杰出班組長培訓(xùn)課程.ppt

深圳德信誠培訓(xùn)中心 TEL28269363 楊小姐 深圳培訓(xùn)網(wǎng) E-MAIL：,TWI杰出班組長,課堂要求,歡迎閣下參加深圳德信誠培訓(xùn)中心本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。 請注意以下的幾點： 1、手機 請將您的手機開為振動或關(guān)閉。 2、吸煙 在課堂內(nèi)請不要吸煙。 3、其它 課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問； 不要隨意走動。,TWI杰出班組長,第一部分：工作督導(dǎo)-Job Instruction,TWI背景介紹,TWI是美國國防部在二戰(zhàn)期間，為了提升美國軍工業(yè)的生產(chǎn)效率，支持當(dāng)時不堪重負的武器裝備供應(yīng)能力，而推出的提升現(xiàn)場管理人員的培訓(xùn)項目； 該項目收到了出色的效果。戰(zhàn)后，日本汽車業(yè)到美國取經(jīng)的時候，發(fā)現(xiàn)了TWI, 并且將此融入了日本的工業(yè)管理系榮，誕生了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）。 TPS的特點就是現(xiàn)場管理的效率。,領(lǐng)班的5項基本技能,工作知識； 工作職責(zé)； 改善方法的技能； 領(lǐng)導(dǎo)團隊的技能； 工作督導(dǎo)的技能。,本部分培訓(xùn)內(nèi)容的重點在于怎樣掌握工作知識，以及明了自己的工作職責(zé)； 工作職責(zé)和績效指標(biāo)； 工作督導(dǎo)的方法；,現(xiàn)場管理基本概念,現(xiàn)場管理是制造業(yè)的基礎(chǔ)管理； 制造業(yè)的效益在于現(xiàn)場的效益； 現(xiàn)場是推行工業(yè)工程的基礎(chǔ)； 現(xiàn)場管理的主要領(lǐng)域：生產(chǎn)進度控制、現(xiàn)場物流控制、產(chǎn)品質(zhì)量管理、設(shè)備和工具管理、工藝改善和降低制造成本； 現(xiàn)場管理的主要工具和方法：5S、全面質(zhì)量管理（TQM）、全員生產(chǎn)力保養(yǎng)（TPM）、工業(yè)工程（IE）、精益生產(chǎn)（LP）、目視管理。,流程/程序分析操作,確定自己班組所在的工序； 按流程圖的要求，描述自己所負責(zé)的工藝流程； 指出經(jīng)常影響流程效率的“瓶頸”；,總結(jié),工藝流程 運作流程 流程績效指標(biāo)（KPI) 瓶頸環(huán)節(jié) 流程的層次,現(xiàn)場管理的要素(4M1E),人,機,料,法,環(huán),現(xiàn)場管理的根本目標(biāo),提高效率 消除浪費,過量生產(chǎn)的浪費 等待時間的浪費 運輸（搬運）的浪費 庫存的浪費 過程（工藝過程）的浪費 動作的浪費 產(chǎn)品缺陷的浪費,現(xiàn)場管理中的浪費,現(xiàn)場管理的目標(biāo)（QCDPSM),質(zhì)量 成本 交貨期 效率（生產(chǎn)力） 安全 士氣,管理資源、目標(biāo)與管理項目的關(guān)系,現(xiàn)場管理5W2H,Why What Where When Who How to do How much,目標(biāo)和目的 應(yīng)該做些什么，以及排序 在何處，哪些部門 何時開始，何時結(jié)束 誰去做，誰負責(zé)，誰協(xié)調(diào) 怎樣做 需要多少資源（人力，物力，資金）,班組長現(xiàn)場管理內(nèi)容,班組工作一日,班組長一日工作全貌； 工作交接要點和程序； 早會制度：生產(chǎn)、人員、活動安排及聯(lián)絡(luò)； 生產(chǎn)任務(wù)確認要素和控制； 質(zhì)量巡檢及記錄確認； 4M1E變化點把握及對應(yīng)。