集團(tuán)人力資源管控思路模板.doc

某集團(tuán)人力資源管理控制思路集團(tuán)管控總體思路：（一）管理模式，形成高效的集體管控體系 某集團(tuán)成立后，整個集團(tuán)面臨的子公司眾多造成戰(zhàn)略模糊、戰(zhàn)略執(zhí)行力不強(qiáng)、企業(yè)架構(gòu)紊亂無序、財務(wù)管控乏力等問題，采取針對性強(qiáng)的措施調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，全力進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，大膽開展管理創(chuàng)新，推出一套母子公司運(yùn)行大平臺的管理模式。管理模式以增值利潤作為核心理念，以關(guān)鍵績效指標(biāo)作為構(gòu)成要素，以平衡“計分卡”作為總體框架，經(jīng)過不斷發(fā)展和完善，形成了 “集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的全資型母子公司管控體系，其內(nèi)涵主要體現(xiàn)在以下方面： 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系。在集團(tuán)層面保持多元化優(yōu)勢，在具體利潤中心實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，做深做透。以集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向?yàn)橐罁?jù)，綜合考慮利潤中心的盈利能力和資產(chǎn)規(guī)模，將此作為劃分基礎(chǔ)，打破已有的管理架構(gòu)，并根據(jù)管理需要隨時調(diào)整，在時機(jī)成熟時將一級利潤中心上市，促使其穩(wěn)健發(fā)展。 全面預(yù)算體系。建立全面預(yù)算管理體系，通過預(yù)算管理，包括財務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算，全面檢討、細(xì)化利潤中心競爭策略，將經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化分解落實(shí)到人，保障集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)。 管理報告體系。建立一套以一級利潤中心為單位，涵蓋利潤中心整體的經(jīng)營、資產(chǎn)和現(xiàn)金流狀況的報表體系，突出利潤中心業(yè)務(wù)特征，反映業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，為決策提供全方位信息。 內(nèi)部審計體系。對利潤中心全面業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行審計，包括經(jīng)常性審計、長期投資項目審計和經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，監(jiān)察管理信息的真實(shí)性和戰(zhàn)略的執(zhí)行力。 業(yè)績評價體系。從工作目標(biāo)要求和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)兩個方面制定業(yè)務(wù)合同，以平衡“計分卡”為依據(jù)設(shè)定量化和非量化指標(biāo)，根據(jù)完成情況與業(yè)務(wù)合同對比進(jìn)行業(yè)績評價。 經(jīng)理人考核體系。以業(yè)績合同為標(biāo)準(zhǔn)，從個側(cè)面來綜合考核評價利潤中心經(jīng)理人，分別包括有形層面的經(jīng)歷、學(xué)識、智力、表達(dá)、體質(zhì)和環(huán)境，無形層面的激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊、誠信、創(chuàng)新和決斷。通過業(yè)績檔案管理模式，對經(jīng)理人職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃與管理。 集團(tuán)通過管理體系建立起“財務(wù)集權(quán)式”的強(qiáng)勢總部管控模式，構(gòu)建出集團(tuán)戰(zhàn)略制定、落實(shí)、執(zhí)行與監(jiān)控的管理系統(tǒng)，形成了集團(tuán)管理體系循環(huán)流程，一定程度上加強(qiáng)了戰(zhàn)略協(xié)同，并在戰(zhàn)略實(shí)施與經(jīng)理人考核之間建立起有機(jī)聯(lián)系，優(yōu)化了評價體系，從而增強(qiáng)了集團(tuán)控制能力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。