銷售經(jīng)理必須具備的能力

銷售經(jīng)理必須具備的能力 按照公司分工，銷售部一般是執(zhí)行的角色，銷售經(jīng)理更是各項市場方案和公司指令的執(zhí)行者。正是因為銷售經(jīng)理執(zhí)行者的角色，正是因為銷售經(jīng)理沖殺在第一線，面對更加復(fù)雜和殘酷的現(xiàn)實(shí)，也就對銷售經(jīng)理的能力提出了更多的要求，這些能力的要求，遠(yuǎn)在執(zhí)行之上，沒有這些能力，談不上執(zhí)行。 就我個人的職業(yè)生涯，對銷售經(jīng)理應(yīng)該具備的能力，簡述如下： 一、 分清“義”“利” 銷售經(jīng)理，一般是駐外；高級銷售經(jīng)理，也經(jīng)常云游四海。他們所接觸的對象，大多是公司的合作伙伴或者是同公司有關(guān)聯(lián)的社會關(guān)系；他們的工作，直接以利益為基石，每一項具體工作，都同銷售回款和銷售指標(biāo)有關(guān)，他們是業(yè)務(wù)紐帶，傳承著公司利益和合作伙伴的利益。 銷售經(jīng)理的工作，“利”字當(dāng)頭，這是對銷售經(jīng)理最基本的要求。 首先，是否時刻把“利”字放在心頭，能否銷售回款達(dá)標(biāo)，是考量銷售經(jīng)理的硬指標(biāo) 第二，能否共贏創(chuàng)“利”？不僅是個人得利，不僅是公司得利，而是爭取公司、合作伙伴和個人多方得利，讓市場良性發(fā)展 第三，是否正當(dāng)?shù)美?？所謂“君子愛財，取之有道”，銷售經(jīng)理不能為了回款，欺壓欺騙合作伙伴，或者以犧牲公司利益，換取暫時的個人利益，然后一拍屁股走人；更不能弄虛作假，吃拿費(fèi)用，或倒賣假貨，謀取不正當(dāng)?shù)美?與利字相對應(yīng)的，是銷售經(jīng)理決不能夠“見利忘義”，不能忘記做人做事的大義。常年外派，銷售經(jīng)理接受公司的管理相對松散，又面對各種放任自流的機(jī)會和利益誘惑，這對銷售經(jīng)理的品格是巨大考驗 至少，銷售經(jīng)理不能忘記下列“大義”： 1、 國家法律法規(guī) 2、 公司基本管理制度 3、 不在財務(wù)上動歪心思 4、 不坑害不套取合作伙伴 5、 保障工作時間 如果能夠堅持大義，以君子愛財，取之有道的精神，拼命去追逐回款，就具備了做銷售經(jīng)理的底氣。 二、 策劃 根據(jù)管理學(xué)的觀點(diǎn)，銷售經(jīng)理就是一個管理者，它進(jìn)行任何一項工作之前，必須做好工作計劃，包括執(zhí)行公司既定的方案；根據(jù)營銷學(xué)的觀點(diǎn)，營銷方案如何具體化執(zhí)行，必須根據(jù)市場實(shí)際情況，制定執(zhí)行方案。因此，面對具體市場，銷售經(jīng)理，首先必須有策劃的能力。例如： 年度、季度、月度回款計劃如何分解；通過何種方式實(shí)現(xiàn)回款，回款的節(jié)奏如何；公司的指導(dǎo)性市場推廣方案，是否完全適合本地市場，哪些可以完全執(zhí)行，哪些需要增加針對性；為了執(zhí)行好公司的指標(biāo)和方案，如何有效調(diào)配本市場的資源；本市場資源不足，如何向公司求助，等等。 一個合格的銷售經(jīng)理，面對公司的指標(biāo)，必須迅速判斷，拿出對應(yīng)的策劃方案，從而使公司的指令真正落到實(shí)處。 三、 執(zhí)行和變通 銷售經(jīng)理，就是公司派出去，帶著作戰(zhàn)方案，征戰(zhàn)疆場的將軍。作為一名士兵，他首先必須是一名不折不扣的執(zhí)行者，是公司作戰(zhàn)方案的完美詮釋者。 銷售經(jīng)理容易犯的錯誤，是經(jīng)常自以為是，往往認(rèn)為公司的市場部或決策者不了解市場，亂做方案，亂下指令。他們的很多反映和認(rèn)識是有價值的，但往往表現(xiàn)出本位主義或局域市場的片面性。在這種心理的指導(dǎo)下，銷售經(jīng)理在執(zhí)行上經(jīng)常打折扣，影響了公司決策的效果。但是，正如很多銷售經(jīng)理的認(rèn)識一樣，他們對市場直接的認(rèn)識最深刻，有時候，市場的實(shí)際狀況同公司的預(yù)設(shè)發(fā)生了很大變化，銷售經(jīng)理就應(yīng)該在遵從公司指令的前提下，適度變通，提高執(zhí)行的效果。從小的方面來說，例如，公司指令進(jìn)行“五一大促”，舉行大規(guī)模ROADSHOW，如果某市場當(dāng)天下大雨，就應(yīng)該及時變通為室內(nèi)活動；例如公司主推保濕性護(hù)扶品，南方市場就應(yīng)當(dāng)適度變通 執(zhí)行中的變通不是為了鉆空子，而是為了更好的執(zhí)行 從事銷售管理多年，深刻地體會到：管理的核心是控制?？刂凭拖耖_閉水閘，如果出現(xiàn)開閉閘時頗感費(fèi)力的時候，你的管理中肯定已經(jīng)存在著令自己頭疼的問題。成功的管理著一定是把握住了控制的杠桿，像放風(fēng)箏一樣收放自如?？刂剖欠竦轿?，則是控制的關(guān)鍵點(diǎn)。比如，管理者傳達(dá)的指令是“1”，執(zhí)行者接受的指令同樣是“1”，而不是“0.9”或“0.8”等數(shù)字，只有這樣才叫控制到位了?？刂撇坏轿坏牡胤?，我們稱之為管理盲區(qū)。 銷售經(jīng)理是企業(yè)和市場的唯一對接橋梁，因此，企業(yè)如果無能力控制銷售經(jīng)理，也就無能力控制市場！筆者在工作中發(fā)現(xiàn)，在管理銷售經(jīng)理中，有五個管理盲區(qū)是容易被高層管理者所忽視的。 一是心態(tài)管理盲區(qū)： 雖然目前還沒有“心態(tài)管理”這一名詞，但事實(shí)上目前很多管理者或企業(yè)主是相當(dāng)看重職員的心態(tài)的。