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工資和獎金之外怎樣激勵職工 職工忠誠度低、離職率高是企業(yè)經常面臨的問題。如何留住員工以及調動員工積極性，越來越受到人力資源從業(yè)者的關注。 嘉賓：盧旭，原聯(lián)想集團總監(jiān)、萬達學院總經理 JimmyLaw，敦煌網人力資源總監(jiān) 王娜，凡客誠品人力資源總監(jiān)、助理總裁 侯正宇，博爾捷集團總裁、中歐校友人力資源管理研究會常務副會長 Q1：關于員工激勵，企業(yè)除了發(fā)獎金之外，還有什么好的激勵方式可以調動員工的熱情？ 盧旭：從我們的企業(yè)實踐來看,在外籍企業(yè)中，針對高管與核心的技術骨干和業(yè)務骨干的薪酬和錢以外的激勵，股份激勵要比短期的激勵重要一些。在一般的員工看來，他們一方面關注自己的薪金，另一方面更關注自身發(fā)展，他們希望能夠到總公司去發(fā)展。 王娜：從企業(yè)實操來講，企業(yè)可以考慮做一份問卷，調查一下員工的離職原因：是因為薪水低、公司太遠還是職位晉升的空間有限？我想先從實操方面去了解一下真正的原因是什么，之后再去思考解決的方案。不管是想留住員工，還是為了激勵員工，都不能只局限于加薪。更多的還要看企業(yè)文化和領導者的魅力，以及公司對員工的關懷，員工的晉升空間、培訓的機會等等。企業(yè)首先要了解要解決什么樣的問題，然后針對不同的層級職位，建立一個相應的、有個性化的激勵方案。 Q2：如果企業(yè)管理層在北京和總部，各個廠分散在下面的小縣城，員工不能切身感覺到企業(yè)的魅力，甚至一年都見不上領導一次，而薪資待遇是在平均水平之上，企業(yè)應該怎樣激勵員工？ JimmyLaw：作為一個企業(yè)如果沒有股權激勵，不能付給員工很高的薪水，那就沒有辦法跟這些跨國公司去競爭。但海底撈卻打破了這樣的界限。所以留人是靠文化，如果我來做HR的話，我第一個要切入的就是，我能夠營造一個什么樣的氛圍讓人家愿意為公司做事，即便這些人看不到你的正能量的時候選擇離開也不重要，所以文化是很重要的一塊。 剛才也講到了其他的一些機制，包括員工活動，都是營造氛圍的東西。很多人現(xiàn)在每天花費1214個小時在工作上，如果他在工作上非常不高興，到了工作場所就非常疲倦，非常厭倦這樣的工作場所。但是你仍然會看到很多人長時間工作仍不感覺疲倦，無論是他的信仰，還是文化價值觀引導他也好，他的工作氛圍很好，他感到這樣的氛圍比在家里還好，我覺得企業(yè)在這些方面是要多下工夫的。所以一個是企業(yè)文化，一個是員工活動，這些東西對留人都是很重要的。 Q3：留人要用哪種方式，或者說在管理方面要有什么樣的方式？ JimmyLaw：每一個企業(yè)都有自己的情況，一定要根據自身情況去做設計。像互聯(lián)網行業(yè)，員工都比較年輕，80后的員工占80%以上，企業(yè)文化最多還是通過與員工溝通了解到的，有很多員工感覺到年輕人從找對象、結婚，甚至到生孩子都是跟著企業(yè)的，所以感覺到濃濃的親情。我們公司搞了一個家庭日，員工可以選擇一天帶孩子來上班，讓孩子感受父母上班是一種什么狀況。這個活動反響很好。這種活動雖然不能夠收到立竿見影的效果，但HR可以根據企業(yè)的特點，尋找能夠打動員工的東西，借此留住員工。 我們做的第二個東西就是社會責任。我們會定期資助慈善機構，這樣的工作會讓新員工覺得這個企業(yè)是一個向上的家。有很多東西不是刻意的從留人的角度去做的，而是通過雇主正面的形象來留人。 Q4：在招聘的過程中，哪一種測試更能夠有效地助力于人才選拔？ JimmyLaw：我們企業(yè)不太主張在招聘方面用很多不同的測評工具。像校園招聘或者大規(guī)模的招聘，面對面的方式其實更有效一些，因為測量的工具，有時候是不能說明問題的。