提升中高層領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的方法

提升中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的方法社會(huì)是復(fù)雜的，時(shí)代是變化的。日新月異的技術(shù)革新，日益增加的全球化現(xiàn)象，日趨復(fù)雜的人口多樣性，都要求領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)重新審視自己，重新設(shè)計(jì)自己，并不斷提升領(lǐng)導(dǎo)能力到一個(gè)嶄新的水平。領(lǐng)導(dǎo)能力就是把理想轉(zhuǎn)代為現(xiàn)實(shí)的能力。提升領(lǐng)導(dǎo)能力的最佳方法是：先引發(fā)他們心中的渴望，能做到這一點(diǎn)的人幾乎無(wú)往而不勝。領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)人用來(lái)影響團(tuán)體成員，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目的的一個(gè)過程，并且團(tuán)體的成員認(rèn)為這種影響是合理的。領(lǐng)導(dǎo)能力是一種統(tǒng)領(lǐng)人心的綜合能力，誰(shuí)擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力誰(shuí)就擁有了整個(gè)世界。它像一種召喚，在政治上可以救國(guó)圖存，吊莊伐罪；它像一種武器，在戰(zhàn)場(chǎng)上可以拔幟易幟，克敵制勝；它像一種資本，在商場(chǎng)上可以操奇計(jì)盈，點(diǎn)石成金；它像一種號(hào)令，在職場(chǎng)上可以招之即來(lái)，一呼百應(yīng)；它像一座靠山，一道堤壩，一葉救世方舟稍微有一點(diǎn)歷史知識(shí)的人，都可以憑借自己的感受列出一些非常著名領(lǐng)導(dǎo)者的出眾品格和非凡才干。如劉邦的老道、李世民的英明、康熙的機(jī)智、毛澤東的遠(yuǎn)見、華盛頓的無(wú)私、林肯的仁厚、羅斯福的堅(jiān)毅、尼克松的卓識(shí)、列寧的冷靜、斯大林的強(qiáng)硬、拿破侖的韜略、戴高樂的無(wú)畏、瑪格麗特的自信、李光耀的廉潔、周恩來(lái)的忘我、李嘉誠(chéng)的深謀遠(yuǎn)慮、比爾蓋茨的出類拔萃等等。這些不同時(shí)代、不同國(guó)度、不同地位、不同行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在他們各自的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，都充分顯示了他們非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力。他們借助這種非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力，創(chuàng)立并領(lǐng)導(dǎo)著偉大的組織，成就了偉大的基業(yè)。他們身上都有各自與眾不同的特點(diǎn)，但他們有一個(gè)共同點(diǎn)就是博取了眾多的追隨者。因而他們都是成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他們成功的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)對(duì)我們提高領(lǐng)導(dǎo)能力是有資可鑒，有法可循，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力是被實(shí)踐證明了的銳器，是令人信服的寶典。領(lǐng)導(dǎo)能力由兩方面構(gòu)成：一是領(lǐng)導(dǎo)者，二是心甘情愿的追隨者。追隨者眾，領(lǐng)導(dǎo)能力就越強(qiáng)；追隨者寡，領(lǐng)導(dǎo)能力就越弱。如果沒有取得別人的支持，沒有追隨者，領(lǐng)導(dǎo)能力就無(wú)從談起，領(lǐng)導(dǎo)者也將不復(fù)存在。領(lǐng)導(dǎo)能力不是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。權(quán)力是一種組織形式，而能力則是無(wú)形的，是心理上影響別人的能力；權(quán)力是一定組織所賦予的外在力量，而能力則是領(lǐng)導(dǎo)者自我修養(yǎng)而形成的內(nèi)在品質(zhì)；權(quán)力只是領(lǐng)導(dǎo)力量的暫行為，而能力則是領(lǐng)導(dǎo)力量的長(zhǎng)遠(yuǎn)保證。所以，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想要真正擔(dān)付起自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，必須努力提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。一、宏觀角度分析提高領(lǐng)導(dǎo)力的方法：1、確立合適的組織目標(biāo)“一心向著目標(biāo)前進(jìn)的人，整個(gè)世界都會(huì)為他讓路?！薄叭绻悴恢涝撏翁幒叫?，那什么風(fēng)都是順風(fēng)?！薄案苫钊绻麤]有遠(yuǎn)景就會(huì)枯燥乏味；有遠(yuǎn)景而沒有實(shí)干只是個(gè)空想；遠(yuǎn)景再加實(shí)干就成了世界的希望?！保?）目標(biāo)實(shí)有挑戰(zhàn)性。進(jìn)取心是提升領(lǐng)導(dǎo)能力的動(dòng)因之一進(jìn)取心團(tuán)隊(duì)的期望值成就對(duì)目標(biāo)要不斷強(qiáng)化必勝的信念。（2）確立組織中目標(biāo)的權(quán)威性。使目標(biāo)高于領(lǐng)導(dǎo)人本身，這是發(fā)揮目標(biāo)對(duì)提升領(lǐng)導(dǎo)能力產(chǎn)生巨大作用和影響的重要一環(huán)。目標(biāo)產(chǎn)生力量，目標(biāo)是成功的一半目標(biāo)產(chǎn)生活力和動(dòng)力（3）如何衡量一個(gè)目標(biāo)是否優(yōu)秀好的工作目標(biāo)應(yīng)具備如下特征：一致性：與組織的價(jià)值觀和部門組織的目標(biāo)如出一轍。精確性：清晰有條理、用詞明確。挑戰(zhàn)性：能激發(fā)高水平的工作績(jī)效和鼓勵(lì)進(jìn)步?？捎?jì)量性：目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程可運(yùn)用定量和定性手段衡量績(jī)效?？蓪?shí)現(xiàn)性：是個(gè)人力所能及的?？烧J(rèn)可性：得到經(jīng)理和員工的贊同。時(shí)間相關(guān)性：可以在可預(yù)見的時(shí)間范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)工作定位：對(duì)工作和個(gè)人成就給予重視。2、處理好同事與下級(jí)的關(guān)系（1）處理與下級(jí)的關(guān)系想要提升領(lǐng)導(dǎo)能力，領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)相處應(yīng)遵循以下原則： 對(duì)下級(jí)要尊重對(duì)下級(jí)尊重是提升領(lǐng)導(dǎo)能力最重要的一個(gè)方面。尊重是一種巨大的力量。上級(jí)與下級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)者與下必是一律平等的，沒有高低貴賤之分。有些領(lǐng)導(dǎo)者由于修養(yǎng)比較差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的下級(jí)，常常說出一些有傷下級(jí)自尊心的話。在這種情況下，即使領(lǐng)導(dǎo)者的話是正確的，也不會(huì)產(chǎn)生好的效果。 要信任下屬凡下屬職權(quán)范圍內(nèi)的事情，要充分信任他們，放手讓他們大膽去工作。對(duì)下級(jí)最忌半信半疑，讓他干了，還總不放心。這會(huì)影響下級(jí)積極性的有效發(fā)揮。 要體諒下屬遇有下級(jí)工作失誤時(shí)，要給予體諒，主動(dòng)為下級(jí)承擔(dān)責(zé)任，推功攬過，多給下屬擋駕、撐腰、壯膽。如果有了成績(jī)是自己的，有了錯(cuò)誤是下級(jí)的，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅不被信任，而是受人防范。 要支持下屬對(duì)下級(jí)提出的意見和設(shè)想要重視。只要對(duì)事業(yè)和工作有利，即便與自己的想法相反，也要做好說服解釋工作，以免挫傷下級(jí)的積極性。 要鼓勵(lì)下屬對(duì)下級(jí)應(yīng)多進(jìn)行表?yè)P(yáng)，即便很小的成績(jī)，也應(yīng)及時(shí)地肯定，使下級(jí)感到上級(jí)對(duì)他的注意和贊賞，從而增強(qiáng)工作的積極性。 要經(jīng)常商量給下級(jí)布置工作，一般要采取商量的口氣。不要以為自己是領(lǐng)導(dǎo)者，就采取下命令的方式。商量，可以調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，引導(dǎo)他們談出自己的想法和意見；命令，意味著只有服從和執(zhí)行，不利于集思廣益。 