線同時(shí)生產(chǎn)，則每條線每分鐘可生產(chǎn)4.16臺(tái)。,對于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本,按照該產(chǎn)品的品牌形象和市場上對該產(chǎn)品的需求，與及該廠現(xiàn)有的各項(xiàng)資源，該廠的生產(chǎn)節(jié)拍期望值應(yīng)可提到5臺(tái)/分鐘（即每天可生產(chǎn)3.6萬臺(tái)，潛在總資源占20%）。如此巨大的生產(chǎn)潛力，是被什么約束住了呢？以下是某連續(xù)兩周中和某特定的一天中因以上原因?qū)е峦．a(chǎn)的部分?jǐn)?shù)據(jù)：,從表一可以看出：導(dǎo)致停產(chǎn)的責(zé)任，較大的是料品部、采購部和資訊部等物流的主要環(huán)節(jié)，而各個(gè)分廠生產(chǎn)管理的直接責(zé)任較?。?對于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本,表二反映了該單位絕大部分由于供貨不及時(shí)、送料不及時(shí)和缺件等物流不合理的責(zé)任，不合理的歸入到了生產(chǎn)管理中，并且由兩表的總計(jì)中可知，兩周內(nèi)仍分別有83和25個(gè)停線時(shí)間單位找不到責(zé)任部門；,對于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本,表三中由于缺件、周轉(zhuǎn)不利、送料不及時(shí)、信息傳遞失誤等原因所造成的停機(jī)時(shí)間達(dá)總時(shí)間的74.87%，真正由于操作等原因所致的停機(jī)僅占極少一部分；,對于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本,TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？,成品配送突破“最后一公里”成品物流當(dāng)量布局三大要素決定成品物流模式流量流向載體TOC解決“最后一公里”的五大約束條件,銷售物流：后勤與賺錢的博弈,物流管理對于銷售的“賺錢”的貢獻(xiàn)度商業(yè)模式與終端配送模式分析配送網(wǎng)點(diǎn)與配送中心選址成品如何出貨？配送策略分析,案例：安利產(chǎn)品終端物流模式分析-經(jīng)營模式與供應(yīng)鏈表現(xiàn),銷售環(huán)節(jié)物流,配送1、定單管理進(jìn)入和維持訂貨，產(chǎn)生報(bào)價(jià)，設(shè)定產(chǎn)品，產(chǎn)生和維持客戶數(shù)據(jù)，分配管理，產(chǎn)品及其價(jià)格數(shù)據(jù)的維護(hù)，應(yīng)收帳款的管理，銀行存款，發(fā)票的收集。2、倉庫管理產(chǎn)品揀選、包裝與配置，客戶特殊的包裝分類標(biāo)簽，定單鞏固，產(chǎn)品船運(yùn)。,銷售環(huán)節(jié)物流,配送3、運(yùn)輸與安裝管理交通管理，貨運(yùn)管理，產(chǎn)品進(jìn)出口管理；安裝活動(dòng)安排，執(zhí)行安排，執(zhí)行檢驗(yàn)。4、配送組織管理管理途徑和業(yè)務(wù)制度，定單制度，存貨配送管理，配送質(zhì)量管理。,短期情況記錄商品流量和成本分析問題分析提出其它解決方法和概念配套核算解決辦法,銷售環(huán)節(jié)物流,配送結(jié)構(gòu)重組,通過集中存儲(chǔ)降低專用資本費(fèi)用有利于管理庫存提高倉庫使用率由于協(xié)合作用降低了經(jīng)營費(fèi)用有利于機(jī)械化和自動(dòng)化操作減少員工費(fèi)用靈活性高,減少運(yùn)輸和物料流動(dòng)成本縮短了交貨時(shí)間現(xiàn)場提供服務(wù)根據(jù)要求改進(jìn)倉儲(chǔ)技術(shù)可利用現(xiàn)有房屋,銷售環(huán)節(jié)物流,集中存儲(chǔ)與分散存儲(chǔ),企業(yè)物流管理的各個(gè)環(huán)節(jié),逆向物流：系統(tǒng)循環(huán)的接口模式逆向流程管理如何回收？空容器管理中心建設(shè)與管理,原材料購買后的問題,一個(gè)/批不合格物料的解決過程所反映出的采購鏈的成本上升誘因,生產(chǎn),供應(yīng)商,采購方,該過程的解決時(shí)間？1天/3天/7天/2周/30天？全部能夠確實(shí)解決嗎？采購的原因？檢驗(yàn)的原因？成本上升的潛力在哪里？部門壁壘/沒有總監(jiān)/無法追蹤,案例：某乳品企業(yè)新鮮奶配送改革-“大吃一驚”的效益,假設(shè)單個(gè)城市每天需要消耗10萬箱新鮮牛奶，每個(gè)牛奶紙箱的包裝成本是5元/個(gè)；這些包裝紙箱到了超市之后的去向？該筆費(fèi)用誰來承擔(dān)？一年下來僅僅包裝費(fèi)用是多少？改換周轉(zhuǎn)箱：購買費(fèi)用100元/個(gè)，可使用三年。各種費(fèi)用比率：折舊/丟失/清洗/運(yùn)輸/破損等均為20%。該項(xiàng)成果從1個(gè)億的投入到5個(gè)億的解放。,案例：某乳品企業(yè)新鮮奶配送改革-“大吃一驚”的效益,目錄,某公司遭遇被客戶罰款的困境TOC發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問題TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？TOC分析與解決方案：為什么庫存居高不下？TOC對于物流供應(yīng)鏈上的瓶頸深度挖掘,TOC分析與解決方案：為什么庫存居高不下？,成本是結(jié)果？TOC探尋庫存過程的五大核心步驟庫存的誤區(qū)：為什么安全庫存、最低庫存、最高庫存分不開？