風險防控之合作伙伴甄選原則

志同道合，文化相融，實力相當是*選擇合作伙伴的原則我們常說的儒商，也常常以文化作為招牌，儒雅地參與競爭，以文化相邀志同道合的人，共創(chuàng)事業(yè)。當然不包括那些用古玩字畫裝門面，背地里小動作不斷的假儒商。真正的融合是水到渠成的自然，不牽強附會。點滴間都有浸潤過的文化元素，不事張揚，精心安排，又不顯刻意。所謂英雄所見略同，也同樣適用于有著彼此志向相投，理想、信念契合的企業(yè)間，因此選擇志同道合、文化相融、實力相當?shù)暮献骰锇?，?集團經(jīng)營工作中常勝不敗的利器，能夠連續(xù)蟬聯(lián)香港上市房企百強競爭力的體現(xiàn)。*集團的供應商合作追求的是項目運營效率、產(chǎn)品品質、品牌形象的有效保障。供應商資源已經(jīng)成為我們的“競爭性”資源，運用好管理供應商的能力，并讓其成為*集團的核心競爭力之一，我們需做好以下三方面的工作：一、建庫：搭建規(guī)范統(tǒng)一的供應商庫，實現(xiàn)與供應商交互過程沉淀1.信息庫搭建兩大原則：整合與細分供應商資源庫主要是指通過各種方式收集并沉淀供應商的基礎資料，其內容包括企業(yè)基礎信息、經(jīng)營信息以及產(chǎn)品服務信息。供應商信息庫的搭建要遵循兩大原則：一是整合。保證供應商信息的完整性，包括注冊、評估、招投標、合約、付款等多維度信息的整合；二是細分。實現(xiàn)以供應商、產(chǎn)品服務、價格三個核心維度的細分，以供經(jīng)營決策。2.供應商類別劃分與責任歸屬供應商的基礎信息按照其所提供的“產(chǎn)品與服務的類別”來進行分類管理，可將供應商分為咨詢服務類、勘察設計類、工程施工類、材料設備類，另外還有一些特殊類別，例如政府機構類供應商。3.階梯式發(fā)展思路，有序補充供應商資源處于不同發(fā)展階段的企業(yè)對供應商的需求是不一樣的，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，采用“短期、中期、長期的階梯式發(fā)展”思路，有序地補充供應商資源。首先，短期應依據(jù)次年招標計劃，定向補充供應商。短期供應商資源補充即根據(jù)次年重點招標計劃，進行供應商資源整體規(guī)劃：哪些供應商需要招標？有沒有現(xiàn)成的供應商資源？是否能夠滿足最低入圍數(shù)量的要求？如果不足就需要去尋找和考察，定向補充供應商資源，滿足短期（年度）的招標計劃。其次，中期應盤點儲備缺口，填補最低入圍數(shù)量。在招標時，對入圍供應商有一個最低數(shù)量限制，中期供應商資源補充，就是按區(qū)域或城市對現(xiàn)有的供應商資源庫按類別進行盤點，如果合格供應商儲備數(shù)量少于最低入圍數(shù)量，就要定向發(fā)展，由經(jīng)營部門有針對性地收集相關專業(yè)的供應商資源，提前進行資質評估或考察。否則，一旦開始招標就變得緊急，會影響招標進程或價格談判。再次，長期應基于公司發(fā)展，培育戰(zhàn)略合作伙伴。從開發(fā)商與供應商的關系來看，大致經(jīng)歷了四個階段：一般的買賣關系、穩(wěn)定的供求關系、合作伙伴關系、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。在第四個階段，開發(fā)商與供應商建立了非常緊密的合作關系，比如技術共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等，雙方進行超長期甚至是無限期合作，形成了“命運共同體”。從目前行業(yè)的發(fā)展趨勢來看，越來越趨向于與供應商建立持續(xù)穩(wěn)定的合作關系，從機會主義走向共享主義，從分散采購走向集中采購、戰(zhàn)略采購。通過規(guī)?；档统杀?，通過建立持續(xù)穩(wěn)定的合作關系提升服務品質。二、評估：通過優(yōu)勝劣汰長效機制，建立有效的供應商評估體系1.供應商評估的整體邏輯供應商評估是供應商管理中的核心業(yè)務環(huán)節(jié)，涉及到資質評估、履約評估、年終評估等環(huán)節(jié)。其中，資質評估針對供應商入庫環(huán)節(jié)，把好供應商引進的質量關；履約評估針對合同執(zhí)行環(huán)節(jié)，把好合同執(zhí)行的質量關；年終評估針對年度內有合作的供應商進行定級排名，把好優(yōu)勝劣汰關。