要幫助下屬對(duì)下級(jí)的工作要以誠(chéng)懇的態(tài)度給予情的幫助。下級(jí)工作出了失誤，要幫助分析具體原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并找出解決問題的辦法，需要對(duì)下級(jí)批評(píng)時(shí)，也要有分寸，如本人已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，就不要抓住不放。 要頭腦冷靜與下屬發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者頭腦一定要冷靜，要用理智控制感情，先讓下屬把話講完，然后再根據(jù)具體情況，心平氣和地妥善處理。 要體貼入微情感是一種巨大的力量，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下級(jí)的工作、學(xué)習(xí)和生活關(guān)心體貼，要經(jīng)常了解下屬的思想：他目前在想什么？最關(guān)心的問題是什么？他有什么困難需要解決？等等。如果領(lǐng)導(dǎo)者真正這樣做了，上下級(jí)之間的關(guān)系，一定會(huì)更加親密。 要帶頭做表率領(lǐng)導(dǎo)者要嚴(yán)以律已，處處起表率作用。要求下級(jí)做到的事情，自己首先必須做到；自己必須做到的事情，不一定要求下級(jí)都做到。不能完全用衡量自己工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)支衡量下級(jí)的工作，也不能用領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)去衡量群眾的行為，在這方面不注意，也會(huì)影響上下級(jí)關(guān)系。做好這十點(diǎn)將有效的提升領(lǐng)導(dǎo)能力。2）想要提升領(lǐng)導(dǎo)能力，還要處理好與同級(jí)間的關(guān)系各個(gè)單位都是互相依存的，如果配合不好，也會(huì)影響工作。特別是隨著形勢(shì)的發(fā)展，橫向聯(lián)系越來(lái)越多，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須善于處理與同級(jí)間的關(guān)系，為此要把握好以下幾個(gè)方面的問題： 要注意加強(qiáng)同級(jí)部門之間的聯(lián)系和交往，以便取得配合和支持。 在與同級(jí)交往中，要盡量多承擔(dān)一些工作，把方便讓給別人，把困難留給自己。 要注意尊重其他部門的職權(quán)，維護(hù)其威信，不干預(yù)其內(nèi)部事務(wù)，不要在本部門內(nèi)議論其他部門內(nèi)部人際關(guān)系的是非。 遇事要多商量。任何時(shí)候都要謙虛待人，千萬(wàn)注意不要把自己的意見強(qiáng)加于人。 要注意互相支持，密切配合。別的部門遇有困難需要幫助時(shí)，應(yīng)在力所能及的范圍內(nèi)，給予支持和幫助。 對(duì)同級(jí)部門的領(lǐng)導(dǎo)者要平等相待，切不可因水平的高低、地位的主次、年齡的老少，而產(chǎn)生不必要的親與疏、遠(yuǎn)與近。 與同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者之間有了矛盾，要注意在一定范圍內(nèi)解決，不可在下級(jí)中散布，以免影響部門之間的關(guān)系。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要想真正提升領(lǐng)導(dǎo)能力，就要處理好與上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)之間的關(guān)系，的確不容易。這是因?yàn)閰f(xié)調(diào)人際關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中十分復(fù)雜的事情，但只要堅(jiān)持學(xué)習(xí)，勇于實(shí)踐，多加思索，就一定能使你的人際關(guān)系能力不斷獲得提高。3、學(xué)會(huì)授權(quán)，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)“激勵(lì)力” 21 世紀(jì)的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動(dòng)員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力；放權(quán)的管理會(huì)越來(lái)越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。公司領(lǐng)導(dǎo)者要打破“權(quán)力過分集中、用管控替代領(lǐng)導(dǎo)力”的局面，學(xué)會(huì)授權(quán)?！笆跈?quán)”的前提是“有人可授”。“GE 領(lǐng)導(dǎo)力模型”強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者“激勵(lì)和激發(fā)他人能力”這一素質(zhì)，也即“激勵(lì)力（Energize）”。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和人才儲(chǔ)備的不斷擴(kuò)大，公司的領(lǐng)導(dǎo)者同樣需要培養(yǎng)“激勵(lì)力（Energize）”的意識(shí)和習(xí)慣，樂做“伯樂”，發(fā)現(xiàn)下屬中的“千里馬”，并通過有效授權(quán)，給予“千里馬”發(fā)揮才能、承擔(dān)責(zé)任的環(huán)境和機(jī)會(huì)。如果能營(yíng)造這樣一種“激勵(lì)并授權(quán)”的良好氛圍，勢(shì)必對(duì)其打造優(yōu)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生積極影響，同時(shí)也能夠使得領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更趨開放和豁達(dá)。重視現(xiàn)場(chǎng)管理，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，也可能傾聽每個(gè)員工的意見； 當(dāng)企業(yè)規(guī)模變大，管理方式也要做相應(yīng)調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)者即使發(fā)現(xiàn)質(zhì)量、技術(shù)等問題，也只能找主管人員按程序處理問題。因此，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的判斷，不可簡(jiǎn)單以其態(tài)度和行為而定， 而應(yīng)以其管理的規(guī)模程度來(lái)定。對(duì)基層管理者和高層決策者的要求應(yīng)當(dāng)不同，畢竟日常作業(yè)管理與企業(yè)營(yíng)運(yùn)策略不同。例如：當(dāng)規(guī)模較小時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須身先士卒，事事親力親為，業(yè)務(wù)上絕大多數(shù)訂單都可以由他們親自簽訂的。但隨著企業(yè)的快速發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)總結(jié)規(guī)律，授權(quán)管理，培養(yǎng)更多的管理者，不要過多干預(yù)他們的工作。短期內(nèi)，看似效率下降了， 但堅(jiān)持一段時(shí)間，管理者成熟了，團(tuán)隊(duì)完善了，企業(yè)將會(huì)持續(xù)健康發(fā)展。當(dāng)企業(yè)到了集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者只需關(guān)注戰(zhàn)略的規(guī)劃、執(zhí)行策略的統(tǒng)籌和文化的完善， 以先進(jìn)的價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)全局，做好對(duì)主要管理者的管理，日常工作也只需抓重大計(jì)劃的執(zhí)行。 4、提高領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力 加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身修為，意味著從個(gè)人品質(zhì)范疇要求領(lǐng)導(dǎo)者更加自控自律，有“活力（Energy）”和“決斷力（Edge）”，能以自身昂揚(yáng)的姿態(tài)和堅(jiān)定果斷的內(nèi)驅(qū)力為員工樹立極具人格魅力的榜樣和典范。此外，公司還應(yīng)將“結(jié)果導(dǎo)向”和“執(zhí)行力”作為打造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的重要內(nèi)容，避免公司“朝令夕改、執(zhí)行不力”的放任狀態(tài)。 領(lǐng)導(dǎo)力最終體現(xiàn)于執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)者必須有一定的執(zhí)行力，這個(gè)執(zhí)行力包括計(jì)劃、協(xié)調(diào)、籌措、掌控等。