工資和獎(jiǎng)金之外怎樣激勵(lì)職工.doc

工資和獎(jiǎng)金之外怎樣激勵(lì)職工 職工忠誠度低、離職率高是企業(yè)經(jīng)常面臨的問題。如何留住員工以及調(diào)動(dòng)員工積極性，越來越受到人力資源從業(yè)者的關(guān)注。 嘉賓：盧旭，原聯(lián)想集團(tuán)總監(jiān)、萬達(dá)學(xué)院總經(jīng)理 JimmyLaw，敦煌網(wǎng)人力資源總監(jiān) 王娜，凡客誠品人力資源總監(jiān)、助理總裁 侯正宇，博爾捷集團(tuán)總裁、中歐校友人力資源管理研究會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng) Q1：關(guān)于員工激勵(lì)，企業(yè)除了發(fā)獎(jiǎng)金之外，還有什么好的激勵(lì)方式可以調(diào)動(dòng)員工的熱情？ 盧旭：從我們的企業(yè)實(shí)踐來看,在外籍企業(yè)中，針對(duì)高管與核心的技術(shù)骨干和業(yè)務(wù)骨干的薪酬和錢以外的激勵(lì)，股份激勵(lì)要比短期的激勵(lì)重要一些。在一般的員工看來，他們一方面關(guān)注自己的薪金，另一方面更關(guān)注自身發(fā)展，他們希望能夠到總公司去發(fā)展。 王娜：從企業(yè)實(shí)操來講，企業(yè)可以考慮做一份問卷，調(diào)查一下員工的離職原因：是因?yàn)樾剿?、公司太遠(yuǎn)還是職位晉升的空間有限？我想先從實(shí)操方面去了解一下真正的原因是什么，之后再去思考解決的方案。不管是想留住員工，還是為了激勵(lì)員工，都不能只局限于加薪。更多的還要看企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，以及公司對(duì)員工的關(guān)懷，員工的晉升空間、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等等。企業(yè)首先要了解要解決什么樣的問題，然后針對(duì)不同的層級(jí)職位，建立一個(gè)相應(yīng)的、有個(gè)性化的激勵(lì)方案。 Q2：如果企業(yè)管理層在北京和總部，各個(gè)廠分散在下面的小縣城，員工不能切身感覺到企業(yè)的魅力，甚至一年都見不上領(lǐng)導(dǎo)一次，而薪資待遇是在平均水平之上，企業(yè)應(yīng)該怎樣激勵(lì)員工？ JimmyLaw：作為一個(gè)企業(yè)如果沒有股權(quán)激勵(lì)，不能付給員工很高的薪水，那就沒有辦法跟這些跨國公司去競(jìng)爭(zhēng)。但海底撈卻打破了這樣的界限。所以留人是靠文化，如果我來做HR的話，我第一個(gè)要切入的就是，我能夠營造一個(gè)什么樣的氛圍讓人家愿意為公司做事，即便這些人看不到你的正能量的時(shí)候選擇離開也不重要，所以文化是很重要的一塊。 剛才也講到了其他的一些機(jī)制，包括員工活動(dòng)，都是營造氛圍的東西。很多人現(xiàn)在每天花費(fèi)1214個(gè)小時(shí)在工作上，如果他在工作上非常不高興，到了工作場(chǎng)所就非常疲倦，非常厭倦這樣的工作場(chǎng)所。但是你仍然會(huì)看到很多人長(zhǎng)時(shí)間工作仍不感覺疲倦，無論是他的信仰，還是文化價(jià)值觀引導(dǎo)他也好，他的工作氛圍很好，他感到這樣的氛圍比在家里還好，我覺得企業(yè)在這些方面是要多下工夫的。所以一個(gè)是企業(yè)文化，一個(gè)是員工活動(dòng)，這些東西對(duì)留人都是很重要的。 Q3：留人要用哪種方式，或者說在管理方面要有什么樣的方式？ JimmyLaw：每一個(gè)企業(yè)都有自己的情況，一定要根據(jù)自身情況去做設(shè)計(jì)。像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，員工都比較年輕，80后的員工占80%以上，企業(yè)文化最多還是通過與員工溝通了解到的，有很多員工感覺到年輕人從找對(duì)象、結(jié)婚，甚至到生孩子都是跟著企業(yè)的，所以感覺到濃濃的親情。我們公司搞了一個(gè)家庭日，員工可以選擇一天帶孩子來上班，讓孩子感受父母上班是一種什么狀況。這個(gè)活動(dòng)反響很好。這種活動(dòng)雖然不能夠收到立竿見影的效果，但HR可以根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，尋找能夠打動(dòng)員工的東西，借此留住員工。 我們做的第二個(gè)東西就是社會(huì)責(zé)任。我們會(huì)定期資助慈善機(jī)構(gòu)，這樣的工作會(huì)讓新員工覺得這個(gè)企業(yè)是一個(gè)向上的家。有很多東西不是刻意的從留人的角度去做的，而是通過雇主正面的形象來留人。 Q4：在招聘的過程中，哪一種測(cè)試更能夠有效地助力于人才選拔？ JimmyLaw：我們企業(yè)不太主張?jiān)谡衅阜矫嬗煤芏嗖煌臏y(cè)評(píng)工具。像校園招聘或者大規(guī)模的招聘，面對(duì)面的方式其實(shí)更有效一些，因?yàn)闇y(cè)量的工具，有時(shí)候是不能說明問題的。比如你可能覺得外向型的人適合銷售，但是他如果不是客戶的“菜”，還是不行。所以，最重要的是企業(yè)選人之后，要幫助員工克服他的弱點(diǎn)，幫助他提升能力，這是企業(yè)的責(zé)任。