建筑企業(yè)組織管理(2).ppt

一、組織的內(nèi)涵企業(yè)組織是企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，把構成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本要素和生產(chǎn)經(jīng)營活動過程的主要環(huán)節(jié)有秩序、有成效地結合起來的工作。它有兩層含義：一層是生產(chǎn)經(jīng)營組織，另一層是管理組織。管理組織指的是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理對象、任務和目標的復雜程度，將企業(yè)按從屬關系劃分為若干單元（或部門），每個單元都相應地配置一定數(shù)量和質(zhì)量的人員，并由規(guī)章制度明確規(guī)定部門和人員的職責分工、權力和義務以及他們之間的信息溝通方式。本章主要討論管理組織。,第五章建筑企業(yè)組織管理第一節(jié)概述,1、組織的作用是管理機構的重要職能；起著組織企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)力的作用；能夠協(xié)調(diào)企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的工作，保證管理活動順利進行；能夠協(xié)調(diào)人與人、人與事之間的關系，不斷推動生產(chǎn)經(jīng)營活動高效協(xié)調(diào)進行；是實現(xiàn)企業(yè)當前目標的重要手段；是先進管理思想、方法、手段具體發(fā)揮作用，不斷提高企業(yè)管理水平的體現(xiàn)；能夠反映當前社會化大生產(chǎn)與生產(chǎn)力發(fā)展水平的要求以及生產(chǎn)關系的要求；能夠適應環(huán)境變化、發(fā)展的需要以反映其新的要求。,2、組織的任務職能分析；結構設計；協(xié)調(diào)方式設計；管理規(guī)范設計，即規(guī)章制度設計；配置和訓練人員。,3、組織的要求應具有相對穩(wěn)定性；應根據(jù)環(huán)境變化、企業(yè)能力和管理者素質(zhì)提高等因素的影響，發(fā)揚創(chuàng)新精神，不斷調(diào)整組織機構以適應不斷變化的需要；組織的存在、變化和發(fā)展是企業(yè)生存與發(fā)展的具體體現(xiàn)；組織的內(nèi)容要具有應變性，根據(jù)具體環(huán)境設置，具體問題具體分析。,二、管理組織的構成要素1、人事人是組織的主體，是管理組織的第一要素，管理組織中的人事包括組織人員的選擇、成員最優(yōu)化組合和成員工作能力提高等內(nèi)容，最終使人和事最佳配合。2、規(guī)章制度規(guī)章制度包括企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營活動所制定的各種條例、規(guī)定、細則、章程、程序、辦法等。企業(yè)的規(guī)章制度種類繁多，各企業(yè)也不盡相同，歸納起來，可分為基本制度、工作制度、責任制度三類。3、信息企業(yè)的管理組織要進行活動，實施管理，就要通過某種媒介進行縱向和橫向、內(nèi)部和外部的聯(lián)系，這種媒介就是信息。它將組織成員的活動有機地協(xié)調(diào)起來，將企業(yè)內(nèi)部活動與外部環(huán)境協(xié)調(diào)起來，達到組織目標。,三、管理幅度和管理層次組織的指揮系統(tǒng)是在劃分管理層次的基礎上建立起來的，而管理層次的劃分在組織規(guī)模相對穩(wěn)定的情況下，又是根據(jù)適當管理幅度來確定的。所謂管理幅度，或稱管理跨度，是指一個管理者有效管理下屬的人數(shù)。一般以48人為宜。管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。一般情況下，管理幅度與管理層次成反比關系。若一個組織的人數(shù)不變，管理幅度越寬，管理層次越少；反之，管理層次越多。由于管理幅度的大小不同，形成了不同形式的管理結構。一種是管理幅度窄，管理層次多的高長式組織結構；另一種是管理幅度寬，管理層次少的扁平式組織結構。