有效提升你的決策力10頁.doc

有效提升你的決策力CHEERS雜誌每個(gè)人每天都必須面對大大小小的決策，每一次的決策總得經(jīng)歷一次心理的煎熬：不知道這樣的決定是對還是錯(cuò)？萬一錯(cuò)了，該怎麼辦？因?yàn)榇嬖谥淮_定，所以害怕做決定。我們確實(shí)不能百分之百預(yù)測未來，也不可能有百分之百正確的決策。我們能做的是找出方法，盡量將風(fēng)險(xiǎn)降至最低，讓不確定性因素減至最少。以下我們針對決策的流程、常見的錯(cuò)誤、以及團(tuán)隊(duì)決策的方法，做詳盡的討論。 成功決策的8大步驟 決策不僅是做出決定而已，在這之前必須進(jìn)行詳盡的資料搜尋和評估工作，事後更要進(jìn)行檢討，才能真正累積經(jīng)驗(yàn)，提高日後決策的成功機(jī)會(huì)。完整的決策過程可分成8個(gè)重要的步驟。1.明確定義問題瞭解問題真正所在，才能作出正確的決策，否則可能導(dǎo)向錯(cuò)誤的決策方向，不僅無法解決問題，又可能產(chǎn)生新的問題。問題的定義不僅是幾句話的描述而已，定義問題是為了設(shè)定範(fàn)圍、釐清細(xì)節(jié)，遠(yuǎn)距顧問公司（Distance Consulting）的創(chuàng)辦人佛瑞德尼可斯（Fred Nichols）說道。最好的方式就是將目前的問題切割成數(shù)個(gè)更小的問題，這樣才能看清楚問題的原貌。美國聖湯瑪斯大學(xué)（University of St. Thomas）非營利組織管理中心的講師卡特麥可拿馬拉（Carter McNamara）認(rèn)為，定義問題主要分成4個(gè)面向：問題是何時(shí)發(fā)生的？是如何發(fā)生的？為何會(huì)發(fā)生？已經(jīng)造成哪些影響？問題的釐清需要花費(fèi)時(shí)間，在決策的過程中，有可能因?yàn)樾沦Y料的發(fā)現(xiàn)而有了不一樣的看法，因此問題的定義是一個(gè)持續(xù)的過程，經(jīng)過不斷的調(diào)整、重新的解釋，一次比一次更為完整、更為清楚。另外要注意的一點(diǎn)，彼得杜拉克（Peter Drucker）在有效的經(jīng)營者（The Effective Executive）書中提到，不同類型的問題有不同的處理方式，因此必須事先區(qū)別清楚。屬於一般性的問題，像是關(guān)於行政方面的問題，通常都有既定的規(guī)定或是政策作為依據(jù)，不需要花費(fèi)太多的時(shí)間與精力。如果屬於突發(fā)狀況，就必須重新全盤的考量，完成所有決策的步驟再做出決定。然而，有時(shí)候突發(fā)狀況可能代表了未來的趨勢或是新商機(jī)所在。歷史上曾發(fā)生一次著名的案例，1960年代新研發(fā)的沙利竇邁（thalidomide）原本用作鎮(zhèn)靜劑以及預(yù)防害喜，後來因?yàn)榘l(fā)生畸形兒的事件，最後被列為禁藥。最近醫(yī)學(xué)界卻發(fā)現(xiàn)它有抑制癌細(xì)胞血管新生的作用，因而再度受到矚目，目前正處於臨床實(shí)驗(yàn)階段。因此，決策者的重要責(zé)任之一便是判斷這是單純的突發(fā)事件，還是新的趨勢正在形成。例如突然接到一筆大訂單，經(jīng)理人必須思考這是季節(jié)性因素而造成的單一事件，或是屬於未來長期的趨勢。2.決定希望的結(jié)果例如在決定新產(chǎn)品的行銷與銷售策略之前，你必須先想清楚希望達(dá)成什麼樣的目標(biāo)。你希望藉由這項(xiàng)產(chǎn)品提升公司的營業(yè)額？改善獲利？提高市場佔(zhàn)有率？打響公司的品牌知名度？或是建立企業(yè)形象？你不可能同時(shí)達(dá)成所有的目標(biāo)，就好比說你不可能是全公司表現(xiàn)最傑出的員工，同時(shí)也是全世界最偉大的父親或母親，你必定要設(shè)定優(yōu)先順序，有所取捨。