銀行管理論文-我國國有銀行激勵約束機制的問題與對策.doc

銀行管理論文-我國國有銀行激勵約束機制的問題與對策一、建立有效激勵約束機制需要考慮的因素在商業(yè)銀行中建立有效的激勵約束機制，如同在其他行業(yè)企業(yè)一樣，需要深刻地認識建立激勵機制和約束機制的因素，中國銀行處在中國向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型階段，更要結(jié)合中國的現(xiàn)實來考慮建立激勵約束機制的因素，通過調(diào)查和深入思考，我們發(fā)現(xiàn)，對中國銀行的激勵約束機制發(fā)生作用的因素至少有以下幾個：第一，產(chǎn)權(quán)歸屬主體具體明確；第二，銀行代理人的自私自利；第三，信息不對稱性引起的代理成本；第四，業(yè)務流程整合與崗位優(yōu)化；第五，對崗位責、權(quán)、利的定性、定量規(guī)定；第六，崗位費用成本的測算及確定；第七，嚴格實施合同制下的競爭上崗；第八，銀行分支機構(gòu)及部門的差異性管理；第九，績效考核的評審與申訴。二、中國銀行激勵約束機制的主要問題問題之一：產(chǎn)權(quán)歸屬不具體明確，中國銀行實質(zhì)上依然被當作政府的附屬機構(gòu)，政府與實際經(jīng)營管理層的關(guān)系是政治性的委托代理關(guān)系中國銀行的產(chǎn)權(quán)全部為國家所有，這種產(chǎn)權(quán)的國家獨有，造成銀行的實際控制權(quán)在政企不分的情況下為相關(guān)政府機構(gòu)和官員所掌握。這些政府機構(gòu)和官員并非中國銀行的最終股東，他們的行為通?；谡蝿訖C和個人效用最大化，而不是致力于建立健全銀行的激勵機制和約束機制，使銀行管理層在有效約束下將自身目標與銀行利潤最大化目標保持一致。中國銀行事實上的所有者缺位，國家作為出資人通過若干政府部門對中國銀行經(jīng)營決策進行干預，政府超越出資者職能，利用行政手段直接干預中國銀行的經(jīng)營決策，導致銀行經(jīng)營偏離戰(zhàn)略目標。出資人職能長期由多個政府部門分頭負責，很容易出現(xiàn)兩個極端問題，一是無人對中國銀行經(jīng)營的盈虧承擔最終責任，這種無需負責的權(quán)力行使極易導致廉價否決權(quán)，導致權(quán)力濫用，因而銀行約束機制難以有效建立和運行起來；二是無人對中國銀行行使所有者職能，政府機構(gòu)及有關(guān)官員不是從制度上對銀行管理層予以經(jīng)濟利益激勵，而代之以政治上口頭表揚和政治待遇的提升。問題之二：銀行目標多元化使管理層可以在眾多目標中權(quán)衡選擇，目標選擇的隨機性使約束機制難以有效運行，使激勵機制運行發(fā)生扭曲在所有權(quán)與經(jīng)營控制權(quán)實質(zhì)分離的情況下，政府充當委托人，有關(guān)政府機構(gòu)很容易將非企業(yè)性的社會目標強加給銀行，作為中國銀行經(jīng)營代理人的管理層就要接受銀行利潤最大化目標和政府的諸多政治性目標。委托人目標多元性，就很難從制度上對銀行管理層的經(jīng)營行為實施有效約束，因為管理者利用政府的政治性目標作為掩護，通過手中的銀行控制權(quán)把資金用于政府偏好的非盈利性或盈利性很低的所謂“形象工程”、“政績工程”，一方面，從中謀取灰色收入，另一方面贏得政府有關(guān)領(lǐng)導歡心，謀取個人政治利益，結(jié)果導致銀行資金的非商業(yè)性使用，易形成很大潛在的不良資產(chǎn)發(fā)生源。問題之三：激勵和約束制度缺乏操作性的條文規(guī)定，忽視或回避銀行管理層和員工個人的自利本性中國銀行走向商業(yè)化經(jīng)營，委托人必須從觀念上徹底轉(zhuǎn)變過來，不能依舊將銀行管理層和員工看作是公務員系列的干部和職工，而應該從實際出發(fā)，把他們看作是從事商業(yè)性金融服務的經(jīng)理人，商業(yè)經(jīng)理人與公務員類的干部和職工不僅職業(yè)觀念有別，就是職業(yè)利益也存在根本的區(qū)別。因此，對銀行管理層和員工的激勵與約束，也有特定的行業(yè)制度規(guī)范，以政治思維經(jīng)商，以政治方式激勵和約束銀行管理層，無濟于事。