五力模型

1,行業(yè)競爭性研究：五力模型,2,邁克爾波特教授 （Michael E. Porter）,簡歷 1973年，獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，留任哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，年僅26歲； 1983年，被里根政府招攬進(jìn)“美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會”，還是許多國家的政府顧問，如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。,1980年出版競爭戰(zhàn)略 1985年出版競爭優(yōu)勢 奠定了世界級戰(zhàn)略大師的地位,3,五力分析模型圖,進(jìn)入障礙,新對手的威脅,顧客購買對供應(yīng)商是大宗交易 購買對供應(yīng)商非常重要 產(chǎn)品本身沒有差異 顧客沒有什么轉(zhuǎn)移成本 顧客可向上垂直一體化 產(chǎn)品質(zhì)量不太重要,具有相似功能的產(chǎn)品可以抑制價格。如電子保安系統(tǒng)替代人 力保安；電子郵件替代傳統(tǒng)郵件,進(jìn)行價格戰(zhàn)，展開廣告競爭，增強(qiáng)對顧客保修保用等服務(wù)，引進(jìn)新產(chǎn)品,4,一、為什么要研究研究五力模型,5,五力模型是行業(yè)分析的重要工具,戰(zhàn)略形成,外部環(huán)境分析,理想及使命確定,戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略改進(jìn),評估和控制,總體戰(zhàn)略,執(zhí) 行,內(nèi)部資源分析,行業(yè)/市場競爭分析,診斷,執(zhí)行,評估,6,競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略發(fā)展的重要階段,一、經(jīng)典戰(zhàn)略理論 二、競爭戰(zhàn)略理路 三、核心競爭力理論 四、藍(lán)海戰(zhàn)略,Prahalad,Hamel,Chandler,Andrews,Ansoff,Poter,W. Chan Kim,Rene Mauborgne,7,邁克波特所提出的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析可以在下列3個方面幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者： （一）預(yù)測現(xiàn)有行業(yè)贏利的潛力，決定繼續(xù)從事還是退出這個行業(yè)； （二）分析現(xiàn)處行業(yè)的競爭特點，制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，目的是通過調(diào)整資源配置或者改變行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)提高企業(yè)的贏利水平； （三）分析一個新的行業(yè)，決定是否有充分的理由進(jìn)入和如何進(jìn)入一個新的行業(yè)。,8,電池這個行業(yè)全世界市場容量只有30億50億美元，而電子產(chǎn)品的降價，將是無可逃遁的趨勢比亞迪的大客戶是手機(jī)廠商等電子產(chǎn)品制造商，它們產(chǎn)品價格的不斷下跌，勢必對比亞迪的利潤構(gòu)成壓力。事實上，近幾年來，充電電池每年的價格均有10%的下調(diào)幅度。此外，在電池制造領(lǐng)域的100多個廠家已使市場非常擁擠，還有很多廠家正摩拳擦掌準(zhǔn)備加入。要找一個玩家少一點的、門檻高一點的、競爭程度相對低一點的行業(yè)進(jìn)入?！跋雭硐肴?，只有汽車”,思路決定高度 態(tài)度決定出路 布局決定格局,王傳福,9,10,二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：五力模型,11,一、潛在進(jìn)入者的威脅,潛在進(jìn)入者,12,1. 進(jìn)入障礙 結(jié)構(gòu)性障礙 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品差別化 資本的需求 轉(zhuǎn)換成本 分銷渠道 與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的優(yōu)勢 政府政策 行為性障礙 制進(jìn)入定價 進(jìn)入對方領(lǐng)域,一、潛在進(jìn)入者的威脅,13,進(jìn)入障礙：產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)時所必須付出的各種代價 進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素 1. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economic of Scale）隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進(jìn)入障礙越大。,單位產(chǎn)品成本,規(guī) 模,最低有效規(guī)模,一、潛在進(jìn)入者的威脅,14,美國人生產(chǎn)一臺微波爐要800元人民幣，我們說你不要生產(chǎn)了，把裝備搬過來，給400元我們幫你干。在國外，一周生產(chǎn)時間只有24小時，而我們這里可以根據(jù)需要一天三班倒，同樣的一條生產(chǎn)線，在我這里做一天相當(dāng)于在法國做一個星期。 格蘭仕當(dāng)時向日本進(jìn)口的價格是23美元，在歐洲是30多美元，格蘭仕就對歐洲的企業(yè)說：“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后8美元給你。”結(jié)果日本的企業(yè)受不了，格蘭仕于是讓日本的企業(yè)也把生產(chǎn)線搬過來，報價5美元，而實際上格蘭仕的成本只要4美元。出于同樣的理由，許多國際知名品牌紛紛把自己的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到格蘭仕，據(jù)稱，目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關(guān)系。 格蘭仕打價格戰(zhàn)的底氣來自于規(guī)模優(yōu)勢下的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢。格蘭仕的價格戰(zhàn)，是在規(guī)模前提下的價格戰(zhàn)，每當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模上一個臺階，就大幅下調(diào)產(chǎn)品價格。比如說，當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時，就把出廠價降到200萬臺規(guī)模企業(yè)的成本價以下，從而使規(guī)模在200萬臺以下的企業(yè)難以承受。