3.蒐集有意義的資訊在開始蒐集資料之前，必須先評估自己有哪些資訊是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能確定自己要找什麼樣的資料。贏家決策（Winning Decision）作者、康乃爾大學(xué)（Cornell University）強(qiáng)生管理學(xué)院（Johnson College）教授愛德華魯索（J. Edward Russo）特別提醒，資訊不是愈多愈好。有時(shí)候過多的資訊只會(huì)造成困擾，並不會(huì)提高決策的成功機(jī)會(huì)。因此必須依據(jù)資訊對於決策目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性以及相對重要性，判斷哪些資訊是需要的，哪些可以忽略。4.考慮各種可能的解決方案這個(gè)階段最常聽到的抱怨就是：想不出好的解決方法。事實(shí)上，不是想不出來，只是因?yàn)榭紤]得太多，覺得什麼都不可行。但是這個(gè)階段的重點(diǎn)在於大家相互腦力激盪，提出各種想法，不要考慮後續(xù)可行性的問題。請記?。狐c(diǎn)子愈多愈好不要做出任何的價(jià)值判斷愈是突發(fā)奇想的點(diǎn)子愈好所有的想法都提出來之後，找出比較有可能執(zhí)行的，然後針對每一個(gè)想法再詳細(xì)討論使其更為完整，並試著將不同的想法整合成更好、更完整的方案，最後篩選出數(shù)個(gè)選擇方案。創(chuàng)意來自於選擇與整合好的想法，而不是創(chuàng)造想法，中奧克拉荷馬大學(xué)（University of Central Oklahoma）企管系教授羅伯特伊布斯坦（Robert Epstein）說道。5.仔細(xì)評量篩選出的選擇方案每一種方案的優(yōu)缺點(diǎn)是什麼？可能造成的正反面結(jié)果是什麼？這些選擇方案是否符合你設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)？首先你必須依據(jù)先前所蒐集到的客觀數(shù)據(jù)作為評量的依據(jù)，同時(shí)評估自己是否有足夠的資源與人力採取這項(xiàng)選擇方案。除了理性的思考外，個(gè)人主觀的感受也很重要。反覆思索每一個(gè)選項(xiàng)，想想未來可能的結(jié)果，你對這些結(jié)果有什麼感受。有些你可能覺得是對的，有些可能感覺不太對勁。你可以問問自己：如果我做了這個(gè)決定，最好的結(jié)果會(huì)是什麼？最壞的結(jié)果又會(huì)是什麼？再仔細(xì)想想，有沒有什麼方法可以改進(jìn)讓自己感覺不對勁的方案，或是消除自己負(fù)面的情緒感受？也許你需要更多的資料消除自己的疑慮，但也有可能你的直覺是對的，某些負(fù)面結(jié)果是當(dāng)初你沒有考慮到的。6.決定最佳的方案某些方案如果確定不可行或是超出本身的能力範(fàn)圍之外，可先行剔除，再開始討論其餘的方案。美國科學(xué)家班哲明富蘭克林（Benjamin Franklin）曾建議一個(gè)不錯(cuò)的方法，也就是成本效益分析法。把每項(xiàng)方案的優(yōu)缺點(diǎn)條列出來，優(yōu)點(diǎn)的部份給予0到+10的評等，缺點(diǎn)的部份給予0到-10的評等，最後將所有優(yōu)缺點(diǎn)的分?jǐn)?shù)相加，這樣就可以得出每個(gè)方案的總分，決定哪一個(gè)是最佳方案。不過，杜拉克特別提到，應(yīng)該選擇正確的方案，而不是最能被大家接受的方案。在討論的過程中必定會(huì)有某種程度的妥協(xié)，但是必須分清楚正確的與錯(cuò)誤的妥協(xié)，決策者不應(yīng)害怕遭到反彈或反對而選擇一個(gè)大家都可接受的方案。