中國銀行的管理人員也好，普通員工也好，都是實實在在的社會人，他們都有著自己的生存需要、生理需要和發(fā)展需要，因而都有著各自的自身利益，并且各自利益顯然具有排他性，他們各自都是自利與利他的結(jié)合體，利他是途徑，利自己才是行為的目的和歸宿。但是，目前的一些激勵約束制度規(guī)定不僅缺乏操作性，對管理層和員工的激勵和約束也沒有用經(jīng)濟性量化指標從制度上加以限定和規(guī)范。忽視管理層和員工的經(jīng)濟利益。問題之四：管理層及員工的薪酬與其績效不相關(guān)，激勵缺乏經(jīng)濟手段，同時也缺乏經(jīng)濟上的約束力在企業(yè)性質(zhì)的銀行中比照行政性公務員系列決定和發(fā)放管理者和職工的薪酬，這就使管理層及員工的薪酬與其業(yè)績不相關(guān)。但是，對員工來說，工資與績效相關(guān)是非常重要的，績效工資足夠高（與同業(yè)橫向比較，高于基本工資50%、80%或幾倍）才被認為是對績效的獎勵；員工才會自覺選擇導致最大報酬的行為。富有挑戰(zhàn)性的績效目標影響員工績效的強度和持久度，目標可以作為員工與自己績效相比較的標準，如果將實現(xiàn)目標與接受有價值的報酬相聯(lián)系，個體就能受到激勵。有鑒于此，績效工資一定要隨時與完成重要績效目標相配合，績效目標應該是富有挑戰(zhàn)性和具體的；獎金的數(shù)目應該與目標完成的難度相匹配。績效工資要一目了然，要讓員工相信他們能夠影響績效目標。問題之五：組織機構(gòu)設置不合理，同層級組織機構(gòu)激勵無差異，導致激勵與組織機構(gòu)績效不相關(guān)。同時，約束制度差異小、漏洞多，約束機制運轉(zhuǎn)失靈在行政性治理向經(jīng)濟性治理的過渡期中，中國銀行仍沒有以客戶為中心來設置一線業(yè)務部門，二線管理部門也沒有從業(yè)務發(fā)展需要出發(fā)按照精簡高效的原則來設置，屬于三線業(yè)務支持部門本應從支持業(yè)務發(fā)展出發(fā)來設置，卻大多按政治意識形態(tài)需要設置；分支機構(gòu)依舊是按照行政區(qū)域的省、（地）市、縣分別設置一級分行、二級分行和縣級支行，并且各分支機構(gòu)都有相應的行政級別，與銀行所在地經(jīng)濟金融發(fā)展的水平?jīng)]有必然的聯(lián)系，機構(gòu)設置在很大程度上是無成本約束的。這種部門設置與業(yè)務流程相關(guān)性小，又沒有適應業(yè)務流程安全、方便、快捷的需要進行適時調(diào)整。行政性設置分支機構(gòu)，管理層次過多，機構(gòu)重組和優(yōu)化受到銀行所在地政府及黨組織的干預和牽制。在銀行的部門和機構(gòu)設置不合理、調(diào)整又嚴重滯后的情況下，實施經(jīng)濟激勵就難以體現(xiàn)出差異性。問題之六：沒有科學的組織單位考核指標體系，對總行部門和分支機構(gòu)的利潤貢獻評估缺乏依據(jù)，致使對部門或機構(gòu)考核難以公正有效實施，對部門或機構(gòu)考核約束出現(xiàn)漏洞，導致部門或機構(gòu)激勵扭曲總行各個部門和分支機構(gòu)在銀行整體運轉(zhuǎn)中履行不同的職能，它們各自在追求銀行利潤最大化中需要履行哪些職責，完成哪些指標，需要進行評估和測算，并建立相應的科學指標體系，以便對部門殘分支機構(gòu)進行考核做到有據(jù)可依。獎勵機制的各個環(huán)節(jié)都明確要求一定的績效水平，獎勵體系中的各環(huán)節(jié)能夠支持強化組織目標、工作發(fā)展以及員工參與。但是，到目前為止，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，對總行部門和分支機構(gòu)的考核目標體系的建設嚴重滯后，而且其科學性也引起很多部門和分支機構(gòu)的質(zhì)疑。依據(jù)這種受到眾多部門和分支機構(gòu)質(zhì)疑的指標體系實施考核，進行激勵和約束，效果自然不佳。另外，銀行的很多業(yè)務不是一個部門或機構(gòu)單獨完成的，而是由多個部門或機構(gòu)在共同協(xié)作中完成的，這就需要對不同部門或機構(gòu)在具體業(yè)務不同環(huán)節(jié)上的利潤貢獻建立相應的評估測算體系，使每個部門或機構(gòu)能夠清楚地知道在銀行業(yè)務的不同環(huán)節(jié)中的責任、義務和貢獻。