,高長式組織結構優(yōu)點:可以進行嚴密的監(jiān)督和控制；缺點:上級往往會過多地參與下級的工作，管理費用較高，信息線長、信息傳遞慢、且信息容易失真。,扁平式組織結構優(yōu)點:管理費用較低，必須制定明確的職責和要求，必須謹慎地選擇下屬；缺點:上級主管負擔較重，上級有失控的危險。,四、組織設計的原則和程序（一）組織設計的原則1、目標原則組織結構是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，因此必須按企業(yè)目標的要求，確定企業(yè)的總體框架。2、簡單原則凡是能完成工作任務的最簡單組織結構，就是最優(yōu)的結構。美國著名管理學者P德魯克認為：“判別一個好的組織結構的標準就是它不帶來問題，結構越簡單，失誤的可能性越小?！?、效率原則人員和機構設置要精干，減少管理層次便于信息溝通，有利于資源有效利用。信息的失真與管理層次成正比，因此，a.管理層次要少；b.信息線要短。4、逐步發(fā)展原則,（二）組織設計的程序,五、組織結構中的能級原理1、正立三角形結構,經(jīng)營決策層，高級人才職能管理層，中級人才操作執(zhí)行層，低級人才,2、倒立三角形結構,官多兵少，多頭領導，政出多門，無法執(zhí)行,3、菱形結構,低級人才過少而中級人才過多，迫使中級人才降級去做低級人才的工作,4、梯形結構,高級人才過多容易產(chǎn)生,意見不易統(tǒng)一,在組織中形成派別,六、非正式組織非正式組織是相對于正式組織而言的，它是一個組織中，人們在滿足互相結合需要的心理推動下，自然形成的心理團體。其特征為：非正式組織的建立以人們之間具有共同的思想，相互喜愛，相互依賴為基礎，它是自發(fā)形成的；非正式組織最主要的作用是滿足個人不同的需要；非正式組織一經(jīng)形成，會產(chǎn)生各種行為規(guī)范，約束個人的行為這種規(guī)范可能與正式組織目標一致，也可能不一致，甚至發(fā)生抵觸。,非正式組織在管理上值得注意的問題有：抵制變革滋生謠言阻礙努力非正式組織雖有其負面影響，但管理者若能適當把握，亦會產(chǎn)生以下正面影響：彌補不足協(xié)助管理加強溝通糾正管理,第二節(jié)建筑企業(yè)組織機構一、組織機構形式,從管理的角度看，組織機構是指企業(yè)內(nèi)的組織機構和機構之間從屬、并列配置關系的組織形態(tài)。組織機構采取什么形式，其狀況如何，對組織功能的發(fā)揮和管理目的的實現(xiàn)，有著直接的影響。企業(yè)組織設計人員必須認識到，沒有絕對理想的組織形式，只有相對高效的組織形式。而組織的高效性，也只有在組織充分適應企業(yè)內(nèi)部自身特點和外部環(huán)境條件的前提下才能發(fā)揮出來。因此，企業(yè)決策人員必須正確選擇和確定適合企業(yè)特點的組織形式。常見的企業(yè)組織形式有以下幾種:,1、直線制,優(yōu)點：組織結構簡單、權力集中、指揮系統(tǒng)單一嚴明。缺點：組織呆板，缺乏彈性；同級之間缺乏橫向聯(lián)系，不便于溝通信息；不利于職能分工，不利于培養(yǎng)專家或行家；領導人負擔過重，易于產(chǎn)生官僚主義。,2、職能制,優(yōu)點：有利于減輕上級領導的工作負擔；提高了管理的專業(yè)化程度，利于工作精益求精；適應日益大型化和復雜化的企業(yè)管理需要。缺點：產(chǎn)生多頭領導，令出多門，使下級無所適從；各職能部門地位相等，如彼此之間發(fā)生矛盾，相互協(xié)調(diào)困難。,3、直線職能制,優(yōu)點：既能保持直線組織指令系統(tǒng)的統(tǒng)一性和一貫性，又能發(fā)揮職能部門的專業(yè)化指導和參謀作用，即上級對下級是直接領導關系，職能的參謀作用是對下一級的指導關系。這是我國目前廣為采用的一種形式。缺點：職能部門之間的橫向聯(lián)系有時不夠理想，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，如不協(xié)調(diào)配合，會貽誤工作。,4、矩陣制,優(yōu)點：實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部橫向和縱向的結合，有利于提高工作效率；將各類專業(yè)人員集中在一起工作，有利于溝通信息，集思廣益，激發(fā)創(chuàng)造性，增強適應性。