良好心態(tài)來源于職業(yè)道德、個人修養(yǎng)和社會閱歷，所以，職員有良好的心態(tài)對一個企業(yè)來說是非常重要的。 銷售經(jīng)理更需要有良好的心態(tài)，因為銷售經(jīng)理是離企業(yè)管理視線最遠(yuǎn)的職員，他們在一線市場，山高皇帝遠(yuǎn)，如果沒有良好的心態(tài)，出問題的概率會相當(dāng)高。比如，如果銷售經(jīng)理懷著撈一把就走的心態(tài)，你派他去招商，他一般會選擇有錢沒網(wǎng)絡(luò)實(shí)力的經(jīng)銷商，或為達(dá)到簽約目的而隨便承諾經(jīng)銷商，最后他拿了提成走人，剩下你公司去擦屁股吧。 目前許多企業(yè)為了追求銷售業(yè)績，想方設(shè)法招聘有經(jīng)驗的銷售經(jīng)理，考核的標(biāo)準(zhǔn)只有銷售經(jīng)驗，心態(tài)考核則成了盲區(qū)。結(jié)果大部分銷售經(jīng)理在一年內(nèi)都基本消失了，當(dāng)然這里有企業(yè)的原因也有銷售經(jīng)理個人的原因，但關(guān)鍵的原因是企業(yè)未重視心態(tài)管理的原因。因為新職員和企業(yè)必須經(jīng)過一個磨合期，職員良好的心態(tài)就會成為潤滑劑，減少兩者間的摩擦。比如，銷售經(jīng)理有與企業(yè)共同成長的心態(tài)，他就不會因為短期達(dá)不到期望值而產(chǎn)生離開的念頭。 心態(tài)管理是一種感性管理，準(zhǔn)確地說，只能憑管理者對職員的日常細(xì)節(jié)去感覺去判斷其心態(tài)，掌握他的實(shí)際想法后通過談心的方式去感化，如果無法感化或通過調(diào)查認(rèn)為不合適聘用，建議立即辭退，否則后患無窮。 二是業(yè)績管理盲區(qū)： 絕大部分企業(yè)都將銷售業(yè)績作為是考核銷售經(jīng)理的重要指標(biāo)或唯一指標(biāo)。筆者認(rèn)為這是不合理的，或者是不現(xiàn)實(shí)的。因為在營銷年代，一個產(chǎn)品的銷售量是受綜合因素影響的，包括產(chǎn)品本身的定位、質(zhì)量、價格、包裝等內(nèi)在因素，還包括廣告策略、廣告投放量、經(jīng)銷商實(shí)力、終端鋪貨、終端出樣、終端促銷等外在因素。而作為一個銷售經(jīng)理，在產(chǎn)品到達(dá)經(jīng)銷商倉庫后，其力所能及且屬于其職責(zé)范圍的只有終端鋪貨、終端出樣和終端促銷等三項工作，也就是說，銷售經(jīng)理只要把這三項工作做好，就算合格的了，其它影響銷售量的因素是作為銷售經(jīng)理無法控制的。比如，產(chǎn)品質(zhì)量不好，影響了銷售量，公司不投入廣告，也會影響銷售量。如果只以銷售量來考核銷售經(jīng)理的業(yè)績，是否有點(diǎn)冤呢？ 事物總是存在因果關(guān)系的，產(chǎn)品銷售也一樣。因產(chǎn)品好、廣告好、渠道好和終端好，結(jié)果肯定銷售好。所以，終端業(yè)績的考核是絕大部分企業(yè)對銷售經(jīng)理業(yè)績管理的盲區(qū)。筆者曾對公司的區(qū)域經(jīng)理設(shè)計了以終端考核為主（重獎重罰），銷售量考核為輔（有獎無罰）的業(yè)績管理制度，區(qū)域經(jīng)理們認(rèn)為公司這樣考核業(yè)績，他們心服口服，執(zhí)行起來也相當(dāng)順利。部分內(nèi)容如下，可作為大家參考： 區(qū)域經(jīng)理業(yè)績考核獎罰辦法： 1、月銷售任務(wù)獎 未完成月銷售任務(wù)70%的該地區(qū)的區(qū)域經(jīng)理無獎金；達(dá)到70%以上的，按實(shí)際完成銷售任務(wù)比例乘以3000元，作為該獎金。 2、鋪貨獎 在規(guī)定時間完成鋪貨任務(wù)的該地區(qū)的區(qū)域經(jīng)理，每人獎勵3000元。 3、月產(chǎn)品陳列獎 陳列分?jǐn)?shù)獎金數(shù)陳列分?jǐn)?shù)獎金數(shù)314015元/分415020元/分5125元/分月產(chǎn)品陳列獎按陳列分?jǐn)?shù)進(jìn)行獎勵的考核辦法： a、在貨架上產(chǎn)品正面陳列面每一小盒為1分、每一個禮盒為4分； b、從已鋪貨終端中隨機(jī)抽出10家進(jìn)行檢查打分，總分合計是陳列分?jǐn)?shù)； c、當(dāng)月檢查算當(dāng)月的。 4、月終端包裝獎 包裝終端數(shù)需達(dá)到已鋪貨終端10%的終端任務(wù)才能獲得此獎。月終端包裝獎按產(chǎn)品禮盒包裝數(shù)乘以5元進(jìn)行獎勵。 考核辦法： a、公司出錢產(chǎn)生的終端包裝不計算在內(nèi)； b、在終端貨架頂、櫥窗、產(chǎn)品展示架或其它可供產(chǎn)品展示的地方，每1禮盒正面為1分，按已包裝終端總分合計是終端包裝分?jǐn)?shù)； c、每包裝一個終端需及時通知公司； d、當(dāng)月檢查算當(dāng)月的。 5、處罰辦法 1） 規(guī)定時間內(nèi)鋪貨率達(dá)不到80%時，處罰2000元； 2） 月產(chǎn)品陳列考核30分以下（不含30分）的考核區(qū)域，罰款500元； 3） 月終端包裝數(shù)量低于已鋪貨終端10%的，罰款500元； 銷售經(jīng)理給人的感覺應(yīng)該是叱咤風(fēng)云，天馬行空，瀟瀟灑灑，游山玩水，手握實(shí)權(quán)，享受高薪。但有誰能真正的洞悉他們在高薪的背后所承受的千鈞壓力，所付出的殫精竭慮。其實(shí)他們也是靠業(yè)績求生存，靠指標(biāo)來工作的家伙。在拼搏的背后，人們想了解和走進(jìn)這個群落，他們也渴望得到社會的認(rèn)同和理解。