,班組長一天的工作計劃,班組長一天的工作計劃,班組長一天的工作計劃,班組長的目標(biāo)管理,適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)周期，一般以短期的目標(biāo)為主，不超過兩周時間最合適； 目標(biāo)不能過高，也不能太低，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，保持適當(dāng)?shù)奶岣咦詈线m； 目標(biāo)達成后要及時標(biāo)準(zhǔn)化。,班組長在線庫存管理,如果現(xiàn)場需要存放物料，做好物料的臺帳管理； 不合格品控制流程；,物料看板,物料看板是簡單易行的目視化管理方法； 物料看板的內(nèi)容包括： 當(dāng)日生產(chǎn)需要的物料的狀況； 缺料記錄和跟催的時間； 內(nèi)部物料調(diào)撥記錄。,班組長進度管理,為了有效的控制生產(chǎn)進度，班組長每天主要的工作日程就是詳細核對當(dāng)日的生產(chǎn)計劃，其中最重要的是物料準(zhǔn)備狀況、設(shè)備和工具狀況、人員出勤率等和生產(chǎn)有直接關(guān)系的事項； 由于訂單變動和其他任何突發(fā)因素，所以現(xiàn)場的進度經(jīng)常波動，班組長的一項重要職責(zé)就是挽回延誤的生產(chǎn)交期； （基本的排程知識）,班組長工藝過程管理,詳細研讀作業(yè)指導(dǎo)書； 培訓(xùn)員工掌握作業(yè)指導(dǎo)書的內(nèi)容，堅持不掌握不上崗的原則； 學(xué)會觀察和記錄工位的有效加工時間； 研究工藝過程的增值點； 減少搬運； 控制在線的物料和半制品； 及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，并且給與糾正。,班組長現(xiàn)場質(zhì)量管理,首先要注意的是 物料質(zhì)量,其次要留意的是 機器、工裝、夾具 的狀態(tài)和完好,接著就是員工操作 技能是否合乎質(zhì)量 的要求,班組長現(xiàn)場質(zhì)量管理首先要做到表率的作用。班組長對質(zhì)量管理的態(tài)度，將直接影響所屬的員工； 班組長要對員工灌輸質(zhì)量意識； 班組長要熟練掌握QC手法。,檢查表,適用范圍：收集、整理、記錄和組織數(shù)據(jù)?？梢愿鶕?jù)實際需要自行設(shè)計表格的內(nèi)容。,柏拉圖分析,適用范圍：柏拉圖也叫做排列圖，適用于找出主要的質(zhì)量問題，以便確定質(zhì)量改進的項目和改進效果； 柏拉圖的構(gòu)成：由兩個縱坐標(biāo)，一個橫坐標(biāo)，按高低排列的矩形，和一條累積的百分率曲線所組成。,柏拉圖應(yīng)用步驟,確定分析對象； 確定質(zhì)量問題的分類； 確定數(shù)據(jù)收集的周期； 收集數(shù)據(jù)，列表記錄每個項目發(fā)生的數(shù)量； 整理數(shù)據(jù)。列表匯總每個項目發(fā)生的數(shù)量，按數(shù)量大小，由大到小，計算各項目的比率與累積百分比； 確定質(zhì)量改進項目。,柏拉圖還可以用于尋找問題的原因、以及決定問題的權(quán)重； 柏拉圖不但是質(zhì)量管理的工具，也是幫助決策的工具。,控制圖,適用范圍：控制圖運用于工序的能力控制，幫助理解數(shù)據(jù)分布的規(guī)律； 控制圖的計算原理是標(biāo)準(zhǔn)方差，是以概率分布作為對象的統(tǒng)計工具。 （重點控制圖講解）,控制圖,控制圖原理：控制圖是將顯著性統(tǒng)計原理用于控制生產(chǎn)過程的方法。控制圖用于識別不可識別的隨機變量和可以識別的，可以消除的變量； 控制圖的構(gòu)成：常規(guī)控制圖要求從近似等間抽取數(shù)據(jù)。間隔可以由時間或數(shù)量來定義，包括上控制線和下控制線，以及中心線。,控制圖類型：計量控制圖和計數(shù)控制圖，由包括給定標(biāo)準(zhǔn)值，和未給定標(biāo)準(zhǔn)值兩種。,因果分析圖,適用范圍：因果分析圖提供了一種判斷問題原因的系統(tǒng)方法。由于是日本教授石川罄發(fā)明了這一方法，因此也被命名為石川圖； 因果分析圖經(jīng)常和頭腦風(fēng)暴方法一起使用； 5Why問題（主體？發(fā)生了什么？位置？ 時間？ 為什么？方式？）,因果圖應(yīng)用步驟,確定待分析的質(zhì)量問題，將其寫在圖右側(cè)（橢圓或者方框），劃出主干，箭頭指向右端； 確定影響該質(zhì)量問題的因素，可以按人、機、料、法、環(huán)分類，也可以按工序分類，依次畫出大支，箭頭從左到右傾斜指向主干。在箭頭尾端寫上各因素分類項； 將各分類項分別展開，形成中支。每個中支表示所屬大支造成質(zhì)量問題的原因。 將中支的原因展開形成小支。小支是造成中支的原因，直到能夠提出措施為止。,分析圖上標(biāo)出的原因，從最下層次的原因中找出最少的3-5個對結(jié)果有最大影響的主要原因，并畫上標(biāo)記。 然后以此為根據(jù)，進一步收集數(shù)據(jù)和資料，進行試驗加以確認，采取改進的措施。 注明因果圖的名稱、繪圖者、繪圖時間、參加分析的人員等。,班組長現(xiàn)場安全管理,班組長日常的作業(yè)安全檢查： 電源和電線：電源是否破損？電線是否裸露？ 高壓區(qū)是否有警示標(biāo)識？ 有沒有良好的接地裝置？ 各種金屬加工機械的防護措施是否落實和執(zhí)行？有沒有足夠的警示標(biāo)識？ 諸如焊接工位有沒有防護面罩和手套？ 有毒氣體、液體的防護措施是否足夠？ 高溫條件下工作是否有預(yù)防中暑的措施等等。,4M變更管理,4M就是人員、物料、機器、工藝方法； 4M變更管理就是通過控制這些變化，令結(jié)果在允許的范圍之內(nèi)； 作業(yè)者缺勤、臨時調(diào)用等造成人員變更情況； 工藝和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)變動導(dǎo)致工裝夾具改變； 客戶需求變動，或者其他因素，令物料、輔料等變更； 因材料和加工工具改變，或者其它因素形成工藝改變。,4M 變更管理的程序,填寫控制和管理變更的相關(guān)表格；（附錄） 作業(yè)變更管理 更新作業(yè)指導(dǎo)書的相關(guān)內(nèi)容，并且開始培訓(xùn)操作工； 進行小批量試產(chǎn)，直到質(zhì)量穩(wěn)定； 物料變更管理 物料變更必須得到質(zhì)量部門的確認； 為了不形成呆滯料，需要和工程部門協(xié)商對原有物料的處理方法；,工裝夾具變更管理 班組長協(xié)助跟蹤使用變更后工裝夾具所生產(chǎn)的首件樣品的質(zhì)量； 首件/首批交付確認； 培訓(xùn)操作工； 人員變更管理 新操作工上崗必須經(jīng)過相關(guān)的培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后才能上崗。