作為領(lǐng)導(dǎo)者要了解成敗的關(guān)鍵，知道如何籌措資源，如何讓其他部門受益，如何說服其他主管配合，如何審時(shí)度勢(shì)，統(tǒng)領(lǐng)全局。不要幻想以領(lǐng)導(dǎo)名義一聲令下就會(huì)有理想的結(jié)果，也不要認(rèn)為執(zhí)行是下屬或其他團(tuán)隊(duì)的事情，實(shí)際上 “知易行難”。在從策略到結(jié)果的流程中，執(zhí)行是關(guān)鍵，而執(zhí)行的保障就是流程。 5、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性 1）提倡是應(yīng)具備多樣化有效的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格，不提倡但是一種或幾種絕對(duì)無(wú)效地領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)具備全面的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，還應(yīng)協(xié)調(diào)地使用這些不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 2）根據(jù)情境隨機(jī)制宜地使用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不是可以簡(jiǎn)單地確定出某一種情境的類型，再以某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格去適應(yīng)之的固定搭配，更不是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格去改變情境，以情境來(lái)適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。 3）持續(xù)改進(jìn)、與時(shí)俱進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改進(jìn)離不開領(lǐng)導(dǎo)行為的不斷調(diào)整或調(diào)試。 4）新的管理風(fēng)格希望領(lǐng)導(dǎo)者能應(yīng)付復(fù)雜性和不確定性，并從引導(dǎo)變革中獲得動(dòng)力和樂趣，領(lǐng)導(dǎo)力也因此被視為改革過程中最重要的問題。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問題與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)、程序和期望是分不開的，領(lǐng)導(dǎo)者需要及時(shí)調(diào)整角色，領(lǐng)導(dǎo)力也需要確保組織成員被激勵(lì)來(lái)改善和提高績(jī)效，并得到即時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。這些必要的技能要求領(lǐng)導(dǎo)者有承諾、投入和學(xué)習(xí)的意愿，通過團(tuán)隊(duì)和授權(quán)是獲得成功的保障。 5）如何高效地提高領(lǐng)導(dǎo)力？這也涉及到團(tuán)隊(duì)管理的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)力專家譚小芳老師提到如何高效的提高領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)從團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)、溝通、激勵(lì)、決策四方面談起： 第一方面，協(xié)調(diào) 如果把一支團(tuán)隊(duì)比喻為一部機(jī)器，那么團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該是潤(rùn)滑劑。潤(rùn)滑劑的功用是盡量減少齒輪間的摩擦。因此，作為一支團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)對(duì)人性有充分的了解，對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)寬厚大度，非不得已不用非常手段。 第二方面，溝通 溝通于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的作用不言自明。只有各部分緊密有效連接，才能使公司這個(gè)大車輪以最小的損耗駛向正確的方向.只有大家加強(qiáng)日常的交流，達(dá)到心神合一，不斷對(duì)小目標(biāo)的達(dá)成才能向更大目標(biāo)的邁進(jìn)！ 第三方面，激勵(lì) 大凡成功的團(tuán)隊(duì)，保持團(tuán)隊(duì)高昂的士氣的秘訣都是具有一套科學(xué)的激勵(lì)體系。譚小芳老師表示，這套激勵(lì)體系以維系團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)而不斷地投入和積極進(jìn)取的心態(tài)；達(dá)到鼓舞士氣的目標(biāo).這與個(gè)體和人性的關(guān)系密切應(yīng)該通過三個(gè)方面來(lái)達(dá)成，個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可，學(xué)習(xí)達(dá)成目標(biāo)的技能精兵戰(zhàn)略的管理，沒有后顧之憂而勇往直前！ 第四方面，決策 團(tuán)隊(duì)管理中針對(duì)于事件判斷和決斷，決策要依據(jù)不同團(tuán)隊(duì)進(jìn)行選擇適當(dāng)?shù)姆椒?如學(xué)會(huì)授權(quán)和依據(jù)核決權(quán)限對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行組織和管理，選擇適合本團(tuán)隊(duì)的決策模式和管理方法！ 總之，通過團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)、溝通、激勵(lì)、決策各方面無(wú)一不是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)之處。這四方面任何一方面出現(xiàn)問題，都能說明領(lǐng)導(dǎo)力是有所欠缺的。因此，想要高效地提高領(lǐng)導(dǎo)力也要從這四方面入手。 6、實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃和加速發(fā)展項(xiàng)目 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目（Leadership Development Programs），在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和全球化的環(huán)境下，把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目作為一種戰(zhàn)略干預(yù)手段，通過提高個(gè)人及組織的領(lǐng)導(dǎo)力，從而促進(jìn)組織學(xué)習(xí)和組織變革，它越來(lái)越多的成為全球一流組織的選擇與行動(dòng)，參考當(dāng)前美國(guó)的一些組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和分析，總結(jié)得到領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施的具體措施，它能完整深入的領(lǐng)導(dǎo)力提升體系，此計(jì)劃的目的在于： （1）有效的辨別，發(fā)展及保留有潛力的人才 （2）確保關(guān)鍵崗位的接班人計(jì)劃有效實(shí)施 （3）結(jié)合績(jī)效系統(tǒng)，著重于長(zhǎng)期發(fā)展 l 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的提升取決于每個(gè)階段是否成功，也取決于各個(gè)階段的協(xié)調(diào)和匹配，它需要系統(tǒng)地關(guān)照各方面要素，并利用持續(xù)的評(píng)價(jià)與反饋不斷進(jìn)行優(yōu)化，第一階段為高級(jí)經(jīng)理以上，第二階段為高級(jí)主管以上，第三隊(duì)段為主任和領(lǐng)班及線長(zhǎng)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃過程中開展領(lǐng)導(dǎo)力加速發(fā)展項(xiàng)目。所謂領(lǐng)導(dǎo)力加速發(fā)展項(xiàng)目是指為滿足公司快速發(fā)展需要，在相關(guān)急需或緊缺或重點(diǎn)關(guān)注的人才領(lǐng)域（如高級(jí)管理者后備），集中精力和時(shí)間，有目的進(jìn)行的高潛人才甄別、培訓(xùn)和培養(yǎng)的系列行動(dòng)。下圖為領(lǐng)導(dǎo)力加速發(fā)展項(xiàng)目在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系中的位置。