比如你可能覺得外向型的人適合銷售，但是他如果不是客戶的“菜”，還是不行。所以，最重要的是企業(yè)選人之后，要幫助員工克服他的弱點，幫助他提升能力，這是企業(yè)的責任。最最重要的還是看他適不適合崗位需求，而不一定是測量工具。 侯正宇：其實有些人只是為了找一份糊口的工作到公司來，而不是真的喜歡公司，那招這樣的一個人進來可能會危險，起碼他會帶一些不良的習慣過來。我們公司堅持著要測評，比如他的性格和領導力。這個人對崗位的理解程度怎么樣、能不能勝任工作還是要測的。 Q5：現(xiàn)在公司里面推行的績效管理，出現(xiàn)了一個現(xiàn)象：在我的KPI里面有的事情我才做，沒有的我就不做，這樣的矛盾怎么解決？ 盧旭：其實這是企業(yè)經常存在的問題。很多企業(yè)是從上到下來解決的，把一個戰(zhàn)略分解下來，而為了保證分解下來之后的關注度，又把這個指標做了一些精簡，變成一個最關鍵的指標。很多企業(yè)是把績效體系的考核分為三塊：一是跟行為態(tài)度有關的；二是素質層面的；還有一個是公司的文化導向。績效管理跟公司的管理是協(xié)同在一起的，不能獨立來看。如果公司整個文化不好，那你就不能認為這是績效管理造成的問題，而是整個文化有問題。所以這塊我覺得要看是文化的問題，還是績效管理的問題。 Q6：作為人力資源的從業(yè)者，我們自身的忠誠度在企業(yè)里邊都不算高的。那么，人力資源從業(yè)者該如何做自身的職業(yè)規(guī)劃？在自身職業(yè)規(guī)劃跟個人現(xiàn)在組織當中的發(fā)展訴求不能匹配的時候，又該怎么去選擇？ 侯正宇：HR如果也喜歡跳槽，企業(yè)首先要把HR的問題解決好。一些企業(yè)對HR的職業(yè)規(guī)劃方式是金鷹計劃，即在公司工作達到規(guī)定年限的員工，可以申請金鷹計劃，這個計劃和你的工資、獎金和提成沒有任何的關系，只是一筆意外的驚喜。 王娜：作為一個高管，或者說公司的CEO，他和HR的關系很微妙，你要把這個微妙的關系轉成信任，通過信任留住HR。企業(yè)要充分地給他授權，在有些事情上充分給他授權，讓他做想做的事情，支持他。 JimmyLaw：其實員工的忠誠度是不應該單把HR拿出來的，因為HR也是一個員工。自身的企業(yè)環(huán)境如果不足夠好的話，整個團隊都不會穩(wěn)定。就算是再穩(wěn)定的一個團隊，由于人在不斷地轉換，內部的空間是有限的，到了一定的時候也會走。我們看到很多國外的企業(yè)，在做人員流動的調查里，除了薪酬以外，一個人對他自己的工作是否有興趣也很重要。當一個人工作出于興趣時，我們再跟他談職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，一定要了解他下一步想往哪兒發(fā)展，企業(yè)內部能不能給他創(chuàng)造這樣的機會，而不是讓他到其他公司去實現(xiàn)職業(yè)生涯的目標，這個是應該做的。主要是讓每一個人感覺在自己所從事的工作中能學到東西。 Q7：有沒有更好的方法，可以取代強制分布和末位淘汰的機制呢？ 王娜：我們公司不做績效考核，但是在年底的時候需要有一些硬性的指標安排。在平時我們不會做更多的工作，更多的是在平時的溝通和觀察方面。強制性的績效考核大家基本不做。 盧旭：以前企業(yè)采取末位淘汰的方式，后來我們調整為“末位改善”，即要給排到最后的人做改善計劃。 JimmyLaw：首先強制分布作為一個規(guī)范是應該有的，但如果太嚴格了也會出問題。我準備給我的企業(yè)提個建議，即在獎金的設計上，在一開始做預算的時候，應該把它分兩部分來做。有一部分幾乎等同于提成，你跟他說要背一百萬的銷售額，完成以后拿2%3%，人家完成了你不能把這個承諾給改了。一定要單獨地拿出一塊分開來做。我還沒有試過，我也是準備給企業(yè)提這樣的建議，因為我看到有這樣的問題了。 Q8：請四位嘉賓對績效管理與激