,工作督導(dǎo)-SOP制作方法,工作分解的步驟,步驟和要領(lǐng),SOP步驟的確定； 工作分解中常遇到的問題； 確定步驟應(yīng)該遵循的原則； 如何量化SOP中的要點； 如何使要點更加簡化和全面；,分解要領(lǐng)： 嘗試作出流程圖； 量化工作； 確定績效指標(biāo)；,督導(dǎo)的方法,口述； 口述不如示范； 示范不如圖示； 口述+示范+圖示+必要的文字； 跟進、復(fù)查、達標(biāo)；,準(zhǔn)備階段； 示范階段； 實際操作階段； 跟進和復(fù)查階段；,上次課程總結(jié),怎樣制作 流程圖,確定KPI,鎖定瓶頸問題,柏拉圖 因果圖 數(shù)據(jù)分析,SOP,動作、時間、方法研究,增值、價值 合并、重排，取消、簡化 標(biāo)準(zhǔn)工時 實際時間 出力 有效出力 定額時間 非定額時間,動作、時間、方法研究是工業(yè)工程的核心技術(shù)； 動作-人的動作、流程的動作（環(huán)節(jié)） 動作由方法決定，方法決定時間(效率),今天課程重點,方法改善的步驟； 制造業(yè)成本初步概念-7大浪費； 工業(yè)工程介紹和流程分析； PMC 流程改善方案討論；,現(xiàn)場管理原則,第二部分：工作方法改善 現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)象和 發(fā)現(xiàn)解決問題的方法,工作分解,操作步驟,舊方法,確定改善目標(biāo) 舊方法的績效指標(biāo)（安全/產(chǎn)量/質(zhì)量/成本） 回答：為什么是這樣？ 因果圖 5個為什么 錯誤樹 需要的知識： TPM/TQM/IE,操作步驟,舊方法,確定改善目標(biāo) 舊方法的績效指標(biāo)（安全/產(chǎn)量/質(zhì)量/成本） 回答：為什么是這樣？ 因果圖 5個為什么 錯誤樹 需要的知識： TPM/TQM/IE,舊方法,WHY 必要性 WHAT 目的 WHERE 應(yīng)該在那里執(zhí)行？ WHEN 應(yīng)該在何時執(zhí)行？ WHO 誰是執(zhí)行的最佳人選？,操作步驟,新方法（草案）,細節(jié)論證 有沒有不必要的步驟？- 去除 有沒有可以合并的步驟？- 合并 有沒有可以重派的順序 重排 有沒有可以簡化的步驟？- 簡化 （ECRS）,操作步驟,新方法（草案）,細節(jié)論證 安全 ok 質(zhì)量 ok 產(chǎn)量 增加58分鐘產(chǎn)量 成本 平均產(chǎn)出降低 %？,操作步驟,案例,時間：年/月/日 場所：車間/工序點/設(shè)備 人員：操作工、技術(shù)員 簡述：上午9點，注塑部技 術(shù)員報告某臺機故障，無 法繼續(xù)生產(chǎn)。,常規(guī)處理方式：請求設(shè)備供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐姆?wù)機構(gòu)派員排除故障； 根據(jù)現(xiàn)場管理原則的處理方式：班組長和現(xiàn)場操作工、技術(shù)員第一時間嘗試排除故障。,處理過程,現(xiàn)象：注塑件“批鋒”嚴重。注塑機鎖模過程出現(xiàn)激烈的點動，并且發(fā)出巨大聲響； 處理過程：首先檢查模具，發(fā)現(xiàn)模具閉合良好，沒有明顯的溢料的證據(jù)。然后，要求操作員重新操作，發(fā)現(xiàn)在鎖模過程中出現(xiàn)巨大聲響。改用手動進行鎖模，發(fā)現(xiàn)鎖模力不足，懷疑供油系統(tǒng)壓力不穩(wěn)定，經(jīng)過逐項檢查，終于發(fā)現(xiàn)一個油閥堵塞，影響了油路暢通。 大約兩小時后，設(shè)備重新恢復(fù)運行。,問題發(fā)現(xiàn)的過程,震動 聲響,毛邊增加,模具破損？