我們現(xiàn)在缺乏這樣的評估測算體系，銀行利潤在理論上可以說成是多部門或機構(gòu)合作的結(jié)果，在考核中卻難以對各部門或機構(gòu)的利潤貢獻進行評價和裁定。問題之七：因人設崗，崗位設置不合理；崗位合同形同虛設，崗位競爭約束無效，職位晉升激勵和崗位薪酬激勵都難以奏效中國銀行的部門設置和分支機構(gòu)設置依舊帶著很強的行政性色彩，各個管理層崗位不可避免地依舊帶著濃厚的行政性色彩。雖然管理層崗位的一些名稱改成了總經(jīng)理、處長、經(jīng)理等，但這些管理者是依舊按照行政程序、行政標準來提拔和任命，其中很大一部分管理者是按“年功序列”來提拔的，出現(xiàn)了在中國銀行工作時間長的平庸之輩被推上了管理層崗位；由于管理層崗位的聘任合同沒有得到嚴格落實，管理者有限期聘任變成終身聘任，缺乏管理者退出機制，能上不能下；這樣，既排除了銀行內(nèi)部人員對管理崗位的競爭，也排斥了來自銀行外部的人員對管理崗位的競爭。因而，出現(xiàn)了這種局面：一方面，處于管理層崗位上沒有任何競爭壓力和競爭約束，管理者在職懶惰、不思進取，行政官僚作風自然就盛行不止；另一方面，管理層崗位不能通過競爭獲得，處于業(yè)務崗位的非管理人員就覺得獲取職位晉升機會困難重重，而好的業(yè)務崗位又不能通過競爭獲取，在薪酬高低繼續(xù)按照官職大小而不是按照業(yè)績貢獻進行分配的情況下，必然出現(xiàn)業(yè)務人員出工不出力，要提高銀行業(yè)務的服務質(zhì)量和服務效率也只能是紙上談兵。問題之八：崗位考核目標體系缺失，業(yè)績考核是沒有明確具體目標參照的打分考核，出現(xiàn)以“人情分”、“權(quán)力分”取代績效分，考核結(jié)果引起人怨沸騰，導致崗位考核約束無效，崗位薪酬激勵扭曲我們的考核往往只注重結(jié)果的考核而不注重過程的分析，注重各分支機構(gòu)在本系統(tǒng)內(nèi)的排位而不注重其在當?shù)赝瑯I(yè)中的排位變化，對單位和個人的評分往往只是籠統(tǒng)地打一分值或簡單地區(qū)分“優(yōu)秀、良好、一般、不稱職”等而缺乏具體的和切合實際的評價內(nèi)容和評價標準，往往由于對一個單位或個人由多個層次和多個人給予評分而無法將評價理由對其進行反饋，特別是由于無法充分講明理由，指出問題，考核落后的單位和個人往往不服氣并激化矛盾，考核的結(jié)果特別是獎金的發(fā)放往往因公開程度不夠而使對先進的激勵作用受到影響。對個人績效考核是參照當事人所在崗位目標要求來進行的。但是，在目前崗位設置仍舊是因人設崗的情況下，管理層崗位考核目標體系和業(yè)務崗位考核目標體系都沒有建立起來，所見到的一些崗位考核目標大多是定性的語言描述，而且很多崗位的考核目標描述具有很大相似性，結(jié)果是一崗多人，造成個人崗位責任不清，個人崗位績效考核指標不清晰，個人崗位權(quán)力與義務不對稱。管理層崗位的責、權(quán)、利的考核目標模糊不清，造成一個管理崗位多個管理者，在業(yè)務管理上不可避免地出現(xiàn)遇到麻煩事就相互推諉，而對業(yè)務管理控制權(quán)卻又互不相讓，明爭暗斗，致使管理效率低下。業(yè)務崗位的一崗多人，很容易造成“二個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”的局面，結(jié)果是金融服務效率低，服務質(zhì)量差。由于沒有明確具體的崗位目標，到年終考核時，實行上級領(lǐng)導給下級領(lǐng)導打分，領(lǐng)導給員工打分，無目標參照的打分考核，只能打出“印象分”、“權(quán)力分”和“人，情分”。問題之九：對管理層的管理素質(zhì)要求以及對業(yè)務員工的業(yè)務素質(zhì)要求沒有嚴格的定性、定量要求和限定，導致崗位素質(zhì)約束不強，使培訓對象缺乏求知欲，致使崗位培訓激勵效果不佳當被激勵者所渴望得到的激勵時，激勵才會發(fā)揮效力。所以，只有管理層和員工對培訓存在渴求感，培訓才能激勵銀行管理者和員工將自身的職業(yè)目標與銀行的利潤最大化目標保持一致。但是，中國銀行至今并沒有一個系統(tǒng)成文的管理層資質(zhì)要求標準，更沒有按照市場原則選聘資質(zhì)合格的商業(yè)銀行經(jīng)理人，按照行政模式提拔任命的管理者，雖然大多缺乏現(xiàn)代銀行管理知識，卻因管理層崗位上缺乏內(nèi)在的和外在的競爭約束，就沒有學習現(xiàn)代銀行管理知識的迫切感，因而就談不上對現(xiàn)代銀行管理知識的渴求，可見，對管理層崗位素質(zhì)約束不強，導致了對管理層培訓激勵效果不佳。