在這里我們節(jié)選一位消費(fèi)品類民營企業(yè)銷售經(jīng)理的工作日記，來勾勒其一個月期間的工作軌跡，去體驗一下他們的生活，以饗天下所有在營銷崗位上奮斗渴望成為銷售經(jīng)理的營銷人，也期待能與所有的職業(yè)經(jīng)理人乃至老板找到心靈深處精神家園的強(qiáng)烈共鳴。 （一）2004年6月1日 晴 星期二 今天的天氣真好，一年一度的六一終究沒有辜負(fù)兒童的期望，他們可以和父母一同去公園和娛樂城玩?zhèn)€天昏地暗。驅(qū)車去單位的路上，看到一家家?guī)е⒆尤ネ珗@的路上，想到自己孤獨(dú)的營銷職涯，內(nèi)心不時感到一陣的凄涼，但一想到還有很多事情需要處理，自己馬上又沒有心情想這些了，不由得加快了油門。 來到單位，看了一下助理整理好放在辦公桌上的各個分公司的報表，打了幾個電話詢問了一些具體情況。按照計劃，帶著H市的督導(dǎo)，巡檢正在搞大型促銷的3個公園、龍塔景觀、太陽島風(fēng)景區(qū)。在每一個促銷場地，我精心察看每一個場景的設(shè)置是否科學(xué)，促銷員語言是否到位，效果如何，與培訓(xùn)和預(yù)期相比差距有多大。 看到促銷現(xiàn)場熱鬧的情景，我陷入了沉思，如果促銷結(jié)束了，我的魔卡（新產(chǎn)品：作者注）真的會有魔法顯靈那樣的火起來嗎？ 一直檢查到晚6點(diǎn)，感到很累，也有點(diǎn)餓了，中午吃的加州牛肉面當(dāng)時就沒吃好，再這樣營銷人的職業(yè)病胃痛又該犯了，還是別泡面了，去吃必勝客吧。 （二）2004年6月3日 小雨 星期四 昨晚來了幾個老經(jīng)銷商，喝了不少白酒，感到頭昏昏沉沉的。本來自己不想去的，但這幾個經(jīng)銷商去D公司開會回來路過，自己很想從他們口里得到一些行業(yè)信息和戰(zhàn)略舉措，因為這兩年冰品市場競爭太激烈了。 A分公司這兩天銷量上升很快，自從砍掉代理商自行運(yùn)作以來一直運(yùn)作的不錯，但銷量上個新臺階又很困難，為此表面平靜的我心里十分的焦急。 晚上10點(diǎn)多了，我還在辦公室趕寫區(qū)域市場的精細(xì)化方案，值班的小李拿了一只冰淇淋送給我，說了句讓我?guī)缀趼湎聹I來：“經(jīng)理，食堂的飯都涼了，吃個冰淇淋吧，脆皮的餓了也管用?！蔽也恢歉袆舆€是辛酸，總之感觸很深. （三）2004年6月7日 晴 星期一 今天公司的周早會上讓我感到很是難堪，我們銷售部幾乎拼盡了全力，新品銷售不景氣就怨銷售嗎？氣死我也！每每這時我就強(qiáng)迫自己在心里默念一首詞“落霞與孤鶩齊飛，秋水共長天一色?！庇谑切睦锞涂諘缜謇实亩嗔耍蝗蛔约旱钠馓鸨?。 本來我是主張磨刀不誤砍柴功的，精心的作一下市場調(diào)研，可研發(fā)部小范圍的口感測試，沒有讓銷售全面參與，本身就不科學(xué)。 但這一切委屈，我又不能轉(zhuǎn)嫁給我的下屬和弟兄們，我只能繼續(xù)施加壓力，希望他們別放棄，穩(wěn)扎穩(wěn)打。 不管是運(yùn)籌帷幄久經(jīng)考驗的老銷售經(jīng)理，還是新走馬上任的新銷售經(jīng)理，都希望知道基層銷售人員以及銷售中層管理者喜歡什么樣的銷售經(jīng)理，自己做的如何，然而在其位謀其政者往往得不到最為貼切的答案，大都為銷售經(jīng)理比較認(rèn)可的回音，但未必是最為客觀的的詮釋。 一 業(yè)務(wù)代表和業(yè)務(wù)經(jīng)理喜歡銷售經(jīng)理擁有的九項特質(zhì)： 1. 一視同仁，和藹可親。 大多數(shù)的畢業(yè)生選擇營銷這個行業(yè)，都不是僅僅為了基本的生活，都希望有個良好的發(fā)展前景和未來。特別是進(jìn)入這個行業(yè)能堅持下來從業(yè)代做起的人，幾乎都是有一定營銷素質(zhì)、意志堅韌并充滿激情的年輕人。因此他們并不在乎眼前的艱苦和勞累，也能承受指標(biāo)的壓力和客戶的刁難，但他們更為在意的是企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)為他們營照的平臺，一旦坎坷太多，他們脆弱的一面往往暴露無疑。因此他們很是忌諱高層的營銷經(jīng)理任人唯系，更是憎恨其任人唯親，一視同仁公平平等是他們認(rèn)可和接受一個銷售經(jīng)理的基本條件。 銷售經(jīng)理的下屬希望他們的領(lǐng)導(dǎo)和藹可親，不清高孤傲，也是對銷售經(jīng)理期望比較感性的一面。特別是業(yè)務(wù)代表對這一點(diǎn)認(rèn)可度更高，很多大企業(yè)業(yè)務(wù)代表很多，大多分布于各個駐外的分支機(jī)構(gòu)，招聘渠道又各異，因此業(yè)務(wù)代表對公司高層期望值很高。我聽區(qū)域經(jīng)理說個一個案例，某外資企業(yè)一個很出色的業(yè)務(wù)主管辭職后，很多人不解，干的挺好收入不菲，區(qū)域經(jīng)理也很重視，為什么要辭職呢，這個主管的答案讓大家更加困惑和感傷：我不想永遠(yuǎn)做個主管，但我做了二年多，銷售經(jīng)理連我的名字都叫不上來，我想換個環(huán)境。業(yè)務(wù)員渴望成功和認(rèn)同，在追求物質(zhì)豐富的同時，做銷售經(jīng)理的一定不能忽視他們的精神需求，否則他們的內(nèi)驅(qū)會有問題。 2.善于傾聽，不武斷專行。 做銷售經(jīng)理一定不要剛愎自用，應(yīng)善于傾聽基層銷售人員的不同意見和見解，并對員工適當(dāng)?shù)年P(guān)懷，以發(fā)揮人的主觀能動性。很多區(qū)域經(jīng)理反映和抱怨他們的經(jīng)理很武端，不愿傾聽。他們特別忌諱在沒有敘述完的情況下被銷售經(jīng)理打斷陳述：不可能，你的方案行不通。 做個善于傾聽的經(jīng)理對每個領(lǐng)導(dǎo)者都很重要。 3.