集團(tuán)制定的管理體系成為集團(tuán)管控的一把利器，改變了母子公司管理混亂的局面，有效制止了集團(tuán)失控現(xiàn)象，使財務(wù)管理高度透明，逐步形成了以資本市場業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的財務(wù)業(yè)績評價考核標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)整體、主要利潤中心盈利能力逐年上升。一、母子公司管理定位如表1-1所示：母公司管理定位主要有財務(wù)型控股公司、戰(zhàn)略型控股公司和操作型控股公司三種方式：某集團(tuán)是一家以裝飾、實(shí)木為主業(yè)的公司，下屬子公司為全資子公司，且各子公司均為各自的簡單復(fù)制，母公司的管理定位應(yīng)為操作型控股公司。 財務(wù)型控股公司管理內(nèi)容l 集團(tuán)總部作為財務(wù)控制中心，通過股權(quán)控制分子公司的重大決策；l 追求資本回報，不參與日常業(yè)務(wù)運(yùn)作；l 主要通過下屬公司報表、報告進(jìn)行管理。戰(zhàn)略型控股公司管理內(nèi)容：l 集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略控制中心， 對集團(tuán)的戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃并監(jiān)控執(zhí)行；l 要求在整個集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一優(yōu)化配置戰(zhàn)略資源，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)有一定程度的控制；l 通過績效管理、經(jīng)營隊伍管理、預(yù)算、統(tǒng)一資金管理等手段進(jìn)行管理。操作型控股公司管理內(nèi)容：l 集團(tuán)總部作為運(yùn)營控制中心，對集團(tuán)的所有經(jīng)營進(jìn)行直接管控；l 有效整合成為產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，所有下屬單位成為整個供應(yīng)鏈中的一個價值環(huán)節(jié)；l 整合內(nèi)部資源，包括內(nèi)部的人力資源、資金、物流、信息、集中采購和銷售。 表1-1 財務(wù)型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控股公司目的不區(qū)分業(yè)務(wù)的企業(yè)收益 最大化追求資本增值和區(qū)分戰(zhàn)略單位的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值產(chǎn)業(yè)選擇多為上市公司，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇，無核心企業(yè)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇， 有核心企業(yè)核心功能資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)總部精簡,多為財務(wù)管理人員不從事業(yè)務(wù)經(jīng)營總部經(jīng)營公司主業(yè),人員多母子公司關(guān)系不穩(wěn)定穩(wěn)定穩(wěn)定、密切控制方式通過資本運(yùn)營手段對被控子公司指導(dǎo)、監(jiān)控利用控股權(quán)支配重大決策和經(jīng)營活動行政手段優(yōu)點(diǎn)決策與執(zhí)行分開、產(chǎn)品經(jīng)營與產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開主業(yè)受到充分重視； 多元業(yè)務(wù)易被忽視經(jīng)營責(zé)任書責(zé)任書編號: 受約人姓名： 發(fā)約人姓名： 職位： 職位： 責(zé)任書有效期： 年 月 日至 年 月 日為使公司 年度經(jīng)營計劃落到實(shí)處，經(jīng)雙方商定，同意簽訂 年度經(jīng)營責(zé)任書。業(yè)績指標(biāo)如下：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重單位年度目標(biāo)財務(wù)類a%客戶類a%b%營運(yùn)類a%b%學(xué)習(xí)成長類a%發(fā)約人將依據(jù)本經(jīng)營責(zé)任書對受約人 年度經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核， 年實(shí)際完成數(shù)以經(jīng)審計的 年度公司財務(wù)決算為準(zhǔn)。