有時(shí)候有不如沒有來得好，像是對於產(chǎn)品品質(zhì)的要求絕對不能打折扣。也有某些時(shí)候，有總比沒有好，你不得不選擇一個(gè)可接受的方案，而不是繼續(xù)尋找更好的方案。例如緊急時(shí)候，你必須立即採取行動(dòng)、隨機(jī)調(diào)整方向，否則便錯(cuò)失了良機(jī)。7.擬定行動(dòng)計(jì)劃，確實(shí)執(zhí)行一旦做出了決定，就要下定決心確實(shí)執(zhí)行，不要再想著先前遭到否決的方案，既然之前都已確實(shí)做好評估，就應(yīng)專注在後續(xù)的執(zhí)行面。你必須擬定一套詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，包括：有哪些人應(yīng)該知道這項(xiàng)決策？應(yīng)採取哪些行動(dòng)？什麼人負(fù)責(zé)哪些行動(dòng)？還有該如何應(yīng)付可能遭遇的困難？8.執(zhí)行後不忘檢討成效我們通常很少再回過頭來重新檢視先前決策的成效如何，因此無法累積寶貴的經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)心理治療學(xué)家安德拉夏比洛（Andrea Shapiro）的研究發(fā)現(xiàn)，人們無法從經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中學(xué)習(xí)主要有兩個(gè)重要原因。如果結(jié)果是成功的，就產(chǎn)生可掌控一切的幻覺，甚至可以控制突發(fā)的事件。如果結(jié)果是失敗的，就會(huì)合理化自己的錯(cuò)誤，認(rèn)為是自己無法控制的因素。簡單的說，就是將成功歸於自己的能力，將失敗歸於外在。事後的評估不應(yīng)只是書面的報(bào)告，杜拉克說道。報(bào)告不能完全呈現(xiàn)出決策執(zhí)行過程中的實(shí)情，就好比說我們不可能藉著研究臺(tái)灣地圖，就能看到玉山的面貌。有些細(xì)節(jié)必須要親身經(jīng)歷或是聆聽參與者的主觀意見，才有可能觀察得到。不妨學(xué)習(xí)美國陸軍行之有年的事後評估（After Action Reviews, AARs）的方法，每當(dāng)訓(xùn)練課程期間或是軍事任務(wù)結(jié)束之後，由專家負(fù)責(zé)主持座談會(huì)，讓每個(gè)人說出自己遭遇的親身經(jīng)驗(yàn)以及想法。討論的內(nèi)容都是非?；镜膯栴}，包括：哪些部份表現(xiàn)良好？哪些部份表現(xiàn)不佳？哪些必須保留？哪些部份必須改進(jìn)？最後由專家彙整所有人的意見，作為日後訓(xùn)練課程的改進(jìn)依據(jù)。 應(yīng)避免的4大決策陷阱 即使決策的程序完全符合理性的原則，但是在過程中，我們很難避免落入某些思考陷阱當(dāng)中。人腦不可能像電腦一般的精準(zhǔn)以及百分之百的客觀，每一個(gè)人都有既定的思考模式、偏見，對於資訊的解讀也會(huì)有所偏差。換句話說，每個(gè)人在思考上都有某種程度的限制，只有意識到自己的不足，才能更謹(jǐn)慎的思考，降低錯(cuò)誤發(fā)生的可能。1.過度專注於特定的資訊通常，我們對於最先接收到的資訊印象特別深刻，受到的影響也最大。這就是所謂的參考點(diǎn)偏見（anchoring bias）。我們很容易過度專注於某個(gè)特定的數(shù)據(jù)或資料，而且很難擺脫它的影響。魯索教授曾進(jìn)行過一次小小的實(shí)驗(yàn)，他首先問班上的MBA學(xué)生：你們家裡電話號碼的最後三碼是多少？然後再問：你們知道匈奴王阿提拉（Attila the Hun）何時(shí)逝世的？正確答案是西元453年，當(dāng)然不會(huì)有學(xué)生知道答案。