領(lǐng)導(dǎo)力加速發(fā)展項(xiàng)目在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系中的位置l 具體的運(yùn)作流程在此過程中進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)化，具體的流程措施有人選的來(lái)源如后備的建設(shè)的引進(jìn)，第二是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人選的提名如可以先接替再任命或加大授權(quán)，第三是評(píng)鑒方法如采用性格測(cè)評(píng)和能力評(píng)價(jià)，第四是考核便如年度效績(jī)，目標(biāo)反饋，360 度評(píng)價(jià)等等 7、運(yùn)用培訓(xùn)體系以促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力的提升和加強(qiáng)員工自升 有效的培訓(xùn)系統(tǒng)是員工培訓(xùn)的重要保障，精心設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)系統(tǒng)是非常重要的。培訓(xùn)系統(tǒng)所包含的各個(gè)環(huán)節(jié)都要落實(shí)到位，通過各個(gè)層次的、全方位的培訓(xùn)來(lái)提高員工的綜合素質(zhì)，提升現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)和員工的學(xué)習(xí)力、競(jìng)爭(zhēng)力。 （1）全面分析培訓(xùn)需求 需求分析所確定的所有培訓(xùn)需求均應(yīng)按輕重緩急排序，形成人力資源培訓(xùn)需求序列，在此基礎(chǔ)上編制培訓(xùn)需求調(diào)查表，為制定培訓(xùn)計(jì)劃創(chuàng)造條件。 （2）嚴(yán)格制定培訓(xùn)計(jì)劃 培訓(xùn)計(jì)劃既是培訓(xùn)需求分析的結(jié)果、又是培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)，其制定過程應(yīng)遵循嚴(yán)格的程序，按如下四個(gè)步驟漸次展開。一是培訓(xùn)需求征詢，即人力資源培訓(xùn)職能部門和質(zhì)量管理部門將培訓(xùn)需求調(diào)查表分發(fā)到每個(gè)職能部門，所有員工均須認(rèn)真填寫。二是部門培訓(xùn)需求征詢，即員工填妥的培訓(xùn)需求調(diào)查表經(jīng)直接主管初審、部門主管復(fù)核后匯總成為本部門的培訓(xùn)計(jì)劃，報(bào)送人力資源培訓(xùn)職能部門。三是確定培訓(xùn)計(jì)劃，即人力資源培訓(xùn)職能部門匯總各職能部門的培訓(xùn)計(jì)劃，擬定培訓(xùn)計(jì)劃草案，經(jīng)總經(jīng)理室審定后提請(qǐng)年度工作會(huì)議論通過。四是發(fā)布培訓(xùn)計(jì)劃，即在整個(gè)營(yíng)運(yùn)部范圍內(nèi)發(fā)布培訓(xùn)計(jì)劃，并確保每一個(gè)員工都能知曉相關(guān)內(nèi)容，以利培訓(xùn)計(jì)劃的貫徹執(zhí)行。 （3）認(rèn)真實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目 （4）深入評(píng)估培訓(xùn)效果 8、加強(qiáng)創(chuàng)新的理念 海爾的總裁說過一句話，領(lǐng)導(dǎo)的作用不僅是設(shè)計(jì)師還是牧師，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不僅僅要有創(chuàng)新的觀念，提出適應(yīng)指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，價(jià)值觀念和方針目標(biāo)，不斷優(yōu)化企業(yè)的確組織結(jié)構(gòu)，又要不斷通過各種宣講和傳播其創(chuàng)新觀念，并將個(gè)人的創(chuàng)新觀念通過制度的轉(zhuǎn)化，逐步形成適合自身企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量文化；這樣領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)新思想，企業(yè)管理的創(chuàng)新實(shí)踐，全體員工的創(chuàng)新觀念的大匯合后，最后發(fā)展到公司的每一個(gè)部門，每一位員工，鑄就企業(yè)高品質(zhì)的形象。 9、全員參與和實(shí)踐 領(lǐng)導(dǎo)力則是從自己的團(tuán)隊(duì)中獲取信任，使這些措施有效地實(shí)施，使卓越得以實(shí)現(xiàn)。在全球化的競(jìng)爭(zhēng)中，決策越來(lái)越快，很多問題越來(lái)越直接取決于領(lǐng)導(dǎo)者。沙哈林認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的要旨分為四個(gè)部分，一是要有愿景，這是領(lǐng)導(dǎo)方向；二要有參與的積極性，正如在 SKF 的質(zhì)量改進(jìn)中，領(lǐng)導(dǎo)承諾、全員參與是保證其成功的必要條件，甚至在公司召開的所有會(huì)議都必須以質(zhì)量司題為開端，正是這樣的領(lǐng)導(dǎo)力才保證了自效的執(zhí)行力。三是以長(zhǎng)期目標(biāo)為導(dǎo)向。領(lǐng)導(dǎo)是以長(zhǎng)期目標(biāo)還是以短期目標(biāo)為導(dǎo)向直接決定了組織的發(fā)展方向，決定了企業(yè)的價(jià)值觀，決定了企業(yè)能否以質(zhì)量為導(dǎo)向，能否獲得長(zhǎng)期的生存，有能力的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)注重這點(diǎn)。四是執(zhí)行和給了，責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)必須分配職責(zé)，讓每個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，使團(tuán)隊(duì)中的普通成員表現(xiàn)得更出色，共同關(guān)注愿景的實(shí)現(xiàn)。 總結(jié)：領(lǐng)導(dǎo)力如何塑造第一步，為部下設(shè)定合理的工作目標(biāo)。第二步，幫助部下制定實(shí)施計(jì)劃。第三步，輔導(dǎo)部下掌握工作技能。第四步，制定高效科學(xué)的工作流程。第五步，定期檢查督導(dǎo)部下的工作進(jìn)展。第六步，實(shí)施公平合理的績(jī)效評(píng)估。第七步，指導(dǎo)部下撰寫工作報(bào)告。第八步，按季度為上級(jí)提供個(gè)人工作述職報(bào)告。二、針對(duì)不同的素質(zhì)能力開設(shè)培訓(xùn)課程以提升中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力案例一：（一）中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力（二）針對(duì)以上因素，開設(shè)的相應(yīng)培訓(xùn)課程培訓(xùn)課程體系建設(shè)的關(guān)鍵在于有效地實(shí)現(xiàn)能力與課程的轉(zhuǎn)換。在對(duì)中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程體系再造的過程中，要立足于前期對(duì)培訓(xùn)對(duì)象的能力素質(zhì)要求分析，根據(jù)各能力素質(zhì)模塊推導(dǎo)出對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)基點(diǎn)，并落實(shí)具體教學(xué)內(nèi)容。針對(duì)不同領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力，設(shè)置的以提升中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力的課程參考如下： （三）不同職業(yè)階段的課程安排領(lǐng)導(dǎo)力提升的一個(gè)重要途徑來(lái)自于工作實(shí)踐的鍛煉，經(jīng)歷的鍛煉越多，領(lǐng)導(dǎo)力得到提升的可能性就越大，而企業(yè)對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力的層級(jí)要求就越高。因此，按照入職后歷練的時(shí)間長(zhǎng)短，將中層管理干部的管理職業(yè)生涯分為基礎(chǔ)入門階段、發(fā)展勝任階段、持續(xù)提高階段三個(gè)大的階段，以分別對(duì)應(yīng)于入職 1 年之內(nèi)、2-3 年，3 年以上的不同培訓(xùn)對(duì)象。入職時(shí)間越短，所要求的相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)層級(jí)越偏重戰(zhàn)術(shù)性、操作性層面。入職時(shí)間越長(zhǎng)，所要求的相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)層級(jí)越偏重于戰(zhàn)略性層面。