基于KPI績效考核系統(tǒng)建立方法.ppt

1,基于KPI的績效考核系統(tǒng)建設,2,基于關鍵績效指標(KPI)的績效考核,本章的主要內(nèi)容包括：KPI的概念及三個層次建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI體系的意義KPI體系設計的程序建立KPI體系的方法,3,第一節(jié)KPI的概念及三個層次,一、KPI的概念,KPI(KeyPerformanceIndicators)，中文含義為關鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。,4,平衡記分卡與KPI的比較,5,戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別,6,二、KPI的三個層次,企業(yè)級KPI部門級KPI崗位(個人)級KPI,在實施績效管理時，三者并非是完全獨立的，因為組織的績效依賴于個人績效，個人績效的最終目的還是為了提高組織的績效。所以在對個人進行績效考核時，既要考核其個人KPI，又要適當考核其所在部門KPI，這樣可以有效地將個人利益與部門利益、組織利益有效結合起來。,7,第二節(jié)建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI體系的意義,使KPI體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用通過員工的個人行為目標與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的工具是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，強調(diào)戰(zhàn)略在績效考核中的重要作用,8,第三節(jié)KPI體系設計的程序,確定工作產(chǎn)出評估指標的建立設定考核標準對績效表現(xiàn)的追蹤審核關鍵績效指標,9,10,一、確定工作產(chǎn)出,確定工作產(chǎn)出通常用客戶關系圖。客戶關系示意圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個個體或團隊對組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。在這個客戶關系示意圖中，我們可以看到一個個體或團隊為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。那么在進行績效評估時，就可以考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意標準，以這些標準來衡量個體或團隊的績效。下圖展示了某電器公司銷售部彩電項目組客戶關系圖。,11,某電器公司銷售部彩電項目組客戶關系圖,12,確定工作產(chǎn)出須遵循的基本原則,增值產(chǎn)出的原則客戶導向的原則結果優(yōu)先的原則設定權重的原則,13,二、評估指標的建立,關鍵績效指標的類型,14,在建立績效指標時，我們可以試圖回答下面這些問題。如果這些問題得到回答，那么KPI也就得出來了：通常在評估工作產(chǎn)出時，我們關心什么(數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限)？我們怎么來衡量這些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限？是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣的數(shù)量指標，就把它們列出來。如果沒有數(shù)量化的指標來評估工作產(chǎn)出，那么誰可以評估工作結果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)？有哪些關鍵的衡量因素？,15,格里波特(Glibert,1992)提出了績效管理四分法，提出從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時效(時間）四個方面衡量績效的論點。這一原則在考核中如何應用呢？我們可以把這四個方面變成固定的表達方法：于什么時間期限，用多少成本資源，完成多少數(shù)額數(shù)量，達到何種質(zhì)量標準，簡稱“于用完達”表述法。例如：“于每月15日，用溝通協(xié)調(diào)方式，與財務部共同完成納稅計劃，達到一次報批通過的水平”“于每月30日，用財務系統(tǒng)，完成工資報表，達到完整可行一次通過的要求”,16,確定關鍵績效指標的原則,17,三、設定考核標準,設定評估標準往往與建立評估指標一起完成，我們之所以將其分成兩個步驟進行介紹，主要是為了讓人們弄清楚兩個不同的概念。,指標與標準,指標指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估，而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評估“什么”的問題，標準解決的是要求被評估者做得“怎樣”或完成“多少”的問題。下面舉一個例子說明指標和標準的區(qū)別,18,19,基本標準與卓越標準,卓越標準的水平并非每個被評估對象都能夠達到，只有一小部分被評估對象可以達到。卓越標準不像基本標準那樣可以被有限度地描述出來，它通常是沒有頂?shù)?。由于卓越標準不是人人都能達到的，因此卓越標準主要是為了識別榜樣。對基本標準評估的結果可以決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。對卓越標準評估的結果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如：額外的獎金、分紅、職位的晉升等。下面舉一個例子說明基本標準與卓越標準的區(qū)別,20,基本績效標準與卓越績效標準(示例),21,22,四、對績效表現(xiàn)的追蹤,如何跟蹤績效指標系統(tǒng),在確定如何跟蹤績效指標的系統(tǒng)時，需要弄清楚以下問題：我們需要收集哪些數(shù)據(jù)？需要收集多少數(shù)據(jù)(包括收集數(shù)據(jù)的樣本大小)？在什么時候收集數(shù)據(jù)？由誰來收集數(shù)據(jù)？誰是這些數(shù)據(jù)的接收者？,23,對績效跟蹤計劃審視,是否對每一個績效指標都進行了跟蹤？是否讓人們有可能收集到相關的數(shù)據(jù)？是否可以指導人們收集與績效標準相關的數(shù)據(jù)？收集到的數(shù)據(jù)的價值是否大于收集數(shù)據(jù)所付出的努力？