遇有成就，不吝贊美。 做銷售經(jīng)理的應(yīng)該清楚，每個業(yè)務(wù)人員做好了本職工作，做出了業(yè)績，都在為銷售經(jīng)理的大指標(biāo)添磚加瓦。因此遇有下屬員工做的出色，應(yīng)及時給予稱贊和認(rèn)可，并予以引導(dǎo)和栽培，以提高其工作的積極性。否則日復(fù)一日的重復(fù)營銷枯燥的工作，不停的提升工作的精細(xì)度，慢慢的業(yè)代和主管會失去往日的激情，導(dǎo)致效率降低，營銷隊伍的核心競爭力也隨之減弱和空心化。 4.忠于團(tuán)隊，勇?lián)刎?zé)。 銷售經(jīng)理作為銷售隊伍的航母，應(yīng)該為整個團(tuán)隊著想，精心打造其戰(zhàn)斗力。使其隊伍安心工作不受其他部門的排擠和影響。在整個團(tuán)隊都付出很大的代價全力以赴仍沒有完成公司下達(dá)的任務(wù)時，作為團(tuán)隊的最高領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)深刻分析政策方面的深層原因，并勇于承擔(dān)責(zé)任，不要試圖在團(tuán)隊中找到并不影響整體運(yùn)作的弊端加以放大，導(dǎo)致替罪羊的出現(xiàn)。這也反映了一個高級職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德素質(zhì)，也是很多鼠目寸光的一些經(jīng)理人常用的一個舍卒保己的常用手段之一。 5.善于溝通，營照良好的營銷空間。 作為銷售經(jīng)理，基層銷售人員希望高層能將銷售部的開拓空間擴(kuò)大，營照良好的營銷氛圍。使銷售部的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程、物流流程、客戶的信用額度等制度化條理化，而且有突發(fā)機(jī)制不僵硬，從而使銷售人員避免陷入與各個部門協(xié)調(diào)傳單的瑣屑的工作之中。 6.身先士卒，常下市場，運(yùn)籌于市場之中，指揮于前線之中。 很多銷售經(jīng)理喜歡看銷售報表和數(shù)據(jù)，并充分參考區(qū)域經(jīng)理的報告以及市場部的方案，以此來指揮市場，走訪市場也象皇上巡查，水過地皮濕，根本起不到效果。這樣的經(jīng)理是得不到基層銷售人員的認(rèn)可和尊敬的，往往暗地里職責(zé)其閉門造車，娃哈哈的總裁宗慶后深受業(yè)內(nèi)尊敬和欽佩，除了可人的業(yè)績和智慧外，就是他經(jīng)常下市場參與一些一線銷售戰(zhàn)場的工作的好習(xí)慣，一個總裁尚且如此何況我們這些專業(yè)做營銷的呢，總司令在前線，軍長怎能總在后方研究地圖呢？ 7.對公司深度了解，能為銷售人員答疑解難。 作為一名銷售經(jīng)理本身也應(yīng)該對公司有著深度的理解和對行業(yè)的精確掌握。包括對公司的創(chuàng)業(yè)歷史、企業(yè)文化、感人軼事、產(chǎn)品知識、產(chǎn)品工藝、宏觀政策、價格政策、行業(yè)競爭剖析等了解透徹，并有自己的觀點(diǎn)，這樣在不涉及公司機(jī)密的情況下，可以讓銷售人員感到你是一個絕佳的資料來源，并能從你身上學(xué)到很多知識，從而也為執(zhí)行力的貫徹打下潛移默化的基礎(chǔ)。 8.態(tài)度積極，充滿激情，深諳成功激勵學(xué)。 大凡心態(tài)積極的人都希望在一個充滿激情和戰(zhàn)斗力的組織隊伍中工作，這樣工作時候有個良好的心態(tài)和動力，而不僅僅在指標(biāo)的壓力下前行。這樣在快樂營銷的同時自己也能得到成長和提升。所以他們希望自己有個工作態(tài)度積極，充滿活力和激情，并善于學(xué)習(xí)和激勵的上司。 9.好教練，好導(dǎo)師，好朋友。 銷售人員不但希望人力資源部發(fā)揮作用，組織更多實(shí)用的培訓(xùn)，同時更加希望銷售經(jīng)理本身就是一個教練甚至好的導(dǎo)師，這樣隨時可以接受他的培訓(xùn)和指導(dǎo)，從而提高自己的業(yè)務(wù)作戰(zhàn)能力 ，如果能和銷售經(jīng)理成為切磋營銷技藝的朋友或知己更是他們的良好心愿。渴望學(xué)到更多的本領(lǐng)，渴望成功，這是目前中國大多數(shù)基層營銷人士的一個勢不可擋的健康趨勢。 與此同時，銷售經(jīng)理在工作中，對業(yè)代和區(qū)域經(jīng)理也有自己認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)，對工作的認(rèn)可，對能力的評估，在人力栽培和選拔上也有自己的一套辦法和原則，這些管理者在這個層面上也有很多共性，羅列出來，供這兩個人群斟酌和思量。 銷售經(jīng)理作為一個企業(yè)發(fā)展的“排頭兵”，直接面對市場一線，處于市場與企業(yè)、企業(yè)與員工之間信息溝通的中間環(huán)節(jié)，不僅起著傳達(dá)總部信息、反饋員工意見和市場信息的作用，而且還必須深刻領(lǐng)會總部的指令并靈活地加以執(zhí)行，可謂責(zé)任重大。其作用如同臨陣沙場的將軍，如果指揮不利輕則損兵折將，重則全軍覆沒，必是不可小窺，大有“得一士而國興，失一士而國亡”之勢。 A化妝品公司的某市分公司銷售情況一直不是很理想，究其主要原因是沒有一個優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物，導(dǎo)致市場管理混亂，業(yè)績不佳。既然找到了病根，就要盡快醫(yī)治，公司總部不惜重金從競爭對手那里挖來一位銷售經(jīng)理C君。 