按此原則，搭建領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程配置框架如表3 所示：（四）培訓(xùn)方式的選擇培訓(xùn)方式可以有公司內(nèi)訓(xùn)、崗位輪換、業(yè)余自修、外部委培、網(wǎng)上自學(xué)等。培訓(xùn)方法可以采用：講授法、案例分析法、角色扮演法、研討會(huì)、拓展訓(xùn)練等。將培訓(xùn)內(nèi)容劃分為知識(shí)、態(tài)度、技能三個(gè)大類。知識(shí)類的以課堂講授為主，技能類的課程更重視與工作實(shí)踐相結(jié)合。態(tài)度類的需要在工作和生活的長(zhǎng)期鍛煉中改變培訓(xùn)對(duì)象對(duì)事物的認(rèn)識(shí)。因此，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程的內(nèi)容，針對(duì)不同能力素質(zhì)項(xiàng)目，可以選擇不同的培訓(xùn)方式以取得最佳的培訓(xùn)效果。講座是一種迅速、簡(jiǎn)介地同時(shí)向許多受訓(xùn)者傳授知識(shí)的方式，也是前期對(duì)在職管理者培訓(xùn)的主要培訓(xùn)方式。但在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程實(shí)施過程中，還需要引入新的講授方式。集體討論和角色體驗(yàn)。成人學(xué)習(xí)要取得更好的培訓(xùn)效果，需要主動(dòng)學(xué)習(xí)而不是被動(dòng)學(xué)習(xí)。主動(dòng)學(xué)習(xí)的技巧在于要求學(xué)員自己去思考和推理，而非亦步亦趨跟隨教師的思路。因此，通過集體討論和角色體驗(yàn)這些互動(dòng)性、體驗(yàn)性強(qiáng)的雙向交流培訓(xùn)方式，不僅可以激發(fā)學(xué)員參與培訓(xùn)的積極性，而且可以有助于他們更加深刻地理解培訓(xùn)內(nèi)容，從而融入自己未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)行為中，切實(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的提升起到促進(jìn)作用。 拓展訓(xùn)練。素質(zhì)拓展訓(xùn)練，又稱拓展訓(xùn)練，英文為“Outward-Bound”。這種訓(xùn)練起源于二戰(zhàn)時(shí)英國(guó)訓(xùn)練年輕海員，如今作為體驗(yàn)式學(xué)習(xí)的范本已經(jīng)成為當(dāng)今培訓(xùn)界、企業(yè)界進(jìn)行管理人員能力素質(zhì)訓(xùn)練的一個(gè)重要途徑。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)也可以通過組織管理干部參加素質(zhì)拓展訓(xùn)練來(lái)實(shí)施。通過特殊設(shè)計(jì)后的團(tuán)隊(duì)文化展示、信任背摔、高空斷橋等培訓(xùn)項(xiàng)目，將領(lǐng)導(dǎo)力要素中包含的團(tuán)隊(duì)合作、開拓創(chuàng)新、溝通交流等培訓(xùn)基點(diǎn)展示出來(lái)，讓學(xué)員在真實(shí)的場(chǎng)景中親身體驗(yàn)、感受、震撼，重新認(rèn)識(shí)自己的潛能和團(tuán)隊(duì)的力量，并影響其后的工作態(tài)度和行為。 E-learning。面對(duì)面的講授并非培訓(xùn)課程講授的唯一管道，企業(yè)可以營(yíng)建一個(gè)在線學(xué)習(xí)環(huán)境，以促進(jìn)有效的學(xué)習(xí)?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)或本企業(yè)內(nèi)部自己的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)來(lái)開展培訓(xùn)（五）與其它人力資源管理措施相結(jié)合 在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程體系再造的過程中，通過培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和實(shí)施、完善，逐步形成課程體系。在此期間，不能將課程體系建設(shè)和培訓(xùn)管理完全割裂開來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程體系再造還應(yīng)得到集團(tuán)培訓(xùn)體系制度層、運(yùn)營(yíng)層的支撐，并得到人力資源管理其它模塊工作的支持配合。 職業(yè)生涯發(fā)展管理?；诓煌瑢蛹?jí)管理職位的管理發(fā)展通道，將使得員工在具備一定的專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能和工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，謀求通過從基層到中層、高層的經(jīng)理角色的晉升，從而實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)發(fā)展通道的向上突破。具體到本案例中，應(yīng)在中層管理干部選聘制度中有所體現(xiàn)，將參加培訓(xùn)并通過考核作為未來(lái)晉升的前提條件。先培訓(xùn)、后入職。未培訓(xùn)，不晉升。對(duì)現(xiàn)任干部按其自身相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展階段，分別接受基礎(chǔ)入門階段、發(fā)展勝任階段、持續(xù)提升階段的領(lǐng)導(dǎo)力課程培訓(xùn)補(bǔ)課，完成相應(yīng)的培訓(xùn)課時(shí)和培訓(xùn)考核。 績(jī)效管理。本案例中的提到的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程中，部分課程需要內(nèi)部開發(fā)。高層管理干部和部分中層管理干部有著豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的專業(yè)素質(zhì)，是部分領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)開發(fā)者和講授者的理想人選。因此，從團(tuán)隊(duì)建設(shè)、培養(yǎng)人才的績(jī)效考核維度，可以在干部績(jī)效管理制度中明確管理干部參與企業(yè)培訓(xùn)管理的職責(zé)，并將課程開發(fā)與講授課時(shí)數(shù)作為對(duì)其績(jī)效考核的指標(biāo)之一。管理者在編寫教學(xué)課件、實(shí)施課程講授的過程中“教學(xué)相長(zhǎng)”，對(duì)自身的領(lǐng)導(dǎo)力的提升也將起到很好的正向促進(jìn)作用。三、提升中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的具體方法案例二:（一）中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力因素：（二）提升中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的措施：第一、引進(jìn)優(yōu)秀的中層管理者。構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的中層管理團(tuán)隊(duì)，人員的任用是關(guān)鍵。當(dāng)中層管理者基本都是從公司內(nèi)部發(fā)展起來(lái)的，在同樣的環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)有著很多的相似之處，比如專長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)、能力之類，行為模式也很容易相互影響，因此很難做到取長(zhǎng)補(bǔ)短和相互學(xué)習(xí)提高，因此適當(dāng)?shù)仄赣猛獠咳瞬?為企業(yè)內(nèi)部注入新的活力和思想，對(duì)整各中層管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升非常有必要。第二、建立信任、內(nèi)部授權(quán)。中層管理者要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立相互立信任的氛圍和學(xué)會(huì)授權(quán)。從縱向來(lái)說，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的下屬充滿懷疑，過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力，覺得沒有自己的監(jiān)督或者幫助,下屬干不好任何事情,那么久而久之,只會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的擔(dān)子越來(lái)越重。而下屬感受不到自己的價(jià)值,對(duì)工作會(huì)越來(lái)越懈怠,員工的能力也無(wú)法得到提高。這是一種惡性循環(huán)。