結(jié)果可想而知，學(xué)生的答案非常接近電話號碼後三碼的數(shù)字，因?yàn)閷W(xué)生一定會(huì)以自己的電話號碼為參考點(diǎn)，作為判斷的依據(jù)。就好比我們要預(yù)估下個(gè)月的營業(yè)額，我們直覺的認(rèn)為必須參考上個(gè)月或是前半年的業(yè)績數(shù)字。過去的經(jīng)驗(yàn)固然很重要，然而，在現(xiàn)在快速變遷的世界，歷史的資訊有可能產(chǎn)生誤導(dǎo)。前哈佛商學(xué)院教授、目前擔(dān)任決策顧問的約翰漢蒙得（John S. Hammond）建議，在尋求別人的意見或是參考資料之前自己先想清楚問題，以免受影響。同樣的，如果你是主管，在屬下提出意見之前，盡量少開口，以免影響他們的判斷。更重要的是，不要過度依賴單一的參考標(biāo)準(zhǔn)，以營業(yè)額的預(yù)估來說，不僅要參照去年的數(shù)字，也許還要找出過去5年?duì)I業(yè)額的變化，並同時(shí)做出最樂觀與最悲觀的預(yù)估。2.錯(cuò)誤使用資訊有時(shí)候我們所參考的資訊與決策之間並沒有直接的關(guān)聯(lián)，這便是賓州大學(xué)（University of Pennsylvania）華頓（Wharton）商學(xué)院教授墨里斯修華茲（Maurice Schweitzer）所稱的資訊輸入偏見（input bias）。例如，某些公司根據(jù)員工待在辦公室的時(shí)間來評定績效，然而這兩者之間並沒有必然的關(guān)係。另一種常見的情況是，投資分析師依據(jù)企業(yè)在研究與發(fā)展上的支出判定創(chuàng)新的程度，然而事實(shí)上，報(bào)表上的數(shù)字大多是會(huì)計(jì)操作的結(jié)果，不代表真實(shí)的情況，這也是一種資訊偏見?；蚴窃S多公司依據(jù)客服人員通話時(shí)間的長短衡量工作效率，然而卻有可能因此做出錯(cuò)誤的決定，傷害了客戶關(guān)係。不過，修華茲也提到，某些情況下很難直接判斷結(jié)果的好壞。舉例來說，我們要如何量化一位員工過去一年的生產(chǎn)力，尤其屬於創(chuàng)意型的工作內(nèi)容。而且有時(shí)候輸入資訊與結(jié)果之間沒有立即的連結(jié)，員工的某些努力不必然會(huì)立即產(chǎn)生結(jié)果，有可能在下一年才看得到成果。修華茲認(rèn)為，決策者很重要的工作之一，便是判斷資訊與所要評斷的結(jié)果之間是否有真正的關(guān)聯(lián)。就如同前面提到的，每一次做出決策之後，都必須重新檢討成效，才能看出當(dāng)初是否有誤用資訊的情形。唯有資訊與結(jié)果之間的關(guān)係是直接、一致、而且沒有偏見的，才能正確利用資訊，做出明智的決定。3.受限於既有的認(rèn)知每個(gè)人看待事情都有特定的角度或是思考模式，這就是認(rèn)知架構(gòu)（frame）。每一個(gè)人都是依據(jù)不同的特定觀點(diǎn)看待這世界，因此每一個(gè)人看到的都是部份的事實(shí)，不是全部。只是我們很少意識到這點(diǎn)，我們常常忘記自己其實(shí)也是限制在某個(gè)框架裡，誤以為自己掌握所有的事實(shí)。做決策時(shí)，對於問題所採取的不同認(rèn)知架構(gòu)，會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。舉例來說，假設(shè)現(xiàn)在你接到某位氣憤的客戶來電抱怨，如果你認(rèn)為他有可能因?yàn)樾纳粷M而去打官司，就會(huì)想盡辦法安撫客戶，避免橫生枝節(jié)。但如果你將客戶的抱怨視為免費(fèi)的資訊提供來源，便希望瞭解更多、更深入的問題，不僅可以贏得客戶的信任，更有可能發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)與市場。