,鎖模力不足？,機械故障？,錯誤樹,尋求設(shè)備供應(yīng)商解決的成本,從上述案例可以看到現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)象三原則對于最大限度節(jié)約現(xiàn)場作業(yè)成本的重要性； 因此，班組長需要掌握基本的“發(fā)現(xiàn)和解決問題”的方法。,5個為什么？（5WHY）,這是一個簡單有效的尋找問題根本原因的方法，成為5個為什么； 使用方法：結(jié)合錯誤樹的方法，排除其它任何項的可能性以后，就可以采用5個為什么；,應(yīng)用舉例： 背景：某人騎自行車下坡時不 慎摔倒： 怎樣發(fā)生的？車速太快； 為什么車速太快？無法剎車減速； 為什么無法剎車？閘皮架不動； 為什么閘皮架不動？固定用螺絲掉了。,什么是問題和問題意識,問題就是現(xiàn)狀與目標(biāo)產(chǎn)生的差距； 問題就是重復(fù)發(fā)生的錯誤； 問題就是突發(fā)事故； 問題的種類 需要控制和糾正的異常問題 需要持續(xù)改善的問題,控制點檢討； 作業(yè)結(jié)果的統(tǒng)計和分析； 目視管理； 多角度審視現(xiàn)狀； 自主管理和責(zé)任感； 目標(biāo)管理； 績效管理。,問題的分析方法 （5W1H）,What 發(fā)生了什么 Why 為什么發(fā)生 Who 責(zé)任人是誰 Where 發(fā)生地點 When 發(fā)生時間 How 狀況和程度,頭腦風(fēng)暴,集思廣議,人人參與； 每人發(fā)表自己的意見； 不討論,可解釋； 不要隨意批評他人的見解； 盡量多收集不同的想法； 歸納已經(jīng)提出的意見； 鼓勵看似瘋狂的想法和主意；,確定要討論分析的結(jié)果(或者目標(biāo))； 在白板上作出圖示(魚骨)； 采用頭腦風(fēng)暴尋找可能的原因(或者方法)； 將結(jié)論寫在紙片上, 并且分門別類； 驗證結(jié)論的邏輯是否成立。,因果圖以及應(yīng)用方法,小組操作 人數(shù)最好超過7人 第一輪每個成員的看法不應(yīng)受限制 將看法歸類統(tǒng)計 規(guī)定得票最高的看法和排序 第二輪要求每個成員就統(tǒng)計的結(jié)果再次作出自己的判斷，但是根據(jù)實際情況，可以開始限制每個成員的選擇； 依次進行直到得出滿意的答案。,解決問題的步驟,定義問題； 搜集事實（數(shù)據(jù)和資料）； 分析事實（分析數(shù)據(jù)和資料）； 擬定改善計劃； 改善的實施； 檢查效果與標(biāo)準(zhǔn)化； 將結(jié)果制度化。,計劃,實施,檢查,行動,確認效果,1,4,5,6,解決問題六步法和持續(xù)改進PDCA模式,步驟 1: 確定問題、設(shè)定目標(biāo),說明,優(yōu)點,根據(jù)親身經(jīng)歷，具體說明問題，不應(yīng)依賴他人的描述； 對問題進行量化說明；,確保對問題有準(zhǔn)確、客觀的認識 澄清問題 評估問題的嚴重性 使問題直觀化 確定造成問題的主要原因 界定各個原因之間的關(guān)系,說明何時應(yīng)達到怎樣的水平或標(biāo)準(zhǔn),確定工作重點 允許選擇解決方法,行動,A) 準(zhǔn)確定義需要解決的質(zhì)量問題,B) 明確闡述目標(biāo),問題的定性 問題的量化,設(shè)定目標(biāo),舉例 問題陳述： 過去周中手工油漆表層“流淚”現(xiàn)象重復(fù)出現(xiàn)，高達19% 目標(biāo)陳述：周后控制在3%以下,步驟 2: 分析問題,策劃調(diào)研方法； 審核初步分析； 確定問題并尋找一切與之有關(guān)的信息（即收集信息和數(shù)據(jù)）； 利用質(zhì)量控制工具對數(shù)據(jù)進行量化的、直觀的和圖表式的分析； 確定問題的根源所在，如使用“個為什么”和魚骨圖分析法； 全員參與。