銀行管理論文-商業(yè)銀行核心員工培訓激勵對策研究.doc

銀行管理論文-商業(yè)銀行核心員工培訓激勵對策研究【摘要】本文在界定核心員工的定義和分析核心員工的特征的基礎上,提出現(xiàn)階段商業(yè)銀行對核心員工的培訓激勵存在的問題,并針對現(xiàn)存的問題從五個方面探討了核心員工培訓激勵對策。【關鍵詞】商業(yè)銀行核心員工培訓激勵在一個以知識和智慧為主導的全新經(jīng)濟時代,越來越多的商業(yè)銀行認識到:商業(yè)銀行之間的競爭,歸根到底是人才的競爭,更準確的說是核心員工的競爭。核心員工掌握著商業(yè)銀行的核心技術,具有創(chuàng)新能力,對商業(yè)銀行的發(fā)展有著舉足輕重的作用。如何減少核心員工的流失,使他們能夠最大限度的為商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢提供貢獻,是商業(yè)銀行急需解決的問題。培訓激勵能夠給核心員工帶來更多的人力資本增值的機會,同時也會提高他們對商業(yè)銀行的忠誠度。這種培訓激勵方式可以為核心員工提供智力支持和精神動力的的支持,并受到越來越多的商業(yè)銀行的青睞。1核心員工的定義和特征西方學者赫奇曼瓊斯曾提出“稀缺人力資源價值”這一概念。在他看來,核心員工與職位高低沒有必然聯(lián)系,關鍵在于人力資源是否稀缺,只有稀缺的人力資源才有價值。所以大多數(shù)學者將在商業(yè)銀行中掌握核心技術、從事核心業(yè)務以及擔任關鍵職務、擁有廣泛的客戶關系、掌握關鍵資源的這些人稱為核心員工。因此,本文將核心員工定義為:在人力資本市場中稀缺的,具有高度價值性的,擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗,具有高超的專業(yè)技術和管理技能的員工,他們是商業(yè)銀行核心競爭力外化為核心技術和核心產(chǎn)品的載體。(1)核心員工的高價值性。核心員工擁有特定的專業(yè)技術、管理經(jīng)驗和較高的個人素質等特長。而這些特長都是經(jīng)過長期學習和實踐獲得的。(2)核心員工的難以替代性。核心員工在商業(yè)銀行中服務時間長,掌握商業(yè)銀行的核心技術和關鍵業(yè)務,對商業(yè)銀行有著極大的影響力。(3)核心員工的需求層次較高并具有較強的自我發(fā)展需要。核心員工工作不僅僅是為了換取物質報酬,更重要的是能否充分發(fā)揮自己的專長,開發(fā)自身的潛能,實現(xiàn)自我的價值。(4)核心員工具有較低的商業(yè)銀行忠誠度。具有高認知能力和豐富從業(yè)經(jīng)驗的核心員工總是稀缺的,所以他們必然成為很多商業(yè)銀行(尤其是競爭對手)的主要爭奪對象。2目前商業(yè)銀行對核心員工的培訓存在的問題目前國內商業(yè)銀行還未能將員工培訓作為人力資源管理的一個核心手段,更不用說對核心員工的培訓了。因此商業(yè)銀行在對核心員工的培訓中存在的問題是顯而易見的。(1)沒有識別誰是核心員工。人們在談及核心員工時,通常將商業(yè)銀行高層管理者和技術人員理所當然的視為核心員工。甚至有的商業(yè)銀行在一段時間只重視銷售人員,或者又過多的關注于管理人員,認為他們是商業(yè)銀行的核心員工,視他們?yōu)樯虡I(yè)銀行利益的來源。(2)培訓沒有計劃。許多商業(yè)銀行沒有根據(jù)核心員工的長遠發(fā)展目標和職業(yè)規(guī)劃來制定有利于他們發(fā)展的培訓計劃,也沒有專門的培訓管理制度,同時還缺乏相應的培訓規(guī)范和培訓指導教材。從核心員工的角度來看,其培訓行為是斷斷續(xù)續(xù)的,沒有一定的體系。(3)盲目開設培訓課程。有很多商業(yè)銀行將培訓當作是一種潮流,在確定培訓項目和內容時不是依據(jù)商業(yè)銀行和核心員工的實際需要,而是憑感覺,照搬其它商業(yè)銀行的培訓計劃,培訓項目和內容脫離實際。(4)培訓方法單調?，F(xiàn)在的商業(yè)銀行一提到對核心員工的培訓,不是野外的拓展訓練,就是采用最簡單的課堂式教學,沒有重點和針對性。