除了時(shí)時(shí)提醒自己的不足，做決策時(shí)盡量傾聽不同立場的人的想法，像是不同部門的人或是外部的第三者。同時(shí)將新的問題與過去利用相同的思考觀點(diǎn)做出成功決策時(shí)的情境相互對照。這次的情況和上次有什麼不同？是否有必要調(diào)整自己的認(rèn)知架構(gòu)，不能再用過去的經(jīng)驗(yàn)來看待這次的問題？4.過度的自信當(dāng)決策者滿懷信心時(shí)，是否就一定能做出準(zhǔn)確的決策？或是當(dāng)他們做出準(zhǔn)確的判斷時(shí)，是否同樣滿懷信心？許多老闆喜歡問業(yè)務(wù)經(jīng)理下一季業(yè)績達(dá)成的可能性，多數(shù)的人會(huì)回答說他們有九成的信心可以達(dá)成業(yè)績目標(biāo)。但是這樣的回答便是落入了華頓商學(xué)院行銷學(xué)教授魏斯里赫金森（J. Wesley Hutchinson）所說的過度自信陷阱。以下便是常見的過度自信的表現(xiàn)：當(dāng)某人做出預(yù)測時(shí)表示非常有信心，這就是過度自信的表現(xiàn)。如果他的回答有九成的機(jī)會(huì)成功，真實(shí)的情況是可能只有七成。如果你承認(rèn)自己純屬猜測，其實(shí)準(zhǔn)確度可能還比較高。有時(shí)候直覺很重要，會(huì)讓原本一半的成功機(jī)會(huì)提升至60。遵循自己的直覺絕對不是一件壞事，赫金森說道。當(dāng)經(jīng)理人對於一個(gè)決策反覆不停的思考，除非發(fā)現(xiàn)了新的資訊或有了新的想法，否則一直重複思考舊有的資訊很容易變得過度自信，而且決策的成功機(jī)會(huì)也不會(huì)因此提高。另一個(gè)可能的情況是事實(shí)偏見。人們常以為自己所得到的資訊是正確的。我們會(huì)記得許多的事實(shí)或是錯(cuò)誤的事實(shí)，我們早就不記得從何得知，但是總認(rèn)為自己所記得的事情是正確的，因此誇大了事實(shí)的有效性。我們要如何避開這些危險(xiǎn)地帶，不讓過度自信妨礙了決策的有效性？赫金森提出了以下的建議：當(dāng)我們在面對不確定的環(huán)境時(shí)，一定要假設(shè)自己有20的機(jī)會(huì)可能犯錯(cuò)。一方面這樣比較接近現(xiàn)實(shí)，另一方面，如此一來我們才會(huì)意識到自己的不足，更謹(jǐn)慎的評估與思考，而不會(huì)做出過度自信的決策。不要以為自己知道所有的事情，瞭解自己的專長所在，同時(shí)認(rèn)清自己有許多不擅長的領(lǐng)域。人們常將自己某個(gè)特定領(lǐng)域的專長擴(kuò)大到所有的事情，錯(cuò)誤的將自己的經(jīng)驗(yàn)移植到不熟悉的領(lǐng)域。過度自信的原因通常是因?yàn)槲覀冊缫颜J(rèn)定某件事情是對的，所以我們只找尋或是只看見支持既有立場的資訊。我們應(yīng)該去尋求與自己的想法相左的意見或是資訊，挑戰(zhàn)自己的觀點(diǎn)，才能避免過度自信的盲點(diǎn)。赫金森建議每個(gè)人都應(yīng)該建立外部記憶資源，例如，用筆記下重要的事件或是訊息，或是保留簡報(bào)資料等，可以避免記憶出錯(cuò)的可能。 成功發(fā)揮團(tuán)隊(duì)決策效益 很多時(shí)候決策的形成不是只有個(gè)人，而必須採納團(tuán)隊(duì)成員的意見，不過常常發(fā)生的情況是花了太多時(shí)間，卻沒有達(dá)成任何的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須視情況的不同，採取最有效的決策形式，激發(fā)最多的創(chuàng)意。