,數(shù)據(jù)收集方法； 觀察：目視管理； 訪談：有目的調(diào)研； 調(diào)查：使用數(shù)據(jù)問卷工具； 操作：現(xiàn)場參與； 研究：專題研究。,小工具： 5WHYs：和因果圖（魚骨圖）,步驟 3: 提出潛在的解決方法,步驟 4A: 選擇解決方法,低,高,控制,1,2,3,4,5,相關(guān)性,1,2,3,4,5,資源,5,4,3,2,1,回報,1,2,3,4,5,認同,1,2,3,4,5,評級,特點,控制： 小組或個人對問題的控制程度以及對解決方法的控制能力 相關(guān)性： 解決方法對問題的解決力度 資源： 實施解決方法所需的時間、資金、人員和資料等，以及現(xiàn)有的資源充裕情況 回報： 預(yù)期的回報或成果（成本和效益） 認同： 員工和審批解決方法的管理層對實施解決方法時所需改革的接受程度,定義：,選擇工作表,步驟 4B: 實施解決方法,解決問題的實施流程,甘特圖說明實施的各個步驟、各項任務(wù)的起始時間和各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)之間的銜接情況,步驟 5: 實施解決方法,將解決方法化解為便于管理、可監(jiān)控的具體步驟； 和解決方案相關(guān)的人員必須參與實施； 將相關(guān)信息通知所有人員，包括計劃、目標(biāo)和實施辦法等； 確保所有人員清楚各自的工作內(nèi)容，并與質(zhì)量工程師有效溝通和協(xié)調(diào)； 認真對待每一項落實的措施，審慎對待、反復(fù)檢查； 縮短從方案到實施的時間，去繁就簡，提升效率。,小工具： 怎樣判斷方案的可操作性？ 要具體（Specifications） 可量度（Measurable） 可操作（Achievable） 要結(jié)果（Result） 可控制（Time-controlled）,步驟 6：評估解決方法,選擇合適的質(zhì)量管理工具;（參考右圖） 搜集數(shù)據(jù)，采集樣本； 分析數(shù)據(jù)，做出結(jié)論，并且完成標(biāo)準(zhǔn)化和文檔化； 建立控制流程，使用控制工具； 就新的標(biāo)準(zhǔn)和方法進行全面培訓(xùn)； 總結(jié)和推廣經(jīng)驗； 開始下一個課題。,柏拉圖,直方圖,控制圖,現(xiàn)場解決問題 6 步法,6步法是結(jié)構(gòu)性的標(biāo)準(zhǔn)化工具，其自身符合ISO標(biāo)準(zhǔn)程序； 6步法的關(guān)鍵步驟是確定問題和提出切實可行的解決方案； 6步法操作要點是數(shù)據(jù)分析； 6步法是簡單易行的解決問題和改善工具。,現(xiàn)場解決問題和持續(xù)改善全圖,現(xiàn)場治理,6S和目視管理,目視管理是現(xiàn)場管理基礎(chǔ),目視管理的作用,目視管理就是應(yīng)用標(biāo)識、圖表和顏色等，直觀地反映即時的管理狀況，讓任何人都能一目了然地了解現(xiàn)場的各項管理指標(biāo)； 韓國三星非常重視目視管理，他們的定義是：可視化管理不僅僅是要把現(xiàn)場弄得整潔,而且要使剛?cè)肷绲膯T工不用提問，或者不用培訓(xùn)也能把在制造現(xiàn)場發(fā)生的問題點、異常狀況和浪費現(xiàn)象等，一眼就能辨別出來，即通過可視化形成一個防止人為失誤而且能早期發(fā)現(xiàn)異常的預(yù)防性管理體系。,為什么要實行目視管理？