庫存瓶頸魚骨圖與TOC決斷有效庫存減肥的六個(gè)穴位誰對庫存負(fù)責(zé)？庫存管理如何化整為零？最佳庫位管理庫存的計(jì)算方法精益庫存,物料管理過程分析,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,年度,采購,物料資源計(jì)劃,生產(chǎn)計(jì)劃,倉儲(chǔ),運(yùn)輸,財(cái)務(wù),投訴,流程,成本,成本是結(jié)果,任何決策的失誤都將可能導(dǎo)致庫存和成本的上升。丘爾,成本是結(jié)果,如果你不能測量，就無法管理！,成本、速度和效率一樣，是一種結(jié)果，它們是看不見的，而是僅僅隱藏在過程的每一個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)之中，當(dāng)這些環(huán)節(jié)發(fā)生后，成本（速度/效率）就出現(xiàn)了，但是人們通常忽略這些環(huán)節(jié)。所以，提高效率、降低成本的說法，應(yīng)該立足于提高環(huán)節(jié)和過程的優(yōu)化、貼合度。丘爾,TOC探尋庫存過程的五大核心步驟,TOC探尋庫存過程的五大核心步驟,其適用條件為：相關(guān)瓶頸要相對穩(wěn)定并且可以預(yù)見和控制；對瓶頸應(yīng)該盡量擴(kuò)充和充分利用，要保證達(dá)到100的負(fù)荷能力；假定生產(chǎn)需求和物料能力需求是相對穩(wěn)定的；企業(yè)管理科學(xué)合理并且能夠調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，使得員工愿意而且能夠服從計(jì)劃的調(diào)度安排。瓶頸資源和近似于瓶頸的資源的數(shù)據(jù)要求盡量精確。及時(shí)對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們能在不同的生產(chǎn)崗位上及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，跟蹤問題，最終用OPT方法來解決問題。,TOC探尋庫存過程的五大核心步驟,OPT的計(jì)劃與控制DBR系統(tǒng)“鼓（Drum）”“緩沖器（Buffer）”繩子（Rope）系統(tǒng)。OPT的計(jì)劃與控制步驟（1）識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關(guān)鍵；（2）基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃；（3）“緩沖器”的管理，以防止隨機(jī)波動(dòng)，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況；（4）對企業(yè)物料進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制（即“繩子”）。,TOC探尋庫存過程的五大核心步驟,TOC五大核心步驟第一步，分析系統(tǒng)，尋找約束。第二步，理清約束，尋找突破。第三步，立足突破，提出措施。第四步，深化動(dòng)作，擴(kuò)充瓶頸。第五步，積極提升，團(tuán)隊(duì)前進(jìn)。,庫存及其控制-什么是庫存？,美國的一個(gè)原始部落的男士們需要穿簡單的纏腰帶的褲子，他們每個(gè)周一的晚上需要將上周的褲子送到城里去洗，同時(shí)需要將上次送過去洗好的褲子帶回來，現(xiàn)在，這些男士們每天都需要穿干凈的褲子（沒有穿過、沒有刮破），請問，每位男士至少需要準(zhǔn)備多少條褲子？,故事帶來的幾個(gè)規(guī)律,1+1+1=35+5+1=117+7+1=1510+10+1=2115+15+1=3130+30+1=61,需要看到的四個(gè)規(guī)律：間隔時(shí)間對庫存的影響庫存的影子關(guān)系在制品庫存的誤解安全庫存和庫存結(jié)構(gòu)的誤解,庫存及其控制,形成庫存的原因：供需不平衡供需不銜接為減少缺貨損失而故意設(shè)置的安全庫存。,庫存結(jié)構(gòu)1：在途庫存在庫庫存在制庫存在線庫存,庫存結(jié)構(gòu)2：最高庫存最低庫存安全庫存過剩庫存,庫存及其控制,庫存的定義庫存是指企業(yè)所有資源的儲(chǔ)備。庫存系統(tǒng)是指用來控制庫存水平、決定補(bǔ)充時(shí)間和訂購量大小的整套制度和控制手段。庫存的作用保持生產(chǎn)運(yùn)作的獨(dú)立性滿足需求的變化增強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃的柔性克服原料交貨時(shí)間的波動(dòng)利用經(jīng)濟(jì)定購量的好處,庫存的誤區(qū),TheLongerItSets它呆的越長TheHarderItIsToMove就越難將它削減掉GE,庫存的存在永遠(yuǎn)是有理由的,庫存的誤區(qū),庫存及其控制,庫存管理的任務(wù)：降低庫存儲(chǔ)備、減少庫存積壓，對加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益的作用。用最少的投資和庫存管理費(fèi)用，通過控制和維持合理的庫存儲(chǔ)備量，以保證最大限度的滿足物資使用部門的要求，減少因缺貨所造成的損失。,誰對庫存負(fù)責(zé)？,企業(yè)的物流過程庫存是一條流動(dòng)的河,而不是水庫.,銷售預(yù)測,采購計(jì)劃,原料采購,存貨管理,廠內(nèi)運(yùn)輸,成品儲(chǔ)存,出廠運(yùn)輸,訂單處理,客戶服務(wù),采購部門物流部門,加工部門物流部門,銷售部門物流部門,誰對庫存負(fù)責(zé)?,庫存瓶頸魚骨圖與TOC決斷,特性要因圖繪制和分析方法,圖中六個(gè)方面是決定庫存管理的首要因素經(jīng)營方面：必須降低批購所