5種團(tuán)隊(duì)決策的方法團(tuán)隊(duì)決策的方式有很多種，然而每一種方式都各有優(yōu)缺點(diǎn)以及適用的時(shí)機(jī)，以下是團(tuán)隊(duì)合作（Joining Together）的作者強(qiáng)森（Johnson D. W）提出的5種常見方式。1.平均所有人的意見：由領(lǐng)導(dǎo)人一一詢問每一個(gè)人的意見，最後找出中庸的解決之道。如果無法立即集合所有人開會(huì)，這會(huì)是不錯(cuò)的方法。但缺點(diǎn)是，團(tuán)隊(duì)成員缺乏互動(dòng)，而且成員並沒有真正參與決策過程，對於決策的承諾度偏低。2.由負(fù)責(zé)人或領(lǐng)導(dǎo)人做最後的決定：每一個(gè)人分別提出自己的想法，然後針對每一個(gè)想法或是提議相互討論，但是由最高負(fù)責(zé)人或是領(lǐng)導(dǎo)人做最後的決定。這種方式的好處是經(jīng)過充分的討論，可以讓決策更為準(zhǔn)確。但有可能發(fā)生成員彼此之間相互競爭、突顯自我意見的情況。而且，團(tuán)隊(duì)成員通常會(huì)說出領(lǐng)導(dǎo)者想聽的意見。3.少數(shù)原則：由團(tuán)隊(duì)的少數(shù)人，例如不超過團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)的一半，做出決定，像是主管級會(huì)議就是屬於此種方式。不過有時(shí)候如果需要決定的事項(xiàng)很多，但是時(shí)間不夠，也可以考慮採用這種方式。4.多數(shù)原則：這是一般最常見的決策形式。所有人共同參與討論，當(dāng)一半以上的成員達(dá)成共識，便結(jié)束討論。因此，如果沒有足夠的時(shí)間讓所有人達(dá)成共識，但是執(zhí)行決策時(shí)又需要多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員的支持，便可以採用這種方式。5.所有人達(dá)成共識：透過有效的溝通過程，達(dá)成集體的共識。這是最有效的集體決策方法，所有人都能表達(dá)自己的想法與感受，而且每個(gè)人的意見都被充分的尊重。但是最大的缺點(diǎn)是非常耗費(fèi)時(shí)間。 為何想不出好點(diǎn)子？ 團(tuán)隊(duì)決策最重要的目的之一，就是希望透過彼此的腦力激盪，每個(gè)人盡可能丟出最多的點(diǎn)子，這樣就可以找出最好的方法。但是相信多數(shù)人都同意，很多時(shí)候整個(gè)過程令人痛苦不堪，而且成效不彰。德州大學(xué)（University of Texas）的心理學(xué)教授保羅波魯斯（Paul Poulus）針對腦力激盪的成效進(jìn)行了多年的研究與實(shí)驗(yàn)，不斷測試各種不同條件之下腦力激盪所產(chǎn)生的結(jié)果。他認(rèn)為，要能成功激發(fā)創(chuàng)意，其實(shí)是有方法可循的。1.個(gè)人與團(tuán)體腦力激盪交互運(yùn)用波魯斯最近在德州某家公司的實(shí)地研究發(fā)現(xiàn)，4人小組腦力激盪所創(chuàng)造的新點(diǎn)子數(shù)目大約是個(gè)人創(chuàng)意思考所產(chǎn)生總和的一半。針對這項(xiàng)結(jié)果，認(rèn)知心理學(xué)家史蒂芬史密斯（Steven M. Smith）解釋說，處在團(tuán)隊(duì)之中，每個(gè)人心裡會(huì)產(chǎn)生壓力，總覺得不能和其他人的想法差太遠(yuǎn)，而且急著要討好老闆，如此一來根本無法專注的思考。然而，腦力激盪是建立團(tuán)隊(duì)非常重要的活動(dòng)，要如何掌握個(gè)人創(chuàng)意思考的效率，同時(shí)兼顧團(tuán)隊(duì)的合作？有兩種方法。第一就