究其原因是培訓組織者缺乏有關培訓的專業(yè)知識,就造成了時下流行什么方式就采用什么方式。(5)培訓和員工職業(yè)生涯發(fā)展相脫節(jié)。有很多商業(yè)銀行培訓工作做得很不錯,核心員工能力也得到相應的提高,但是商業(yè)銀行沒有為這些核心員工制定好職業(yè)生涯規(guī)劃,并沒有將培訓激勵貫穿于核心員工的整個職業(yè)生涯發(fā)展。培訓使核心員工的能力得到了進一步的提升,但卻沒有用武之地,這樣反而加快了核心員工的流失。(6)培訓效果的評估不足。目前大多商業(yè)銀行對培訓的評估僅停留在反應層次、學習層次這二個層面上。從核心員工所具有的素質來看,僅有前兩個層面的考核是不夠的,這對核心員工多多少少缺了點挑戰(zhàn)。當然很多商業(yè)銀行覺得后面的行為層次和結果層次很難做,即使做了也很難量化,收益和成本相去甚遠。因此商業(yè)銀行很少關注到培訓后的跟進管理,這樣使得花了很多錢的培訓并不能得到預期的效果。3對策商業(yè)銀行只有把對核心員工培訓的重視變成社會、商業(yè)銀行和員工的共同認識和共同行為時,核心員工的培訓激勵才能進入一個良性的循環(huán)過程當中。其具體對策如下:(1)識別真正的核心員工。在培訓還未開始之前,首先應進行核心員工盤點,根據(jù)銀行目前所處的階段和未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向,結合核心員工的定義及其特征來判斷出哪些員工對商業(yè)銀行的未來發(fā)展起著戰(zhàn)略性的作用,并且他們在商業(yè)銀行未來發(fā)展中是不可或缺的。同時,還要能及時根據(jù)環(huán)境的變化發(fā)現(xiàn)和調整潛在的核心員工。(2)樹立先進的培訓理念。商業(yè)銀行應該沉淀凝煉出先進而貼切的培訓理念,促使員工從戰(zhàn)略高度認識培訓的重要性,為員工培訓奠定理念基礎。也只有這樣,商業(yè)銀行與核心員工才能將核心員工培訓作為一項戰(zhàn)略性任務來做,核心員工也才能徹底更新觀念,才能為科學而有效的培訓奠定穩(wěn)固的理念基礎。(3)建立完善的培訓體系。商業(yè)銀行不僅要樹立起培訓是一種投資的新理念,而且在實際工作中要切實加強對培訓體系建設工作的組織和領導。應該重視從日常工作開始,在商業(yè)銀行內形成一套系統(tǒng)的培訓機制。通過系統(tǒng)的思考給核心員工提供持續(xù)的人力資源開發(fā)與培訓,滿足其不斷學習,不斷更新知識的需要,提升核心員工的人力資本價值。同時應將培訓納入管理系統(tǒng),將培訓與績效考核、激勵機制和員工的職業(yè)生涯發(fā)展相結合,從而滿足核心員工自我價值實現(xiàn)和自我發(fā)展的需要。(4)識別需求,開展有針對性的培訓。正確識別核心員工的培訓需求,做到有的放矢。在滿足核心員工主導需求的培訓時,要體現(xiàn)核心員工個人職業(yè)生涯與商業(yè)銀行發(fā)展的關聯(lián)性,使員工個人的成長規(guī)劃與商業(yè)銀行人力資源發(fā)展目標相互匹配。(5)加強核心能力,收集商業(yè)銀行化核心員工能力。商業(yè)銀行應該注意在可能的情況下收集核心能力,用于對潛在核心員工的培訓,注重培養(yǎng)商業(yè)銀行后備人才,通過后備人才培養(yǎng)工作,可以避免出現(xiàn)由于商業(yè)銀行掌握核心技術的人才流失而造成的危機。此外,核心員工接受的專業(yè)性培訓應當具有互補增值性,應多采用團隊培訓,將個人的核心能力稀釋,避免一旦核心員工離開本商業(yè)銀行,就無法實現(xiàn)與商業(yè)銀行之間的整合互動。4結語在知識經(jīng)濟時代,人才的競爭將更加激烈,培訓激勵是吸引人才和留住人才的重要法寶。核心員工的培訓問題的解決對于商業(yè)銀行保持競爭力有著非常重要的現(xiàn)實意義,所以在重視全員培訓的基礎上做好核心員工的培訓,商業(yè)銀行在不久的未來將會越來越好的發(fā)展下去。參考文獻1武龍,黃