由于業(yè)務崗位設置不合理，缺乏科學的業(yè)務崗位考核目標體系，各崗位人員具體業(yè)務素質(zhì)要求不明晰，崗位聘任合同形同虛設，沒有推行競爭上崗，致使業(yè)務崗位素質(zhì)呈現(xiàn)軟約束，所以，業(yè)務崗位上的員工自然就對自身業(yè)務知識的更新和提高沒有緊迫感，對業(yè)務培訓需求不是像預想的那樣高，對員工培訓激勵因而也效果不佳。三、針對現(xiàn)實問題的主要對策第一，加速銀行股份制改革，通過投資主體多元化來明晰產(chǎn)權(quán)歸屬，包括國有出資人在內(nèi)的所有出資人真正從委托人的自身利益出發(fā)，有強烈意愿和能力針對代理人來建立健全中國銀行的激勵機制和約束機制。加快中國銀行的改革和重組，通過引進國內(nèi)法人投資機構(gòu)、外國戰(zhàn)略投資者，以及國內(nèi)外私人投資者，明晰中國銀行的產(chǎn)權(quán)歸屬。在中國銀行的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離下，各投資主體都從自身利益出發(fā)，按照市場程序和法律法規(guī)組建股份有限公司，各股東組成的股東大會成為中國銀行的終極產(chǎn)權(quán)委托人，對中國銀行真正行使銀行控制權(quán)和剩余索取權(quán)，國有股股東代表只能和其他股東一道按照市場程序和股份有限公司的章程行使股東權(quán)力。在股份制銀行中由于不是出資人直接經(jīng)營銀行，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)出現(xiàn)實質(zhì)性分離，但為了使自己在中國銀行中擁有的產(chǎn)權(quán)保值增值，在信息不對稱下，為了有效防范代理人的逆向選擇和道德風險，使代理人的經(jīng)營目標和經(jīng)營行為與投資委托人經(jīng)營目標始終保持一致，包括國家出資人在內(nèi)的所有出資人就有強烈的意愿和能力建立健全針對中國銀行代理人的有效激勵機制和約束機制。第二，通過建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，各出資人共同作為委托人與中國銀行經(jīng)營代理人確立純經(jīng)濟性委托代理關(guān)系，使委托人與代理人之間在良性互動中實現(xiàn)激勵機制和約束機制的有效運轉(zhuǎn)。中國銀行通過改革重組，成為一個包括國有股權(quán)在內(nèi)的股權(quán)多元化的股份有限公司。按照中國公司法、商業(yè)銀行法、銀行有關(guān)監(jiān)管條例，并參照國際銀行的通行做法，組建規(guī)范的銀行公司治理結(jié)構(gòu)。使股東大會成為中國銀行的終極委托人和最高權(quán)力機構(gòu)，按照公司章程和市場程序，中國銀行各股東依據(jù)所持股權(quán)大小，參與選舉中國銀行董事，并在銀行監(jiān)管機構(gòu)、銀行外部審計機構(gòu)以及銀行監(jiān)事會組成的獨立委員會的組織操作下，選舉產(chǎn)生獨立董事，組成一個由獨立董事占多數(shù)、執(zhí)行董事占少數(shù)的能對管理層進行有效監(jiān)督和制衡的強力董事會，銀行董事會受股東大會之托，成為中國銀行的法定代理人，制定銀行發(fā)展戰(zhàn)略，按照市場程序選聘經(jīng)營管理層，將銀行經(jīng)營管理權(quán)授予管理層，并對管理層的經(jīng)營行為進行有效監(jiān)督和制衡。第三，建立公正有效的分配制度，設計和實施以崗位績效為基礎(chǔ)的薪酬體系，為建立健全激勵機制和約束機制奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。銀行是特殊企業(yè)，但銀行的分配也同樣要受到國家分配制度和相關(guān)勞動法律的制約。目前中國銀行要建立健全激勵約束機制，以薪酬為基礎(chǔ)的分配制度必須在國家有關(guān)分配制度改革的前提下，才能得以順利實施。最重要的是，中國銀行對內(nèi)部的業(yè)務費用以及人事費用的決定應享有自主決定權(quán)，加快中國