優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該明白,中層管理者不是監(jiān)工,自己的工作應(yīng)該是管理,而不是專制。授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的一項(xiàng)重要內(nèi)容,也是一種藝術(shù)。通過授權(quán)可以提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力,并積極調(diào)動(dòng)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,為整個(gè)團(tuán)隊(duì)做出更大的貢獻(xiàn)。再?gòu)臋M向來(lái)說,如果中層管理者之間也互相猜疑,是不可能達(dá)成有效合作的,更不可能形成一個(gè)富有凝聚力、戰(zhàn)斗力的高績(jī)效中層管理團(tuán)隊(duì)。因此中層管理者之間也應(yīng)該建立相互之間的信任與合作。第三、提倡傾聽。中層管理者要學(xué)會(huì)善于傾聽,通過傾聽,可了解下屬的心聲,使下屬感覺到上司對(duì)自己的尊重、理解和關(guān)懷,滿足下屬的內(nèi)心需要。同時(shí)在傾聽過程中也可以了解很多可能被忽視的問題,從而找出相應(yīng)的對(duì)策來(lái)解決問題。傾聽是一種獲得某種知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和思想啟迪的機(jī)會(huì)。所以對(duì)于中層管理者來(lái)說,要善于傾聽各方的聲音,來(lái)提升自己以及自己的團(tuán)隊(duì)。第四、重視對(duì)中層管理者的全面知識(shí)的培訓(xùn)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人力資源成為組織競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素之一。企業(yè)對(duì)管理者的要求也越來(lái)越高。一支高效的中層管理團(tuán)隊(duì)需要與時(shí)俱進(jìn)。只有不斷跟上信息的發(fā)展速度,提高知識(shí)和技能,才能更好的學(xué)會(huì)管理,掌握領(lǐng)導(dǎo)技巧,才能不斷滿足顧客的個(gè)性化需求,才能識(shí)別各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)并控制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。因此,對(duì)中層管理者進(jìn)行各方面知識(shí)的培訓(xùn),對(duì)于個(gè)人和企業(yè)的發(fā)展都有著很大的意義。第五、完善和落實(shí)公司的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)是現(xiàn)代管理中最重要、最有效的基本職能之一。企業(yè)的蓬勃發(fā)展離不開員工的努力工作。如何調(diào)動(dòng)員工的積極性,這就必須依靠有效的激勵(lì)機(jī)制。通過完善和落實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制,可以創(chuàng)設(shè)滿足員工的各種需要的條件,激發(fā)員工的工作熱情,使之產(chǎn)生努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿和行為。中層管理者可以通過落實(shí)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的管理和激勵(lì),幫助員工實(shí)現(xiàn)自己的心理需求。也使中層管理者子在過程中學(xué)會(huì)如何更好地激勵(lì)人心,提升團(tuán)隊(duì)凝聚力和創(chuàng)造力。第六、建立企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的向?qū)А]有企業(yè)文化,一個(gè)企業(yè)就無(wú)法形成共同的理想和共同價(jià)值觀來(lái)引導(dǎo)員工朝著同一個(gè)的方向發(fā)展。建立企業(yè)文化可以對(duì)員工起到感召和凝聚的作用,為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)共同努力。因此,通過建立企業(yè)文化,可以使企業(yè)的價(jià)值觀得到廣泛認(rèn)同,使企業(yè)中的每一個(gè)成員產(chǎn)生使命感,也使中層管理者能夠找準(zhǔn)方向凝聚眾人朝著企業(yè)的目標(biāo)合力前進(jìn)。（三）提升中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力方案的保障措施：企業(yè)中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工程,要循序漸進(jìn)的進(jìn)行。有些問題需要經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的不斷改進(jìn),改變中層管理者的一些行為或思想習(xí)慣才能成功;有些需要通過中層管理者知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的提升才能達(dá)到效果。在落實(shí)提升過程中會(huì)遇到很多問題,能否及時(shí)解決,關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)力提升建設(shè)的成敗。因此必須建立有效的保障機(jī)制。以下是提升中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力方案的保障措施：第一、高層管理者的支持。高層管理者的支持是提升中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力方案取得成功的基礎(chǔ)。高層管理者應(yīng)以公司的名義倡導(dǎo)提升中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)施,在公司內(nèi)部進(jìn)行廣泛而深入的宣傳。一方面給予合理地預(yù)算資金用于落實(shí)該方案,比如邀請(qǐng)咨詢管理公司等對(duì)中層管理者進(jìn)行培訓(xùn)等等。另一方面呼吁全體員工共同參與,一起協(xié)助和監(jiān)督該方案的實(shí)施。將中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提升上升到戰(zhàn)略高度。使全體中層管理者及其他員工感覺到認(rèn)真落實(shí)此方案的重要性,引起高度重視。第二、企業(yè)全體員工達(dá)成共識(shí)。提升企業(yè)中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力的主體是中層管理者,參與者是所有其他企業(yè)人員。如果中層管理者內(nèi)心存有抵觸情緒,那么落實(shí)過程可能只是流于形式,不會(huì)達(dá)到真正提升領(lǐng)導(dǎo)力的效果。如果員工對(duì)于落實(shí)方案也沒有信心,認(rèn)為只是形式主義,而不愿意真正的去觀察、體會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者的改變,那么對(duì)于后續(xù)評(píng)估的真實(shí)性可能也沒法達(dá)到準(zhǔn)確性。因此,需要全體員工達(dá)成共識(shí),共同來(lái)推進(jìn)這個(gè)方案的實(shí)施。第三、建立評(píng)估激勵(lì)機(jī)制。在提升中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的過程中,公平合理地應(yīng)用評(píng)估激勵(lì)機(jī)制是保證方案落實(shí)良性推進(jìn)的重要保障。只有在不斷的評(píng)估過程中,才能知道中層管理著領(lǐng)導(dǎo)力的提升狀況。也只有通過不斷的激勵(lì),才能使中層管理者感受到對(duì)此方案的落實(shí)充滿熱情和動(dòng)力。使中層管理者不斷地提升自己,徹底地改變一些行為和思想習(xí)慣,同時(shí)也使他們對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的理念從表層的認(rèn)識(shí)上升到心靈的契合,更深層次地領(lǐng)悟領(lǐng)導(dǎo)力的含義。四、通過行動(dòng)學(xué)習(xí)提升領(lǐng)導(dǎo)力（一）行動(dòng)學(xué)習(xí)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力具體操作路徑通過研究與比較,目前國(guó)內(nèi)在行動(dòng)學(xué)習(xí)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域,比較成型的實(shí)踐方法為百年基業(yè)公司提出的“GDAL ( Growth Driven Action Learning)七步法”。行動(dòng)學(xué)習(xí)“GDAL七步法”具體操作方法如下：1、獲取支持這是實(shí)施行動(dòng)學(xué)習(xí)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的第一步,也是最關(guān)鍵的一步。