C君是營銷專業(yè)科班出身，又在市場一線打拼多年，剛來公司沒幾天就找到了影響公司業(yè)績的幾大因素：第一，銷售部與其他部門的溝通問題，造成資源整合不利，信息不能及時反饋給公司，形成銷售部門孤軍奮戰(zhàn)的局勢；第二，市場管理混亂，所有業(yè)務(wù)人員象無頭蒼蠅一樣沒有目標(biāo)的工作；第三，人才流失給企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額帶來的壓力。 按照常理，應(yīng)是“新官上任三把火”，但C君接手銷售部后，則是輕輕地燃起了無數(shù)把小火，慢慢理順部門，一手抓市場，一手抓管理，并針對企業(yè)所面臨的問題逐一解決，使得A公司短短半年內(nèi)便在東北市場迅速崛起。 C君所管理的銷售部共有12名員工，經(jīng)過幾天的觀察并逐個談話后，發(fā)現(xiàn)銷售部的實(shí)際情況比他想象的還要糟糕，十幾個人在市場上東扎一頭，西撞一下，根本就沒有明確的市場細(xì)分，這種情況下，不但影響整個團(tuán)隊的銷售業(yè)績，而且不利于團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)，經(jīng)常因為客戶的沖突引起內(nèi)部糾紛，一名銷售主管每天忙著協(xié)調(diào)、分單、報表，基本上無暇顧及市場的考察與監(jiān)督，長期混亂的工作狀態(tài)讓這些曾經(jīng)驍勇善戰(zhàn)的業(yè)務(wù)精英一點(diǎn)工作的熱情都沒有，有的正在等待合適的跳槽機(jī)會，形勢十分嚴(yán)峻。C君為了盡快解決銷售部的問題，果斷的實(shí)行了內(nèi)部改革： 明確職責(zé)應(yīng)需所變，讓適當(dāng)?shù)娜俗鲞m合的事 經(jīng)過了解，C君發(fā)現(xiàn)這名銷售主管是由原來一名業(yè)績很好的業(yè)務(wù)員提升的，其主要特長是善于溝通，C君則根據(jù)其特點(diǎn)將這名銷售主管提升為銷售部副經(jīng)理，主要職責(zé)是與公司其他部門協(xié)調(diào)溝通。從銷售主管提升到部門副經(jīng)理之后，其干勁倍增，首先與人事部協(xié)調(diào)，解決了業(yè)務(wù)員的交通補(bǔ)助和誤餐補(bǔ)助問題，讓員工的積極性提高了很多；其次，把市場反饋的產(chǎn)品定位偏差問題報告給企劃部，企劃部則及時修正定位偏差，讓公司產(chǎn)品信息更有效的傳達(dá)給目標(biāo)客戶。 其他11名業(yè)務(wù)員分成四大業(yè)務(wù)小組，第一小組，全面負(fù)責(zé)市內(nèi)二批業(yè)務(wù)，由1名業(yè)務(wù)員組成；第二小組，負(fù)責(zé)周邊縣市及郊區(qū)的批發(fā)業(yè)務(wù)，由2名業(yè)務(wù)員組成；第三小組，負(fù)責(zé)市內(nèi)大賣場業(yè)務(wù)，由3名業(yè)務(wù)員組成；第四小組，負(fù)責(zé)市內(nèi)商超業(yè)務(wù)，由5名業(yè)務(wù)員組成。 在此基礎(chǔ)上，又新招聘了一名銷售部文員，負(fù)責(zé)接聽電話，并配合銷售部副經(jīng)理配單報表等工作，而C君則親自擔(dān)任市場督導(dǎo)一職，檢驗所有員工的工作成果。 理順業(yè)務(wù)模式的，讓工作更有序 既然有了明確的分工，大家的工作目標(biāo)已經(jīng)開始明朗，下面就具體到工作方法上，C君對業(yè)務(wù)員提出了“兩?！?、“三先”、“四定”的業(yè)務(wù)模式，并把大賣場客戶進(jìn)行了合理的分配，商超小組則是按照市內(nèi)的五個城區(qū)劃分的。 “兩?！?旨在保證商家利益，建立長期的合作關(guān)系。其主要內(nèi)容一是保證到期無條件換貨；二是保證商家單品利潤，并在完成一定銷售額后給予相應(yīng)的獎勵。 “三先” 旨在提高服務(wù)質(zhì)量，在激烈的市場競爭中爭得先機(jī)。C君要求業(yè)務(wù)員無論面隊新老客戶都要做到進(jìn)門先問好，以便給客戶留下良好的印象，在客戶銷售產(chǎn)品的時候會自然會因為感情因素主動推介你的產(chǎn)品。其余“兩先”分別為定貨先送到和有促銷活動先通知，并及時把促銷品送到客戶那里。在這“三先“模式中，最難完成的工作是定貨先送到，需要配送部門的積極配合，這時，銷售部副經(jīng)理就起到了很大的作用，說服了配送部門的經(jīng)理，讓配送部加班加點(diǎn)保證貨物的及時送達(dá)，當(dāng)然，有些小店的貨量較少的時候，業(yè)務(wù)員就不辭辛苦地用自行車送貨。正是公司每一個員工的努力，讓A公司在該市擁有最講信譽(yù)、送貨最及時公司的榮譽(yù)稱號。 “四定” 即定時、定人、定線、定車。C君要求所有業(yè)務(wù)員對客戶要進(jìn)行定時回訪，避免缺貨情況的發(fā)生。定人、定線原則一是為了客戶服務(wù)的長期性考慮，二是固定的業(yè)務(wù)員對自己所轄區(qū)域情況比較熟悉，不會花費(fèi)冤枉跑冤枉路，大大提高了員工的日常工作效率。而定車則是為了能夠保證貨物的及時送達(dá)。當(dāng)然，固定的車輛也要堅持定線原則。 銷售考核的兩難境地銷售是企業(yè)生存的命脈，企業(yè)遍布在全國各地的銷售經(jīng)理們把握著企業(yè)的一條條生命線，如何對營銷經(jīng)理進(jìn)行考核，很多老總常常陷入兩難的境地。 如果僅從銷售收入來考核，對于擴(kuò)大市場占有率很有幫助，但很容易帶來只沖銷量不計成本的負(fù)面效應(yīng)，三株公司就吃過這個虧。 如果要求銷售經(jīng)理對利潤負(fù)責(zé)任，當(dāng)然總部的成本壓力會減小，但銷售經(jīng)理的獨(dú)立性太強(qiáng)，很有可能在地區(qū)市場做大，總部會逐漸失去對他的控制，營銷體系隨時都有分崩離析的危險。 