發(fā)約人根據(jù)責(zé)任書完成情況，按相應(yīng)的規(guī)定給予獎罰。受約人簽名：_ 發(fā)約人簽名：_簽署時間：_年_月_日經(jīng)營責(zé)任書(編號: )附件:經(jīng)營責(zé)任書執(zhí)行跟蹤表關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重單位目標(biāo)實(shí)際期末得分一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度財務(wù)類 % % %客戶類% % %營運(yùn)類% % %學(xué)習(xí)成長類 % % %總 分（加權(quán)平均）說明:1.填寫本跟蹤表的目的是為了加強(qiáng)對經(jīng)營責(zé)任書的過程控制。2.本附件與責(zé)任書具有同等效力。3.各階段目標(biāo)為年度目標(biāo)的分解。4.經(jīng)每階段業(yè)績考核確認(rèn)后責(zé)任雙方將有關(guān)數(shù)據(jù)填入該表。集團(tuán)對人力資源管理是通過人力資源制度體系的完善去建立一個人才輩出的機(jī)制，并維持這個機(jī)制健康持久的運(yùn)行。人力資源管控作為母子級公司管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般的企業(yè)人力資源管理存在差異，集團(tuán)人力資源管理重點(diǎn)強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發(fā)展職能等。三大職能定位：政策中心（擬定集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實(shí)施）、管理中心（以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實(shí)現(xiàn)“選”、“育”“用”“留”的管理職能）、服務(wù)中心（面向集團(tuán)管理層，集團(tuán)本部員工及集團(tuán)所屬分公司公司，提供共享和專業(yè)的人力資源服務(wù)）。一、集團(tuán)本部和二級公司人力資源部職責(zé)權(quán)限劃分列表如下：職能項目集團(tuán)人力資源管理職責(zé)權(quán)限二級公司人力資源管理職責(zé)權(quán)限一.制度建設(shè)1.制定/修訂集團(tuán)公司人力資源管理政策；2.推動人力資源管理政策的實(shí)施與監(jiān)督；3.向二級公司人力資源管理提供支持。1.根據(jù)集團(tuán)人力資源管理政策，制定本公司人力資源制度；2.推動人力資源管理制度的執(zhí)行，并定期匯報執(zhí)行情況；3.向集團(tuán)提出制度優(yōu)化建議。二組織結(jié)構(gòu)，崗位設(shè)置與定崗定編1.制定和調(diào)整集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置方案；2.制定和調(diào)整集團(tuán)崗位標(biāo)準(zhǔn)；3.建議二級公司組織結(jié)構(gòu)和崗位編制標(biāo)準(zhǔn)。1.制定本公司組織結(jié)構(gòu)和崗位編制；2.組織結(jié)構(gòu)和崗位編制日常管理；3.定期將組織結(jié)構(gòu)和崗位編制情況向總部匯報。三人力資源規(guī)劃1.制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃并推動執(zhí)行；2.下達(dá)二級公司年度人力資源管理要求；3.制訂二級公司高級人才規(guī)劃并組織實(shí)施。1.在集團(tuán)人力資源規(guī)劃指導(dǎo)下，建立本公司人力資源規(guī)劃，經(jīng)批準(zhǔn)后組織實(shí)施；2.根據(jù)年度人力資源發(fā)展重點(diǎn)制定年度人力資源發(fā)展計劃，報集團(tuán)備案。四招聘與配置1.統(tǒng)一招聘計劃的制定；2.招聘制度、流程、篩選工具的制定開發(fā)；3.二級公司高級管理者的招聘、篩選和錄用；4.二級公司高級管理者跨公司調(diào)配。1.招聘制度、流程的制定；2.本公司經(jīng)理人員招聘的執(zhí)行并報集團(tuán)備案；3.本公司基層人員的招聘；4.委托集團(tuán)代為招聘；5.參加集團(tuán)組織的其他形式的培訓(xùn)：如網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘等。五人才培養(yǎng)與開發(fā)1.制定集團(tuán)公司高級人才培養(yǎng)計劃并組織實(shí)施；2.