特別適合于項目管理。缺點：任務小組的成員可能產(chǎn)生“臨時性”的態(tài)度，影響工作的積極性；由于每個成員受雙重領導，可能因意見分歧造成工作矛盾和困難。,5、事業(yè)部制,優(yōu)點：有利于總公司領導層擺脫日常行政事務，集中精力于總公司系統(tǒng)的戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，成為真正的決策機構；有利于各事業(yè)部領導者的責任心，發(fā)揮其搞好本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的主動性和創(chuàng)造性；有利于事業(yè)部實現(xiàn)產(chǎn)品專業(yè)化。缺點：各事業(yè)部機構設置重疊，管理人員比重增大；容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，影響它們之間的協(xié)作。,6、多維制,也稱多元制，立體矩陣式。它是在事業(yè)部基礎上發(fā)展起來的組織機構形式。大型跨國公司常采用這種組織機構形式，即把地區(qū)部門化、產(chǎn)品部門化、職能部門化三者結合起來，做為“三維”來組織。,第三節(jié)人力資源的開發(fā)與管理一、人性的假設與管理西方管理心理學對人性提出四種假設，即經(jīng)濟人假設、社會人假設、自我實現(xiàn)的人的假設、復雜人的假設，表明了西方管理心理學對人性看法的發(fā)展過程。1、經(jīng)濟人經(jīng)濟人即理性經(jīng)濟人，又稱“實利人”。即把人當作“經(jīng)濟動物”來看待，認為人的一切行動都是為了最大限度地滿足自己的私利，工作的目的只是為了獲得經(jīng)濟報酬。經(jīng)濟人觀點是英國古典經(jīng)濟學家亞當斯密提出來的，這一觀點后來成為資本主義管理理論的重要依據(jù)一，被稱為X理論。2、社會人也稱“社交人”，是指重視社會需要和自我尊重的需要，輕視物質(zhì)需要和經(jīng)濟利益的人。人們重視在工作中與周圍的人友好相處，良好的人際關系對于調(diào)動人的生產(chǎn)積極性起決定性作用。這一假設是美國心理學家梅約教授提出的。,3、自我實現(xiàn)的人又稱“自動人”，指人類需要的最高層次就是自我實現(xiàn)，每個人都必須成為自已所希望的那種人。也就是人需要發(fā)揮自己的潛力和表現(xiàn)自己的才能，人只有在潛力得到充分發(fā)揮、才能得到充分表現(xiàn)時，才會感到最大的滿足。這一假設是美國管理心理學家馬斯洛提出，他認為人類需要的最高層次是自我實現(xiàn)。被稱為Y理論，亦稱為應變理論。,4、復雜人就個體的人而言，其需要和潛力會隨著年齡的增長，知識的增加，地位的改變，環(huán)境的改變以及人與人之間關系的改變而改變；就群體的人而言，人與人是有差別的。因此，無論是“經(jīng)濟人”、“社會人”，還是“自我實現(xiàn)人”的假設，雖然各有其合理的一面，但并不適用于所有人。需要的層次是因人而異的，這種理論稱為超Y理論。,二、企業(yè)領導1、戰(zhàn)略方式與領導者類型,2、知能結構合理化一個合理的企業(yè)領導班子，應根據(jù)企業(yè)自身生命周期的不同階段，來對自己的能力結構進行調(diào)整和組合。美國學者艾夏克阿代茲認為，企業(yè)管理者應具備以下四種才能：P提供產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)技術能力A計劃、組織、控制集團活動的管理技能E適應動蕩環(huán)境、創(chuàng)造新業(yè)務和承擔風險的企業(yè)家素質(zhì)I調(diào)解、平衡、統(tǒng)一集團活動與目標的綜合才能同時具備這四種才能的人為數(shù)不多，關鍵是在企業(yè)的不同生命周期使這四種因素達到最佳組合。,3、管理方格理論,五種具體的領導方式1、1.1型虛弱型對“人”和對“工作”幾乎都漠不關心。這是得過且過，混日子的領導或是一無所長的領導。這種管理方式，其結果必然是生產(chǎn)上不去，職工有怨氣。