那么，怎么樣建立一套機(jī)制，既對經(jīng)理們的業(yè)績進(jìn)行考核，同時又將這種考核與公司的整體發(fā)展和經(jīng)理們的職業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)？ 銷售管理的難題對銷售經(jīng)理的管理和考核，最通常的弊病是重結(jié)果不重過程。很多公司對地區(qū)經(jīng)理的管理方法就是那種年底我就問你要結(jié)果，至于你要怎么干，我不管。這種只重結(jié)果不重過程的管理方法會造成很多失控的現(xiàn)象，有很多企業(yè)出現(xiàn)過這樣的情況：業(yè)務(wù)員黑天摸地、銷售經(jīng)理花天酒地、廣告鋪天蓋地 第二個常見的弊病，是對銷售經(jīng)理的指標(biāo)體系設(shè)計不合理。很多公司的考核體系中，過多的偏重于銷售計劃完成率，而對其他的指標(biāo)，不夠重視。 比如說，對營銷經(jīng)理手下的業(yè)務(wù)員的能力不考核的話，最后導(dǎo)致的結(jié)果就會很嚴(yán)重: 、好多銷售經(jīng)理都認(rèn)為，這個客戶是我的，不愿意讓營銷員來接，他親自接，經(jīng)理變成了一個大業(yè)務(wù)員。漸漸地，營銷人員就沒有營銷感覺了，成為內(nèi)勤人員的角色，經(jīng)理做業(yè)務(wù)，營銷員只管開開單，送送貨，最后造成營銷整體隊伍的癱瘓。 2、造成人員的巨大浪費(fèi)。經(jīng)理變成了一個大業(yè)務(wù)員，下面的人呢，肯定都沒有發(fā)揮應(yīng)該發(fā)揮的能力，所以下面人員的工資全都浪費(fèi)掉了。 、營銷隊伍沒帶起來，經(jīng)理一旦跳槽，這個市場就出現(xiàn)了空白點(diǎn)，所有的客戶全被帶走了。 考核銷售經(jīng)理的五項指標(biāo)對銷售的考核，首先要有準(zhǔn)確的定位，即考核的對象是誰？因為銷售經(jīng)理和銷售人員的考核是不一樣的。今天我們講的是銷售經(jīng)理的考核。 第一個方面，設(shè)計一套考核的指標(biāo)體系。僅從業(yè)績?nèi)タ己藸I銷經(jīng)理，顯然有失偏頗。這里設(shè)計的指標(biāo)體系，主要包括以下五個指標(biāo)，五項相加，總分?jǐn)?shù)為10 0分。 第一項指標(biāo)，銷售計劃完成率（40分）。 指銷售經(jīng)理所負(fù)責(zé)市場的實(shí)際銷售量與目標(biāo)銷售量的比例，也就是他的實(shí)際銷售收入與目標(biāo)相除，得到的一個評估標(biāo)準(zhǔn)。 也就是說,如果營銷經(jīng)理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項指標(biāo)考核的滿分40分；如果他完成的銷售額超過計劃一半以上，則可以得到60分；但如果他實(shí)際銷售額達(dá)不到目標(biāo)額的60%，那這一項的考評分他只能是0 分。 第二項指標(biāo),考核營銷經(jīng)理管理的營銷人員的達(dá)標(biāo)率(20分）。 營銷經(jīng)理作為經(jīng)理，他的重要任務(wù)是要帶隊伍，因此必須考核其領(lǐng)導(dǎo)手下的業(yè)務(wù)員去實(shí)現(xiàn)銷售的能力。有些營銷經(jīng)理為了完成業(yè)績，整天自己做業(yè)務(wù)，不管業(yè)務(wù)員，但這只表明他是一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，不能說他是個稱職的經(jīng)理。 這項指標(biāo)就是考核他領(lǐng)導(dǎo)下的營銷人員的達(dá)標(biāo)率，參考分值是20分。 具體來說，他的銷售人員達(dá)標(biāo)人數(shù)達(dá)到90以上，就可以得到20分。我們不要求銷售經(jīng)理手下的銷售人員100全是合格的，只要90合格就很不錯了，另外不合格的10淘汰換血。 如果90%以上都合格的話，就得滿分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，說明這樣的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力太差，只能做業(yè)務(wù)員不能帶隊伍。 第三個指標(biāo)，銷售費(fèi)用使用率（20分）。 所謂的銷售費(fèi)用使用率，就是公司給他的規(guī)定的銷售費(fèi)用的預(yù)算和實(shí)際花出去的費(fèi)用的比例。如果他節(jié)省了銷售費(fèi)用，分值就高；如果費(fèi)用超額，分值就低了。 第四個指標(biāo)，信息系統(tǒng)管理（15分）。 這個信息系統(tǒng)管理，包括營銷人員的日報表、客戶檔案的管理、市場信息反饋、服務(wù)信息的反饋等等。作為一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，銷售是一方面的職責(zé)，另一方面，他還必須為整個公司提供營銷信息和營銷決策。更關(guān)鍵的是，如果營銷經(jīng)理從不在信息系統(tǒng)上下功夫，公司對地區(qū)客戶就沒有任何了解，非常容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)員和經(jīng)理辭職，帶走大批客戶的情況。 第五個指標(biāo)，工作態(tài)度（5分）。 即銷售經(jīng)理本人的態(tài)度，如積極進(jìn)取、服從指揮、團(tuán)隊精神、企業(yè)文化等等，這是一個綜合的軟性的指標(biāo)。 