制定后備人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，審批后執(zhí)行；3.監(jiān)督二級公司年度人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃。1.制定本公司年度人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，報集團(tuán)備案并組織實(shí)施；2.制定人才培養(yǎng)與開發(fā)制度并執(zhí)行。六人事任免1.集團(tuán)各級員工的任免；2.二級公司高級管理人員任免；3.后備人才任免。1.后備人才的任命并上報備案；2.本公司經(jīng)理人員的任免與備案；3.本公司基層員工的任免，手續(xù)的辦理。七績效考核1.集團(tuán)績效管理制度、政策的制定；2.集團(tuán)績效流程、工具的制定；3.監(jiān)督二級公司績效管理制度的制定與執(zhí)行；4.二級公司經(jīng)營班子人員績效考核的組織和執(zhí)行。1.本公司績效制度、流程和工具的制定；2.本公司各級員工績效考核的組織，數(shù)據(jù)收集和結(jié)果確認(rèn)；3.統(tǒng)計績效考核結(jié)果并應(yīng)用；4.績效檔案管理。八薪酬管理1.制定集團(tuán)薪酬福利政策并監(jiān)督執(zhí)行；2.制定集團(tuán)、二級公司高級管理人員激勵計劃并推動實(shí)施；3.審批二級公司薪酬福利預(yù)算。1.制定本公司薪酬福利制度；2.制定本公司薪酬福利預(yù)算方案；3.提出薪酬福利預(yù)算申請并按批準(zhǔn)執(zhí)行；4.薪酬福利核算；5.定期提交薪酬福利統(tǒng)計表。二、集團(tuán)對二級公司的經(jīng)營考核（一）經(jīng)營業(yè)績考核1、以“經(jīng)營責(zé)任合同書”的形式由二級公司負(fù)責(zé)人代表二級公司與集團(tuán)簽署。2、集團(tuán)本部對二級公司的考核對象：二級公司總監(jiān)（含）以上人員。3、年終述職：二級公司高層定期到總部述職（每年一次）。4、根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)和二級公司具體情況，從財務(wù)指標(biāo)和評議指標(biāo)兩方面對二級公司進(jìn)行考核，以下為樣例：（1）目前狀態(tài)：項目公司，無銷售收入。指標(biāo)假設(shè)權(quán)重（%）1.管理費(fèi)用2.開發(fā)成本3.融資說明：以上為財務(wù)指標(biāo)，以下為評議指標(biāo)。4.基礎(chǔ)管理5.開發(fā)進(jìn)度其他指標(biāo)-指標(biāo)權(quán)數(shù)之和100（2）遠(yuǎn)期：項目公司，有銷售收入指標(biāo)假設(shè)權(quán)重（%）1.收入總額 （1）銷售額 （2）收款率 （3）銷售單價2.責(zé)任成本3.銷售費(fèi)用率4.管理費(fèi)用5.融資以上為財務(wù)指標(biāo)，以下為評議指標(biāo)。6.基礎(chǔ)管理7.開發(fā)進(jìn)度其他指標(biāo)-指標(biāo)權(quán)數(shù)之和100（二）獎懲兌現(xiàn)1、目前狀態(tài)：項目公司，無銷售收入。在新項目開發(fā)前期無利潤階段，完成項目進(jìn)度指標(biāo)，可根據(jù)項目預(yù)計稅后利潤按比例預(yù)提進(jìn)度獎金或按全年任務(wù)完成情況給予項目進(jìn)度獎勵。已發(fā)放的進(jìn)度獎金在項目結(jié)轉(zhuǎn)收入、實(shí)現(xiàn)財務(wù)利潤當(dāng)期，即從基本利潤獎金總額中扣除。預(yù)提項目進(jìn)度獎金=項目預(yù)計稅后利潤*項目進(jìn)度獎勵預(yù)提比例*基本利潤獎勵計提比例預(yù)提比例與項目周期對照表項目結(jié)算周期第1年第2年第3年第4年第5年合計2年周期50%50%100%3年周期33.3%33.3%33.3%100%4年周期25%25%25%25%100%5年周期20%20%20%20%20%100% 2、遠(yuǎn)期：項目公司，有銷售收入?；纠麧櫔剟钅陮?shí)際利潤*計提比例（1）年實(shí)際利潤=100%年利潤指標(biāo)，按照當(dāng)年稅后利潤指標(biāo)？%作為年度基本獎金基數(shù)；（2）100%年利潤指標(biāo)年實(shí)際利潤=90%年利潤指標(biāo)，按照當(dāng)年稅后利潤指標(biāo)？%作為年度基本獎金基數(shù)；（3）90%年利潤指標(biāo)年實(shí)際利潤=75%年利潤指標(biāo)，按照當(dāng)年稅后利潤指標(biāo)？%作為年度基本獎金基數(shù)，并對公司主要責(zé)任人進(jìn)行誡勉談話；（4）年實(shí)際利潤75%