,格蘭仕：規(guī)模優(yōu)勢帶來競爭優(yōu)勢,15,2. 差異化程度 差異化程度越高，進(jìn)入障礙越大。 差異化（差別化）：產(chǎn)品與服務(wù)對顧客需求的獨(dú)特針對性 差異化的內(nèi)容： 例如，獨(dú)特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合等 碳酸飲料市場獲利豐厚，但許多企業(yè)止步不前，原因？,一、潛在進(jìn)入者的威脅,16,3. 轉(zhuǎn)換成本 轉(zhuǎn)換成本一般顧客或買方的轉(zhuǎn)換成本. 概念：指顧客為了更換供應(yīng)商而必須付出的額外費(fèi)用 供應(yīng)商對顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。 Windows系統(tǒng)和Office操作軟件 轉(zhuǎn)換成本包括以下方面 重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本； 新的輔助設(shè)備的成本； 檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時間、風(fēng)險和成本； 需要銷售者提供技術(shù)上的幫助； 新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計產(chǎn)品，或改變使用者的角色； 建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價；等。 轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競爭武器強(qiáng)化企業(yè)與顧客的聯(lián)系,一、潛在進(jìn)入者的威脅,17,4. 與成本無關(guān)的成本優(yōu)勢 專利技術(shù)；專有技術(shù)（可口可樂配方）； 學(xué)習(xí)曲線：學(xué)習(xí)曲線即隨著時間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。學(xué)習(xí)曲線的作用：使最早進(jìn)入某個領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)成本優(yōu)勢。 原料供應(yīng) 地理位置,單位產(chǎn)品成本,累計產(chǎn)量,一、潛在進(jìn)入者的威脅,18,5.對銷售渠道的控制 三元并購三鹿賠了還是賺了？ 6. 政策與法律 金融中心之爭：滬、深、京、津,一、潛在進(jìn)入者的威脅,19,2. 預(yù)期的報復(fù) （1）具有強(qiáng)烈報復(fù)歷史 （2）有能力把“報復(fù)”進(jìn)行到底 （3）退出障礙較高 （4）行業(yè)增長速度緩慢 菲利普.莫里斯公司收購“七喜”后，進(jìn)軍可樂市場，被百事可樂和可口可樂公司反擊進(jìn)入檸檬飲料市場,一、潛在進(jìn)入者的威脅,20,二、供應(yīng)商議價能力,供應(yīng)商議 價能力,21,二、供應(yīng)商議價能力,供應(yīng)者討價還價能力取決于以下因素： 1、供應(yīng)者的集中程度和行業(yè)集中度（鐵礦石） 2、供應(yīng)品的可替代程度（鋼企） 3、本行業(yè)對于供應(yīng)者的重要性（乳品企業(yè)） 4、供應(yīng)品對本行業(yè)生產(chǎn)的重要性（CPU） 5、供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)變費(fèi)用（ERP） 6、供應(yīng)者前向一體化的可能性 7、本行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性 8、信息的掌握程度（網(wǎng)店）,22,三、購買者的議價能力,購買者的 議價能力,23,來自購買者的壓力取決于以下因素： 1、購買者的集中程度（團(tuán)購） 2、產(chǎn)品在購買者成本中所占的比重 3、本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度（吉列刀片） 4、轉(zhuǎn)換成本 5、購買者的盈利能力 6、購買者后向一體化的可能性 7、本行業(yè)前向一體化的可能性 8、本行業(yè)產(chǎn)品對購買者產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度 9、購買者掌握的信息（貝塔斯曼收購榕樹下）,三、購買者的議價能力,24,T 型生產(chǎn)結(jié)構(gòu),上 供應(yīng)商 企 業(yè) 供應(yīng)商 游 供 貨 自行生產(chǎn) 供 貨 下 企業(yè)生產(chǎn)能力 游,下游企業(yè)具有一定的上游生產(chǎn)能力可以提高談判地位，注意：下游企業(yè)可以采用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。,25,四、替代品的威脅,替代品 的威脅,26,替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品。 包括：直接替代品（王安-蘋果- HP、DELL） 間接替代品（電視對電影院） 廣義替代：二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代； 產(chǎn)品消耗率的下降； 顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)； 顧客購買傾向的變化。,四、替代品的威脅,27,來自替代品的壓力主要因素： 替代品的贏利能力 替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略（Nokia） 購買者的轉(zhuǎn)換成本：指顧客由使用原產(chǎn)品轉(zhuǎn)而使用替代產(chǎn)品時付出的代價。轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過程。,四、替代品的威脅,28,企業(yè)面對替代品可能產(chǎn)生四大誤區(qū),1. 察覺不到替代品的市場潛力 2. 把企業(yè)的功能范圍定位過窄 3. 忽視了替代品早期的緩慢滲透 4. 舍不得放棄既得利益,四、替代品的威脅,29,五、行業(yè)內(nèi)競爭者,行業(yè)內(nèi)競爭者,30,1，競爭者數(shù)量（汽車產(chǎn)業(yè)） 2，缺少產(chǎn)品差別化，用戶的轉(zhuǎn)換成本低 3，固定成本高：Y=A+B*X 4，生產(chǎn)能力大幅度提高 4，退出壁壘： 固定成本（解約成本） 戰(zhàn)略相關(guān)性 情感障礙 政府和社會因素（失業(yè)問題）,五、行業(yè)內(nèi)競爭者,31,Three: Factors, not Forces,32,1，產(chǎn)業(yè)增長速度 2，科技進(jìn)步和創(chuàng)新 3，政府、法律因素 4，互補(bǔ)品,三、其他影響因素,33,利益相關(guān)者