,24,績效表現(xiàn)追蹤表(示例)(未完待續(xù)),25,績效表現(xiàn)追蹤表(示例)(接上頁),26,五、審核關鍵績效指標,審核關鍵績效指標主要可以從以下幾個方面進行：工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？關鍵績效指標是否是可以證明和觀察的？多個評估者對同一個績效指標進行評估時，結果是否能取得一致？指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？是否留下超越標準的空間？,27,第四節(jié)建立KPI體系的方法,本節(jié)的主要內(nèi)容包括：公司級KPI的建立部門級KPI的建立崗位級KPI的建立,28,一、公司級KPI的建立,標桿基準法(Benchmarking)成功關鍵分析法(KeySuccessFactors)平衡記分卡法(BalancedScoreCard),29,標桿基準法,標桿基準法來源于標桿管理，標桿管理的概念是在20世紀70年代末由施樂公司首創(chuàng)的。標桿基準法也稱外部導向法，是把企業(yè)最強的競爭對手或同行業(yè)領先的最有名望企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為對照分析基準，進行評價與比較，建立可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效指標體系以及最優(yōu)的持續(xù)改進方法。標桿基準法成功的關鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等），確定最優(yōu)績效標準后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關鍵領域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距。,30,31,標桿基準的類型,內(nèi)部標桿競爭標桿職能標桿流程標桿,32,標桿基準法選擇指標的基本程序：、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出運營的瓶頸。、選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架。、深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源(包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標桿)，總結其成功的關鍵要領。、將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功的經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績指標。,33,成功關鍵(要素)分析法,成功關鍵要素分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關鍵要素是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要素進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI。其基本思想是通過分析取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊(又稱“KPI維度”)，再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素。為了便于對這些要素進行量化考核與分析，須將要素細分為各項指標，即KPI。,34,成功關鍵分析法的步驟,通過魚骨圖分析確定企業(yè)的KPI維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標。,第一步,35,尋找企業(yè)的成功關鍵，基本上涉及以下三方面的問題：第一，企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三，要研究作為一個企業(yè)，要面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標是什么，未來成功的關鍵究竟是什么。,36,第二步,進一步分解，對模塊進行解析和細化。即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化。,KPI要素解析的過程主要是解決以下幾個問題：每個維度的內(nèi)容是什么？如何保證這些維度的目標能夠?qū)崿F(xiàn)？每個維度目標實現(xiàn)的關鍵措施和手段是什么？維度目標實現(xiàn)的標準是什么？,37,第三步,確定KPI。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI。,對指標的選擇有三個要求：有效性可量化易測量,38,示例：某旅游公司分公司KPI的設計(企業(yè)級KPI),KPI維度分析在選擇分公司KPI的時候，我們首先運用魚骨圖對企業(yè)的關鍵成功要素進行分析。,第一步,經(jīng)過該旅游公司管理層的反復討論，最終確定了該公司作為旅游公司的關鍵成功要素一共有四項：市場領先、客戶服務、利潤增長、組織建設，見下圖。,39,第二步,KPI要素解析對該公司的四個KPI維度進行進一步的解析。,40,第三步,確定KPI以“市場領先”維度的分解為例進行說明。,41,第四步,匯總形成某旅游公司分公司一級KPI表,某旅游公司分公司一級KPI表(未完待續(xù)),42,某旅游公司分公司一級KPI表(接上頁),43,另一示例：“全年安全事故次數(shù)”指標關鍵成功要素法的多級分解,44,平衡記分卡法,依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例(未完待續(xù)),45,依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例(接上頁),46,二、部門級KPI的建立,依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系策略目標分解法,47,依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系(示例),48,49,依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系(示例未完),50,51,依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系(示例接上頁),52,策略目標分解法,其步驟是：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標業(yè)務價值樹分析關鍵驅(qū)動因素分析一級、二級KPI指標的確定,53,第一步,確定企業(yè)戰(zhàn)略目標,企業(yè)戰(zhàn)略目標主要包括在行業(yè)中的領先地位、總體規(guī)模、競爭能力、市場份額、投資回報率及企業(yè)形象等。