2.兩大方式加強履約評估，實現(xiàn)過程管控（1）按階段評估按階段評估的“階段”是指前期履約準備以及招標過程、施工過程、竣工交付以及保修期內這幾大階段，在施工過程甚至還可能有多次評估。但根據(jù)*集團自身的管理模式不建議采用此評估模式。（2）定期集中評估 “定期集中評估”，是指每半年或一年集中對在合作期內的所有單位（主要是指工程承包商與材料設備供應商）進行評估，處在哪個階段就評估相應維度。這是一種運動式的評估模式，相對來說執(zhí)行難點要小，但在時效性上要弱一點，適合那些管理相對粗放，但又很希望開展供應商評估的企業(yè)。三、培育：供應商能力培育，實現(xiàn)供企雙方共同發(fā)展1.基于“分析策略矩陣”找到培育供方開發(fā)商對供應商的評價定級是這樣一個流程：下發(fā)問卷-相關評價部門打分-匯總得分-初步定級（升降級）-最后決策層審批。這種方式的供應商評價流于形式，價值不大，缺少了一個非常重要的環(huán)節(jié)深入分析供應商現(xiàn)階段存在的問題，尋找改善方法。某標桿企業(yè)借助“供應商分析策略矩陣”，從“重要性”和“滿意度”兩個維度分析“有藥可救”的供應商。重要性得分即是對服務、交付、質量控制等維度的重要性權重；滿意度得分是對于供方某個方面表現(xiàn)評測人員的觀感得分。最后要重點培育的供應商就是“關鍵改進象限” 2.基于“行動指數(shù)”找準培育的方向具體的改進方向根據(jù)“行動指數(shù)”得出。行動指數(shù)=重要性得分（1-滿意度得分），指數(shù)越高表示問題的緊急程度越高，也即是重點要改進的方向。接下來，開發(fā)商就可以重點輔助供應商對這些問題進行改進，真正培育屬于自己的戰(zhàn)略供應商，保證雙方共同成長。這種方式培養(yǎng)起來的供應商，能夠長期持有而不流失。供應商庫的梳理應順應形勢，與時俱進的進行整合及篩選：2016年5月1日起實施營改增后，對于庫內的供應商評估及篩選又多關鍵維度。在采用一般計稅方式體系下，誰的不含稅價格低就選擇誰，但是當企業(yè)資金比較短缺，在考慮資金時間價值的情況下，可以選擇不含稅價格稍微高點的小規(guī)模納稅人。不含稅價相同時，誰的稅率（征收率）低就選擇誰。 成本經(jīng)營是非常講究智慧的崗位，目的就是用最小的成本來調配資源，底線是保證生產(chǎn)能夠持續(xù)，品質得到保障，不會出現(xiàn)停工現(xiàn)象。在白銀時代，房開企業(yè)的利潤是一分一分“摳”出來的，成本經(jīng)營屬于較前端而且是核心的幾個部門之一，做好把關工作的重要性不言而喻。擁有什么樣的供應商結構就決定企業(yè)的成本結構。房企競爭已經(jīng)是供應鏈的競爭，行業(yè)環(huán)境倒逼房企供應鏈變革，找到不同的供應商給你帶來項目的成本是不一樣的。在這過程中，如果你清楚施工方案、熟悉市場數(shù)據(jù)和材料行情，能夠為項目搭配出最具性價比的供貨和施工方案，是非常有前途的。你的職位，也會從單純的材料物資采購、工程采購，躍遷至集團層面的供應鏈管理，擁有管理層的潛力。對于從事成本經(jīng)營的管理人員來講，必須做到以下幾點：說人話，走正道，低姿態(tài)，學本事。第一原則就是“公平、公正、公開”，這是你安身立命的根本。你如若做不到這一點，經(jīng)營的崗位屁股坐不熱，遲早會有人來查水表。第二原則：切實保證招標過程不要出現(xiàn)瑕疵。遵照公司招標采購管理制度，杜絕招采工作中會出現(xiàn)的瑕疵，讓整個過程更合規(guī)。第三原則：切實保證招標過程可溯源的原則。一旦工程或材料出了問題，你若找不到出差錯的源頭，黑鍋肯定就經(jīng)營人員背了。所以，為了以防萬一，你必須把推薦表、考察報告、開標資料及評標資料、錄音及錄像資料、定標審批流程，情況說明等等留存。因為，最可靠的，一定是你的招標資料特別是入圍階段的資料，必須完整無誤留存好。這一環(huán)節(jié)是采購成功的關鍵，入圍單位基本決定了后續(xù)最終定標的價格、施工單位的施工質量、配合服務情況等等。經(jīng)營工作開展結果利弊的風向標就是供應商庫建立、管理工作是否做的扎實。雙方合作的基礎是誠信，無論是房產(chǎn)商對施工方的合作前的考察，還是施工