這個指標(biāo)體系的設(shè)計思想，是把營銷經(jīng)理的銷售業(yè)績指標(biāo)跟他的市場運(yùn)作的管理結(jié)合起來，通過指標(biāo)體系的完善設(shè)計，來引導(dǎo)他的行為。 區(qū)域經(jīng)理，直面戰(zhàn)場前沿坐鎮(zhèn)指揮，必須具備強(qiáng)將素質(zhì)；他身先士卒，經(jīng)過血與火的磨練；他有堅強(qiáng)的拒絕干擾的信念；他有不凡的領(lǐng)導(dǎo)策略，在平易中顯示出眾的功力；他善于學(xué)習(xí)，揚(yáng)長補(bǔ)短；他有堅韌不拔的毅力去實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。 企業(yè)地區(qū)銷售經(jīng)理，就是軍隊的前線指揮員，他們的能力，直接決定戰(zhàn)役的成敗。毛澤東說：政治路線確定之后，干部就是決定的因素。如果，毛澤東沒有一支召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之必勝的干部隊伍，單靠他的主義，是不可能取得天下的。俗話說兵熊熊一個，將熊熊一窩。那么，如何做一個強(qiáng)將呢？ 1身先士卒 作為一名中層經(jīng)理，首先要有身先士卒的氣魄。 日本受知一中有過一個受人擁戴的校長，他到此任職時年僅30歲出頭。上任第一天，許多高年級的學(xué)生看不起這個嘴上沒毛的“長字輩”，故意在開校會時交頭接耳、嬉笑不休，不聽他的就職演說。 開完校會后，該校長當(dāng)眾對調(diào)皮的學(xué)生說“你們看不起我，因而不認(rèn)真聽講，破壞會場紀(jì)律，這是十分遺憾的。現(xiàn)在，我來和你們賽跑，如果我輸了，事情就算作罷；如果我贏了，你們今后就必須服從領(lǐng)導(dǎo)?！闭f完，就第一個進(jìn)入跑道，那些鬧事的學(xué)生受到挑戰(zhàn)，個個都參加比賽，他們一邊跑一邊想：哼，怎么能敗給你這個年輕的校長！這場別開生面的競賽吸引了全校的師生，大家圍在操場周圍，等待比賽結(jié)果。隨著一圈一圈的增加，賽跑的學(xué)生逐漸減少，一個個都臉色灰白地退出比賽。最后，跑道上只剩下校長一個人。他依然精神抖擻地跑著。操場周圍響起熱烈的掌聲。 該校長的威信就在一場耐力和意志的競賽中樹立起來了，該學(xué)校的校風(fēng)也因此煥然一新。 事實(shí)上生活中的許多道理說得口干舌燥，也不一定有好的效果，如果換用簡捷、直觀的行動，就會使對方刮目相看，就容易達(dá)到預(yù)期的目的。 因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理中，也必須有這種身先士卒帶領(lǐng)員工跟他跑的勇氣和魄力。例如，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，盡管可以采取教育培訓(xùn)、嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，但是，如果領(lǐng)導(dǎo)自己不表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)量行動，質(zhì)量是不可能有保證的。在這一方面，IBM的前身即美國現(xiàn)金出納機(jī)公司的創(chuàng)始人帕特森就是杰出的典范。此人對待中曲極為嚴(yán)厲，沒有一點(diǎn)兒人情味，但是他的最大長處，就是對本公司的產(chǎn)品質(zhì)量控制得十分嚴(yán)格。有一次，他陪同一個代表團(tuán)到工廠參觀，當(dāng)走到一臺剛組裝好的出納機(jī)跟前時，為了顯示機(jī)器性能超群，操作簡單，他親自現(xiàn)場示范。不巧，這臺機(jī)器竟敢讓帕特森失望：按下去的鍵鈕未按設(shè)計要求彈回來。陪同參觀的公司其他人頓時都呆了。帕特森很不高興地又第二個鍵鈕,同樣失敗了。帕特森二話沒說,大步走開。一會兒,他氣沖沖地趕回來,手里拿著二把大鐵錘,猛砸那臺出了毛病的出納機(jī),直到機(jī)器變成一堆破銅爛鐵為止。他嚴(yán)厲斥責(zé)有關(guān)負(fù)責(zé)人員后,對來訪客人說,對于不合格的產(chǎn)品廠本公司決不放過。 2堅定信念 管理干部具有堅定的信念，對帶動員工，具有不可估量的作用。1939年，毛澤東在給抗日軍政大學(xué)制定的3條校訓(xùn)是：堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風(fēng)，靈活機(jī)動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。他將信念作為第一條。 作為中層經(jīng)理，必須能以堅定信念帶動員工。 某企業(yè)的K科長,是一個處處設(shè)法滿足部屬期待的干部。例如,在制定考核指標(biāo)時,他總是先讓職工暢所欲言,如果大多數(shù)入認(rèn)為考核指標(biāo)過高,他就接納他們的意見,降低指標(biāo)。有些人嫌管理過嚴(yán),要求他把部分權(quán)力下放,讓他們自己放手干,K科長也盡量滿足他們的要求。 按理說,K科長對部下如此照顧,生產(chǎn)成績應(yīng)該節(jié)節(jié)上升,但事實(shí)卻并非如此,該部門的業(yè)績處于中下游。 到了開總結(jié)會時,大家依然怪這怪那,滿腹牢騷。 有的說,是科長的指導(dǎo)方法不對頭; 有的說是工作的分配不合理; 等等,不一而足。 為了安撫大家的情緒,平息不滿,K科長又盡量吸取這些意見,修改了計劃。但是實(shí)施的結(jié)果仍然不理想,許多新的意見又冒了出來。 K科長一向認(rèn)為自己掌握了員工的期待,也多方設(shè)法滿足了他們的要求,然而結(jié)果卻適得其反,百思難解。 事實(shí)上,造成這種局面的最大責(zé)任還是在K科長身上。