企業(yè)戰(zhàn)略目標是根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點。確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一般要遵循三個步驟：企業(yè)發(fā)展階段界定；影響戰(zhàn)略展開的因素分析；企業(yè)戰(zhàn)略重點的選擇。以下我們以G公司為例來說明這一過程。,54,確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的步驟：企業(yè)發(fā)展階段界定企業(yè)發(fā)展階段的定義,55,企業(yè)發(fā)展階段的界定一般從五個方面進行檢點，綜合考慮五個方面的因素來劃分發(fā)展階段。見下圖。,我們對G集團的五個公司進行了分析，分析時選擇了各自所在行業(yè)的標桿企業(yè)進行了對比，分析結果見下表。,56,G集團下屬公司發(fā)展階段檢點表,我們以G集團A公司為例繼續(xù)進行分析，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，我們認為A公司的產(chǎn)品較成熟，從整個產(chǎn)業(yè)的角度來看市場空間也是比較大的、產(chǎn)品的投資回報率是比較高的，與同行業(yè)的主要競爭對手相比，A公司在技術能力、生產(chǎn)能力都是比較領先的，因此我們判斷G集團A公司目前處于發(fā)展階段。應當主動出擊搶占市場機會，適度擴大生產(chǎn)能力，爭取進一步提高投資回報率。,57,確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的步驟：影響戰(zhàn)略展開的因素分析對照確定企業(yè)發(fā)展階段的五因素，影響戰(zhàn)略展開的因素也有五項，分別為：技術準備（知識產(chǎn)權的擁有、技術的先進性和超前性）產(chǎn)品準備（產(chǎn)品的市場需求、市場空間、產(chǎn)品的利潤空間等）人才準備（技術人才、管理人才、營銷人才的儲備）生產(chǎn)準備生產(chǎn)要素（原材料、設備、土地、廠房、人員、生產(chǎn)產(chǎn)品和技術等）的準備資金準備（場地、廠房、設備所需資金、融資渠道等）,58,我們繼續(xù)對于處于發(fā)展階段的G集團A公司可能影響擴張戰(zhàn)略展開的因素進行分析，分析結果見下表。影響A公司擴張戰(zhàn)略展開的因素分析,同時對于G集團A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)狀況進行檢點（見下表），以確定管理系統(tǒng)的重點和短板。A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)檢點表,59,確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的步驟：企業(yè)戰(zhàn)略重點的選擇通過前面的分析，我門可以發(fā)現(xiàn)影響G集團A公司的戰(zhàn)略展開的主要因素是人才準備不充分，而管理系統(tǒng)中人才準備的目標上不明確，經(jīng)過綜合分析，G集團A公司的戰(zhàn)略重點目標最后確定為“獲取更多的發(fā)展機會和人才”。,60,第二步,業(yè)務價值樹分析,通過價值樹分解G集團A公司的價值體系，明確該公司最關鍵的財務價值驅(qū)動因素（見下圖），并確定衡量戰(zhàn)略實施狀況的關鍵財務指標。,61,G集團A公司業(yè)務價值樹示例,62,63,第三步,關鍵驅(qū)動因素分析,關鍵驅(qū)動因素的分析，主要是指兩項工作：(1)、進行關鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務指標；(2)、就是將后置的財務價值驅(qū)動因素與前置的非財務價值驅(qū)動因素連接起來，也就是根據(jù)平衡記分卡的原則進行策略目標分解。,64,(1)、敏感性分析我們對于經(jīng)過企業(yè)價值樹分析確定的關鍵財務指標進行敏感度的分析。通常是將一個指標定為可變指標，而其余指標視為不變的指標。當可變指標增加或減少某個固定的比率，而其它指標保持不變的時候，通過引起的企業(yè)總資產(chǎn)貢獻率或凈資產(chǎn)收益率變化的程度來決定指標的重要程度，見下圖。,65,(2)策略目標分解對平衡記分卡進行了適當?shù)母脑?，依?jù)平衡記分卡的原則，將企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，展開為財務策略、客戶策略、內(nèi)部運營策略、員工管理策略等四個方面的策略目標，以此反映戰(zhàn)略關鍵驅(qū)動因素。見下圖。,G集團A公司的策略目標分解示例,66,67,第四步,一、二級KPI指標的確定,公司一級KPI指標的確定KPI指標的分解(二級KPI的確定),68,公司一級KPI指標的確定,G集團A公司一級KPI指標示例,69,公司一級KPI指標建立以后，還應當繼續(xù)分解為部門二級KPI指標體系。在分解時，依然采用平衡記分卡的原則，即要求部門也要建立部門的平衡記分卡來確定部門的策略目標。在部門策略目標的制訂過程中，由于部門不僅承擔企業(yè)一級KPI直接分解的指標，還應當包括部門本身組織建設、工作改進等責任，因此部門在確定策略目標前必須進行部門的SWOT分析，見下圖。,KPI指標的分解(二級KPI的確定),部門SWOT分析,70,部門KPI指標的來源，主要有（見下圖）：、企業(yè)一級KPI指標落實；、部門策略目標分解確定出的KPI指標。,部門策略分解及二級KPI指標的確定,71,補充知識：KPI在分解時主要有以下三種思路：按組織結構分解按主要流程分解先按業(yè)務流程分解，再按組織結構審視,72,按組織結構分解,此方法也被稱為“目標手段”法，如下圖所示。分解的依據(jù)是部門或崗位的主要職責。,73,補充知識,關鍵績效領域(KPA)的確定,對最有效驅(qū)動戰(zhàn)略目標的關鍵績效領域(KeyPerformanceArea，KPA)進行確定。KPA是指對企業(yè)總體競爭地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有重大影響的變量、領域，它是制定關鍵績效指標的重要依據(jù)。往往行業(yè)不同，其KPA會有所不同，如下表。,74,不同行業(yè)KPA一