最最重要的還是看他適不適合崗位需求，而不一定是測(cè)量工具。 侯正宇：其實(shí)有些人只是為了找一份糊口的工作到公司來，而不是真的喜歡公司，那招這樣的一個(gè)人進(jìn)來可能會(huì)危險(xiǎn)，起碼他會(huì)帶一些不良的習(xí)慣過來。我們公司堅(jiān)持著要測(cè)評(píng)，比如他的性格和領(lǐng)導(dǎo)力。這個(gè)人對(duì)崗位的理解程度怎么樣、能不能勝任工作還是要測(cè)的。 Q5：現(xiàn)在公司里面推行的績(jī)效管理，出現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象：在我的KPI里面有的事情我才做，沒有的我就不做，這樣的矛盾怎么解決？ 盧旭：其實(shí)這是企業(yè)經(jīng)常存在的問題。很多企業(yè)是從上到下來解決的，把一個(gè)戰(zhàn)略分解下來，而為了保證分解下來之后的關(guān)注度，又把這個(gè)指標(biāo)做了一些精簡(jiǎn)，變成一個(gè)最關(guān)鍵的指標(biāo)。很多企業(yè)是把績(jī)效體系的考核分為三塊：一是跟行為態(tài)度有關(guān)的；二是素質(zhì)層面的；還有一個(gè)是公司的文化導(dǎo)向。績(jī)效管理跟公司的管理是協(xié)同在一起的，不能獨(dú)立來看。如果公司整個(gè)文化不好，那你就不能認(rèn)為這是績(jī)效管理造成的問題，而是整個(gè)文化有問題。所以這塊我覺得要看是文化的問題，還是績(jī)效管理的問題。 Q6：作為人力資源的從業(yè)者，我們自身的忠誠度在企業(yè)里邊都不算高的。那么，人力資源從業(yè)者該如何做自身的職業(yè)規(guī)劃？在自身職業(yè)規(guī)劃跟個(gè)人現(xiàn)在組織當(dāng)中的發(fā)展訴求不能匹配的時(shí)候，又該怎么去選擇？ 侯正宇：HR如果也喜歡跳槽，企業(yè)首先要把HR的問題解決好。一些企業(yè)對(duì)HR的職業(yè)規(guī)劃方式是金鷹計(jì)劃，即在公司工作達(dá)到規(guī)定年限的員工，可以申請(qǐng)金鷹計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃和你的工資、獎(jiǎng)金和提成沒有任何的關(guān)系，只是一筆意外的驚喜。 王娜：作為一個(gè)高管，或者說公司的CEO，他和HR的關(guān)系很微妙，你要把這個(gè)微妙的關(guān)系轉(zhuǎn)成信任，通過信任留住HR。企業(yè)要充分地給他授權(quán)，在有些事情上充分給他授權(quán)，讓他做想做的事情，支持他。 JimmyLaw：其實(shí)員工的忠誠度是不應(yīng)該單把HR拿出來的，因?yàn)镠R也是一個(gè)員工。自身的企業(yè)環(huán)境如果不足夠好的話，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都不會(huì)穩(wěn)定。就算是再穩(wěn)定的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，由于人在不斷地轉(zhuǎn)換，內(nèi)部的空間是有限的，到了一定的時(shí)候也會(huì)走。我們看到很多國外的企業(yè)，在做人員流動(dòng)的調(diào)查里，除了薪酬以外，一個(gè)人對(duì)他自己的工作是否有興趣也很重要。當(dāng)一個(gè)人工作出于興趣時(shí)，我們?cè)俑劼殬I(yè)生涯規(guī)劃的時(shí)候，一定要了解他下一步想往哪兒發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部能不能給他創(chuàng)造這樣的機(jī)會(huì)，而不是讓他到其他公司去實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的目標(biāo)，這個(gè)是應(yīng)該做的。主要是讓每一個(gè)人感覺在自己所從事的工作中能學(xué)到東西。 Q7：有沒有更好的方法，可以取代強(qiáng)制分布和末位淘汰的機(jī)制呢？ 王娜：我們公司不做績(jī)效考核，但是在年底的時(shí)候需要有一些硬性的指標(biāo)安排。在平時(shí)我們不會(huì)做更多的工作，更多的是在平時(shí)的溝通和觀察方面。強(qiáng)制性的績(jī)效考核大家基本不做。 盧旭：以前企業(yè)采取末位淘汰的方式，后來我們調(diào)整為“末位改善”，即要給排到最后的人做改善計(jì)劃。 JimmyLaw：首先強(qiáng)制分布作為一個(gè)規(guī)范是應(yīng)該有的，但如果太嚴(yán)格了也會(huì)出問題。我準(zhǔn)備給我的企業(yè)提個(gè)建議，即在獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)上，在一開始做預(yù)算的時(shí)候，應(yīng)該把它分兩部分來做。有一部分幾乎等同于提成，你跟他說要背一百萬的銷售額，完成以后拿2%3%，人家完成了你不能把這個(gè)承諾給改了。一定要單獨(dú)地拿出一塊分開來做。我還沒有試過，我也是準(zhǔn)備給企業(yè)提這樣的建議，因?yàn)槲铱吹接羞@樣的問題了。 Q8：請(qǐng)四位嘉賓對(duì)績(jī)效管理與激