2、9.1型任務型這種領導者注意力集中在完成任務上，抓工作渾身是勁，但是很少注意下級的發(fā)展和士氣。短期內(nèi)，工作會有成效；日子一長，上下級關系必然緊張，職工怨聲載道，失去進取心。3、1.9型鄉(xiāng)村俱樂部型，亦稱“老好人”領導這種領導者只注意對下級的支持和體諒，想方設法滿足下級提出的各種要求；但是不計較任務完成的好壞。這種管理是一團和氣的管理。4、5.5型中間型這種類型的領導者是爭先進沒信心，當后進難為情，甘居中游最定心。這類領導者安于現(xiàn)狀，只要工作過得去，職工意見不大，他就心滿意足了。從長遠看，這種領導者管理企業(yè)最后必然落后。5、9.9型協(xié)調(diào)型這種領導者具有強烈的事業(yè)心，既關心下級，又關心工作，注意發(fā)揚集體精神，上下級關系和諧，職工有進取心，企業(yè)生氣勃勃。,4、領導生命周期理論這一理論由卡門（A.K.Korman）于1966年首先提出，后由何塞（P.Hersey）和布蘭查德（K.Blanchard）進一步發(fā)展而成。這個理論的基本要點是，領導者的行為要與被領導者的成熟程度相適應。成熟度包括動機（成就與權力動機）和智能（知識與經(jīng)驗）這兩種因素。越自覺上進，受教育越多，經(jīng)驗越豐富，便越成熟，也就是成熟度越高。下圖所示為何塞和布蘭查德所設計的模式圖。橫坐標表示以抓工作為主的行為，縱坐標表示以關心人為主的行為，另一橫坐標表示下屬的成熟程度。,該模式表明：（1）當一名職工還處于其職業(yè)生涯的早期階段，如見習期，他年輕無經(jīng)驗，知識也很貧乏，初上崗位，不知所措，這時談不上取得成就和負起更大責任的抱負。此刻對他最有用的是提供指導、培訓與援助的“命令型”領導方式。（2）當他漸窺門徑，初知業(yè)務，步入職業(yè)生涯早中階段時，他信心與自尊漸增，躍躍欲試，急于檢驗自己的潛力，純粹命令型的領導當然不能再令他滿意。此刻最適合他的是“說服型”領導方式，不僅布置工作，還需向他解釋說明任務的意義與指示的依據(jù)。（3）待他進入職業(yè)生涯的中期時，他已是人到中年，成了領導器重的業(yè)務骨干，經(jīng)驗甚豐，情緒穩(wěn)定，積極自覺，工作足可獨當一面，自撐門戶了。這時領導自然已不需對他再多監(jiān)控，反而應多征詢和尊重他的意見，領導方式應轉為“參與型”。（4）最后，此人已到職業(yè)生涯晚期，成了識途老者，無論在業(yè)務上，修養(yǎng)上都近于爐火純青，一切都可自律自主，領導應轉為“授權型”。,5、領導者工作的評價,三、人的激勵1、激勵的涵義管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地運轉，提高組織績效，實現(xiàn)組織的既定目標。而組織的績效是以其成員個人績效為基礎的。個人的績效取決于諸多因素，其表達式可寫成：P=f（S，M，O，E）式中：P-個人績效S-員工工作的技巧與能力水平M-工作積極性（激勵水平）O-個人機會E-工作環(huán)境,激勵作為心理學術語，指的是激發(fā)人的動機的心理過程，它使人維持一種興奮狀態(tài)。對企業(yè)管理而言，就是如何調(diào)動職工積極性的問題。激勵的基礎是人的需要，激勵問題包括三個方面：員工選擇什么樣的工作任務；他堅持多長時間來做這項工作；為了完成這個任務，他付出多大努力。,2、激勵的過程,3、激勵的理論內(nèi)容型激勵理論,著重研究人的行為達不到目標，需要得不到滿足，受到挫折而產(chǎn)生消極行為時，如何擺脫困境，變消極為積極。,4、激勵的方法（1）按職務滿足的內(nèi)外激勵因素劃分，分為內(nèi)在激勵和外在激勵。（2）按激勵的手段來劃分，可分為物質(zhì)型激勵、精神型激勵和半物質(zhì)激勵形式。（3）按激勵手段采用的時間來劃分，可分為及時型激勵和延續(xù)型激勵兩種形式。（4）按其他類型劃分，統(tǒng)稱單一型激勵，包括綜合型激勵、自我激勵、相互激勵、社會激勵、對個人的激勵、對團體的激勵、對企業(yè)的激勵等。,第四節(jié)企業(yè)文化一、基本概念企業(yè)文化，是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的以企業(yè)全體