行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目對(duì)組織和個(gè)人具有非常重要的價(jià)值和意義,但由于其在實(shí)施過程中將涉及組織戰(zhàn)略、組織文化、組織業(yè)績(jī)、個(gè)人發(fā)展等諸多要素,并且關(guān)系資源的分配及參訓(xùn)者日常工作的開展,所以,在開展行動(dòng)學(xué)習(xí)之初,就必須取得高層的支持。在高層的關(guān)注和支持下,確定項(xiàng)目推動(dòng)人員和相應(yīng)的評(píng)估及激勵(lì)制度,確保行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目能順利推行。如果行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目沒有獲得組織高層真正的認(rèn)可和支持,該項(xiàng)目就不可能開展,或者即使 展也無(wú)法得到順利實(shí)施,收不到應(yīng)有的效果。2、確定選題選題是行動(dòng)學(xué)習(xí)能否順利實(shí)施的核心,對(duì)整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)過程至關(guān)重要?？梢哉f,如果問題找得準(zhǔn),那么就意味著問題已經(jīng)解決了一半。對(duì)組織而言,行動(dòng)學(xué)習(xí)的問題或任務(wù)必須是真實(shí)存在的復(fù)雜問題、項(xiàng)目、挑戰(zhàn)或任務(wù);該問題的解決或任務(wù)的達(dá)成對(duì)組織、小組和每一位成員都具有重要意義;小組得到充分授權(quán)采取解決問題的行動(dòng);同時(shí),問題還必須能為行動(dòng)學(xué)習(xí)小組成員提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。確定選題必須從以下兩個(gè)方面進(jìn)行考慮:一是解決組織關(guān)注的問題,達(dá)成組織目標(biāo),提升組織的業(yè)績(jī);二是促進(jìn)個(gè)人的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。唯有符合上述條件,才能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)進(jìn)程,打破思維定勢(shì),培養(yǎng)系統(tǒng)思考能力,改善心智模式,實(shí)現(xiàn)自我超越。這樣的選題,在發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的始點(diǎn)就已經(jīng)和組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)緊密融合在一起,從而使領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不再是空中樓閣。3、組建小組行動(dòng)學(xué)習(xí)過程是一個(gè)解決問題和培養(yǎng)人相結(jié)合的過程。因此,應(yīng)基于確定的問題,選擇恰當(dāng)?shù)男〗M成員,并充分考慮小組成員部門、專業(yè)的多樣性、對(duì)問題的貢獻(xiàn)度及與選題所匹配的資源掌控度。小組結(jié)合需要重點(diǎn)培養(yǎng)或者考察的組織成員,運(yùn)用專業(yè)工具對(duì)組織成員進(jìn)行評(píng)估蹄選,確定小組成員,組建行動(dòng)學(xué)習(xí)小組。在組建小組過程中,通過學(xué)習(xí)風(fēng)格測(cè)評(píng)、溝通與決策風(fēng)格測(cè)評(píng)等工具,對(duì)小組成員的學(xué)習(xí)風(fēng)格和溝通決策風(fēng)格進(jìn)行測(cè)評(píng),在此基礎(chǔ)上結(jié)合組織培養(yǎng)或考察需要對(duì)小組分組進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。在項(xiàng)目開始前,就測(cè)評(píng)的結(jié)果進(jìn)行解讀,使大家相互了解各自的不同學(xué)習(xí)或溝通風(fēng)格,以便促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的順利進(jìn)行。小組的成功組建可使組織真正在選擇需要重點(diǎn)培養(yǎng)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培養(yǎng),并且確保這些被培養(yǎng)者直接指向設(shè)定的組織需要解決的問題或任務(wù)。4、動(dòng)員授權(quán)在獲得了支持、確定了選題和成功組建學(xué)習(xí)小組之后,行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目就可以正式啟動(dòng)了。在動(dòng)員會(huì)上發(fā)起人直接或者委派督導(dǎo)者要闡述行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的背景和任務(wù),對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)小組成員提出期望和要求,對(duì)組長(zhǎng)及小組成員進(jìn)行明確的授權(quán)。確保組織能夠投入大量資源來(lái)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者,相應(yīng)約束被培養(yǎng)者也要投入智慧和情感到領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目中,在契約精神下使領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目獲得真正的支持和認(rèn)同。5、研討催化本步驟是行動(dòng)學(xué)習(xí)的主體步驟,根據(jù)情況導(dǎo)入必要的理論和方法,同時(shí)小組成員基于確定的問題,運(yùn)用專業(yè)的方法和工具,結(jié)合質(zhì)疑探詢方法,對(duì)問題展開研討和分析,提出解決方案,制定行動(dòng)計(jì)劃。催化中一個(gè)非常重要的工具是質(zhì)疑與反思,通過催化師的干預(yù),促使小組成員懸掛原有的假設(shè),認(rèn)識(shí)原有的心智模式,并通過分享心智模式的方式,促進(jìn)大家合力的產(chǎn)生,從而促進(jìn)個(gè)人學(xué)習(xí)向組織學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)化,實(shí)現(xiàn)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力向組織領(lǐng)導(dǎo)力的跨躍。通過研討催化,直指領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的核七、一一修正或者重塑參訓(xùn)者的心智模式。6、執(zhí)行輔導(dǎo)這是行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目區(qū)別于一般研討式學(xué)習(xí)項(xiàng)目的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),也是行動(dòng)學(xué)習(xí)的主體步驟。它是在第五步所制定的行動(dòng)計(jì)劃基礎(chǔ)上,推動(dòng)小組成員執(zhí)行、落實(shí)方案和計(jì)劃,并在計(jì)劃實(shí)施過程中反思和調(diào)整方案。實(shí)施此步驟的目的是讓小組成員通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、反思與質(zhì)疑等環(huán)節(jié)制訂方案,在實(shí)際工作中依據(jù)自己所制訂的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施方案,并在方案實(shí)施過程中進(jìn)行再次反思,從而促進(jìn)學(xué)習(xí)的真正發(fā)生。催化師和業(yè)務(wù)導(dǎo)師要對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行及時(shí)輔導(dǎo),定期跟蹤參與者計(jì)劃的執(zhí)行情況,并適時(shí)進(jìn)行一對(duì)一輔導(dǎo)或電話輔導(dǎo),保證小組成員研討的方向,并即時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,進(jìn)行千預(yù)。每次小組討論,都會(huì)安排觀察員現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行觀察和記錄,并進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的反饋,以促使學(xué)習(xí)的深度發(fā)生,并讓學(xué)習(xí)效果得到真正的保障。7、總結(jié)固化本步驟是對(duì)問題的解決或任務(wù)的達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)估,對(duì)個(gè)人在行動(dòng)學(xué)習(xí)過程中的收獲進(jìn)行全面的總結(jié)和評(píng)估。