是他的領(lǐng)導(dǎo)方法讓部下產(chǎn)生了種種“非分”的期待。是他的事事遷就造成了這種“嬌寵”的局面。 必須明白,員工對領(lǐng)導(dǎo)的期待并不是固定的,是可以受領(lǐng)導(dǎo)方法的制約而改變的。換言之,只要你的方法對頭,勁頭十足,不愁員工不跟著你走。如果干部自己缺乏信心，事事迎合員工，而不論他們的要求是否正確，那么，員工中的惰性就會占上風(fēng)，就會產(chǎn)生“打馬虎眼”的期待，整個部門也就彌漫起得過且過、混一天算一天的否風(fēng)。員工其實(shí)并不感激過分地發(fā)揚(yáng)民主，事事遷就手下的上司，因為這只能慫恿他們滋生更多的非分之想。出了差錯，他們又會推三卸四,羅列一大堆客觀理由,倘若你依然遷就,刻意迎合他們的意見,那么,新的不合理的要求又會接踵而來,如此形成惡性循環(huán)。 因此,采用這種領(lǐng)導(dǎo)手法,生產(chǎn)無論如何是提高不上去的。對于K科長這類干部,此時,必須改變手法,做到:一是不再隨意迎合部屬;二是以十足的信心和堅定的態(tài)度處理工作,對待部屬。在這樣的領(lǐng)導(dǎo)手下,員工也會抱有積極的期待:一是有這位干部的領(lǐng)導(dǎo),可要好好干活;二是盡力在本職工作崗位上施展自己的才華。 事實(shí)上,任何一個企業(yè),既有工作意愿旺盛的員工,也有工作意愿低落的員工,兩者所占的比例約是“2:6:2”。 即有工作意愿的員工,約占20%（A型); 無工作意愿釣員工約占20%(C型); 介于兩者之間的,約占60%(B型)。 A型的特點(diǎn)是:具有自律性,干事積極主動,有進(jìn)取精神; C型的特點(diǎn)是：對現(xiàn)實(shí)有某種不滿,愛發(fā)牢騷,干事消極; B型的特點(diǎn)是:隨波逐流,甘居中游。如果A型占了優(yōu)勢,就附和A型,自己也隨之有了工作意愿。如果C型占了優(yōu)勢,就附和C型,自己也就喪失了工作意愿。 因此,領(lǐng)導(dǎo)干部必須認(rèn)識到這種規(guī)律性,同時必須清楚:在一個組織中,既會造出具有凝聚力的不成文法、慣例、氣氛,也會造就出無凝聚力的不成文法、慣例、氣氛。關(guān)鍵在于該組織中,A型和C型員工何者占上風(fēng): A型占上風(fēng),就表明領(lǐng)導(dǎo)干部沒有辜負(fù)員工的期待,造成了A性易于活躍的環(huán)境。 C型占上風(fēng),就表明領(lǐng)導(dǎo)干部的管理有差錯,從而引發(fā)員工的不滿或消極態(tài)度。 造成后一種局面的主要原因,是領(lǐng)導(dǎo)干部和員工缺乏有效的溝通,對員工的希望缺乏真正的了解,以致積怨過多。在這種情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)干部仍然片面地下指示，發(fā)命令，非但C型員工不滿情緒會進(jìn)一步增長，連A型和B型員工也會附和，對領(lǐng)導(dǎo)離心離德的力量就會更大。 毛澤東認(rèn)為:任何有群眾的地方,大致都有比較積極的、中間狀態(tài)的和比較落后的三部分人。因此,領(lǐng)導(dǎo)者必須善于團(tuán)結(jié)少數(shù)積極分子作為骨干,并憑借這批骨干去提高中間分子,爭取落后分子。如何抓兩頭呢?對積極先進(jìn)的那一頭加以表揚(yáng)、獎勵,對消極的那一頭加以批評、懲罰,號召人們向好的學(xué)習(xí)。 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)干部的堅定信念對員工的帶動作用,有一個動物實(shí)驗也是支持的:魚通常是成群活動,如果其中一條突然感到有危險而出逃,這種信息立即就傳遞給其它魚,有些魚就會仿效它,尾隨而逃。但是,過了不久,那些逃離的魚,就像受到磁鐵的吸引一樣,又游回到魚群中。魚群在活動時,有些魚也會因覓食游離魚群,但稍過一會兒,它們就會游回到集體。 有個生理學(xué)家做過一個實(shí)驗,他從飼養(yǎng)的魚群中捕捉一條魚,動手術(shù)取出它的前腦,然后放回水。這條無前腦的魚和其它伙伴沒有其他區(qū)別,只有一點(diǎn)不同,即當(dāng)它離開魚群游走時,即使無其它魚尾隨,它也依舊向前游動。當(dāng)它看見魚餌或逃避危險時,不像正常的魚那樣左盼右顧,而是毫不猶豫地向前直游。這種毅然決然的行動,會使其它的魚受到感染,不由得都跟隨它去。 因此,在一個組織中,如果領(lǐng)導(dǎo)干部的態(tài)度暖昧,毫無信念,群眾就不會跟著你,惟有態(tài)度明朗,信念堅定,群眾才會擁戴你。也有的干部靠耍弄手腕和權(quán)術(shù),可以成功一時,不可能永遠(yuǎn)有效，不僅是因為大道無術(shù),更是因為群眾的眼睛是雪亮的。 3標(biāo)準(zhǔn)要高 管理干部不僅對自已要高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求,而且對員工的要求標(biāo)準(zhǔn)也要高。但高不等于高不可攀。讓我們看一個索賠模擬試驗,這是美國一家公司曾經(jīng)做過的一次關(guān)于索賠的模擬試驗。 一群消費(fèi)者是原告,因為使用某種眼藥而帶來后遺癥對制藥廠即被告提出起訴。消費(fèi)者分成幾組,各自制定談判方案,分別與制藥廠交涉,索取賠償。 心理學(xué)家從觀察分析的結(jié)果發(fā)現(xiàn)了足以使談判有利于原告的“原則”: 第一個原則是:提出的希求越高,獲得的賠償金就越多。 在這個試驗中,有一組希求標(biāo)準(zhǔn)高,一開始就要求被告賠償200萬美元。經(jīng)過幾輪反復(fù)談判,獲得l60萬美元。另一組的希求標(biāo)準(zhǔn)低,一開始就