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目不僅僅是要實(shí)現(xiàn)被培養(yǎng)者的發(fā)展,而且要把個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)固化為組織的經(jīng)驗(yàn),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的進(jìn)步。因此,要通過總結(jié)評(píng)估,把小組成員的經(jīng)驗(yàn)和成果沉淀為組織經(jīng)驗(yàn)、成果,并固化到組織的制度和流程中,從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的全面進(jìn)步。五、以實(shí)際案例為例分析如何塑造卓越領(lǐng)導(dǎo)力（一）卓越領(lǐng)導(dǎo)力要素卓越領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成因素考察要素創(chuàng)新精神創(chuàng)新意識(shí)創(chuàng)新舉措溝通能力橫向溝通縱向溝通塑造團(tuán)隊(duì)氛圍民主意識(shí)服務(wù)意識(shí)顧客認(rèn)可度顧客關(guān)懷控權(quán)授權(quán)目標(biāo)管理信任他人信息分享激勵(lì)方式員工關(guān)懷員工成長(zhǎng)員工發(fā)展與規(guī)劃激勵(lì)方式（二）影響領(lǐng)導(dǎo)力要素分析 在分析過領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成要素后，我們發(fā)現(xiàn)不同的管理者再其管理過程中表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)能力也各不相同，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也相距甚遠(yuǎn)。在其各自的團(tuán)隊(duì)中，受到不同管理者管理方式的影響，其團(tuán)隊(duì)氛圍、團(tuán)隊(duì)文化也風(fēng)格迥異。到底是什么原因造成的不同管理者產(chǎn)生了不同的領(lǐng)導(dǎo)力？1、成長(zhǎng)背景 領(lǐng)導(dǎo)力是一種素質(zhì)，這種素質(zhì)在人的幼年時(shí)期就已經(jīng)開始形成。對(duì)于管理者來(lái)說成長(zhǎng)的歷程就顯得尤為重要，每一個(gè)人的成長(zhǎng)環(huán)境、教育背景、職業(yè)生涯都會(huì)對(duì)其自身領(lǐng)導(dǎo)能力的養(yǎng)成和塑造產(chǎn)生聲音的影響。受訪者的教育背景是個(gè)比較突出的指標(biāo)，有高等教育背景的店長(zhǎng)在思維方式、管理理論方面更為系統(tǒng)。在經(jīng)營(yíng)管理中的思維更為活躍，視角更為全面，思考問題也更為成熟、理性。 2、管理者自身個(gè)性特質(zhì) 在研究時(shí)可以參照T.A Judge、D.Heller、M.K.Mount的五大個(gè)性模型，把特質(zhì)劃分為外向型、隨和型、調(diào)整型、嚴(yán)謹(jǐn)型和經(jīng)驗(yàn)開放型。我們將參照五大個(gè)性模型的測(cè)試問卷，確定中層領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性偏向。（1）外向型 外向型個(gè)性范疇包括領(lǐng)導(dǎo)力和外向特質(zhì)：1、非常外向，希望出于支配地位。這種人的支配行為范圍很廣，包括喜歡處于領(lǐng)先地位或者通過競(jìng)爭(zhēng)和影響別人來(lái)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，外向型較弱的人通常成為下屬員工，他們不喜歡參與和競(jìng)爭(zhēng)或影響別人。 （2）隨和型 不同于希望領(lǐng)先于別人的外向型，隨和型個(gè)性范疇主要涉及到與其他人相處方面的特質(zhì)。如果某人很熱情、隨和、富于同情心、友好和不喜歡交際，那么他就非常傾向隨和型。如果他很冷漠、難相處、冷酷無(wú)情、不友好和不喜歡交際，那么他就不傾向于隨和型。較明顯的隨和型個(gè)性非常喜歡交際，大部分時(shí)間和其他人共同度過，他們通常擁有很多朋友。 （3）調(diào)整型 調(diào)整型個(gè)性范疇背闊各種與情緒穩(wěn)定相關(guān)的特質(zhì)。調(diào)整型介于情緒穩(wěn)定和不穩(wěn)定之間。穩(wěn)定是指自我控制、非常冷靜、勇于面對(duì)高壓、放松、五六百和積極贊揚(yáng)別人；不穩(wěn)定時(shí)之失去控制，無(wú)法面對(duì)高壓、緊張、焦慮和消極譴責(zé)他人。 （4）嚴(yán)謹(jǐn)型 調(diào)整型個(gè)性范疇包括各種與成就相關(guān)的特質(zhì)。嚴(yán)謹(jǐn)處于負(fù)責(zé)/可靠與不負(fù)責(zé)/不可靠之間的連續(xù)統(tǒng)一體內(nèi)。其他嚴(yán)謹(jǐn)型較高的特質(zhì)包括可信性、一致性和組織性。具有這些特質(zhì)的人通常樂于工作，并且愿意花費(fèi)額外時(shí)間和精力來(lái)達(dá)到成功目標(biāo)。 （5）經(jīng)驗(yàn)開放型 經(jīng)驗(yàn)開放型個(gè)性范疇主要涉及到各種與勇氣變化和嘗試新事物相關(guān)的特質(zhì)。這種特質(zhì)較強(qiáng)的人不斷尋求變化和嘗試新事物，而這種特質(zhì)較弱的人盡量避免變化和新事物。 3、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成情況分析 領(lǐng)導(dǎo)者要想提高效率，必須使自身的管理行為和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)下屬員工和環(huán)境。在 Paul Hersey 和 Kenneth Blanchard的領(lǐng)導(dǎo)情景理論中，他們認(rèn)為下屬的“忠誠(chéng)度”對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式其重要作用，也就是說在團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員的組成也是研究領(lǐng)導(dǎo)力的一項(xiàng)非常重要的指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)自己下屬的實(shí)際情況采取市場(chǎng)的管理方式，而不是僅僅依靠一種或某些固定的管理方法和形式。 綜合以上分析可得下圖：（三）領(lǐng)導(dǎo)力提升途徑 1、提升個(gè)人整體素質(zhì) 個(gè)人素質(zhì)的提升主要包括以下三個(gè)方面：（1）專業(yè)能力；（2）個(gè)人品德；（3）責(zé)任意識(shí)。 2、提升創(chuàng)新精神 要使團(tuán)隊(duì)跟上時(shí)代的潮流，就必須不斷拋棄那些已經(jīng)過時(shí)的東西，進(jìn)行新的創(chuàng)新。觀念需要更新，以適應(yīng)時(shí)代的要求；產(chǎn)品需要?jiǎng)?chuàng)新，以迎合消費(fèi)者不斷增長(zhǎng)的需求；工作的方式方法也需要改進(jìn)，以提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效率；機(jī)構(gòu)需要改革，以挖掘團(tuán)隊(duì)取之不竭的潛力。在訪談中我們適中發(fā)現(xiàn)具有創(chuàng)新精神的店長(zhǎng)也會(huì)在團(tuán)隊(duì)氛圍環(huán)境中鼓勵(lì)創(chuàng)新，這樣既可以提高員工滿意程度，更會(huì)在團(tuán)隊(duì)績(jī)效中直接反應(yīng)。3、提升溝通能力 首先要懂得溝通的藝術(shù)，掌握一些常用的人際關(guān)系技巧。掌握讓別人接受意見的方法。在與同事溝通時(shí)，始終保持真誠(chéng)的態(tài)度，不使用簡(jiǎn)單粗俗的言語(yǔ)。 其次，提升親和力。親和力指的就是找出與他人的共同點(diǎn)，所謂“物以類聚，人以群分”，人民之間的相似之處眾多，彼此就越能接納和欣賞對(duì)方。有效提升親和力的方法有：（1）情緒同步。情緒同步就是在情緒上和溝通對(duì)象處于相同的頻率；（2）共識(shí)同步，這樣才會(huì)引起對(duì)方的共鳴；（3）生理狀態(tài)同步；（4）語(yǔ)調(diào)和語(yǔ)速同步。語(yǔ)調(diào)和語(yǔ)速同步可以激發(fā)自己與對(duì)方的交流熱情，提高溝通效果。 最后，針對(duì)工作中的不同對(duì)象要把握不同的溝通原則及方法。在與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通時(shí)，注意把握好以下幾項(xiàng)原則：重視誠(chéng)懇、精明能干、善提意見、接受批評(píng)、領(lǐng)會(huì)意圖、適當(dāng)服從等等。與同級(jí)溝通時(shí)，簡(jiǎn)歷合作關(guān)系。在通常情況下，消除同事間的心理屏障可以從一下幾個(gè)方面來(lái)處理：以尊重為