,識別錯誤； 是定置管理的必要條件； 有助溝通信息； 保證員工安全； 促進員工的責(zé)任意識； 減少浪費、減輕員工的勞動強度。,控制重點 操作 設(shè)備 質(zhì)量 安全 儲存,反?，F(xiàn)象 偏離工藝參數(shù) 偏離操作標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)備運行不良 工模具狀態(tài)不良 環(huán)境狀態(tài)不良 物流失控,目視管理的主要對象,簡約,統(tǒng)一,嚴格,鮮明,實用,設(shè)置目視管理的基本原則,目視管理的要求,規(guī)章制度與工作標(biāo)準(zhǔn)可視化 生產(chǎn)任務(wù)與完成情況圖表化 定置管理可視化和標(biāo)準(zhǔn)化 生產(chǎn)作業(yè)控制手段方便化 物料堆棧和運送的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)化 現(xiàn)場人員著裝的統(tǒng)一化 色彩管理標(biāo)準(zhǔn)化,目視管理-直觀工廠,6S小工具 通過現(xiàn)場工具等物品擺 放定制化過程，推動生 產(chǎn)線工序管理的定置化。 工具、夾具的擺放要靠 近作業(yè)點，做到可以隨 時取用、存放和管理。,物歸其所,物料堆棧標(biāo)準(zhǔn),6S 小工具： 現(xiàn)場可以通過設(shè) 定物料的堆棧標(biāo) 準(zhǔn)控制生產(chǎn)的節(jié) 拍，實現(xiàn)均勻生 產(chǎn)和降低在線庫 存量。,現(xiàn)場工藝過程可視化,6S小工具 清理、整頓和現(xiàn)場工藝 過程可視化管理最密切。,P54-A,A,2,3,4,5,7,8,9,100,6,90,80,70,20,30,40,50,60,10,2,3,4,5,7,8,9,100,6,90,80,70,20,30,40,50,60,10,直觀工廠-地址系統(tǒng),物流規(guī)劃和標(biāo)識,物料和物品目視管理規(guī)劃,要點1：明確物品的名稱及用途。 方法：分類標(biāo)識及用顏色區(qū)分。 要點2：決定物品的放置場所，容易判斷。 方法：采用有顏色的區(qū)域線及標(biāo)識加以區(qū)分。 要點3：物品的放置方法能保證順利地進行先入先出。 方法：軌道方式(一頭入，另一頭出)，斜坡方式(上入下出)。 要點4 ：決定合理的在線庫存量。 方法：標(biāo)識出最大庫存線、安全庫存線。,車間目視進度和狀態(tài)看板,當(dāng)操作根據(jù)節(jié)拍時間平衡后，在工藝流程中使用看板來作為節(jié)拍的控制工具,現(xiàn)場目視管理-看板,作業(yè)進度可視化管理規(guī)劃,設(shè)立看板：進度看板、物料看板、質(zhì)量看板； 看板的形式多樣化，比如容器看板； 也可以采用批次卡作為看板管理的輔助工具。,各種形式舉例:,正常位置,低位,空氣注油器,硬管,軟管,30,40,50,60,70,80,10,20,PSI,油箱,H,i,g,h,L,o,w,H-1,S-1,Bottom,paint,limit,mark,Top,paint,limit,mark,合適的夾緊標(biāo)記,Flow,Color,Flow,Color,Warning: Keep lever down,MAINTENANCE,OPEN HERE,Parts Needed,Oil,Cycle Time=6 sec,Parts Needed,設(shè)備管理目視化,設(shè)備目視管理要求,要點1：清楚明了地表示應(yīng)該進行維持保養(yǎng)的部位。 方法：用顏色區(qū)別加油標(biāo)貼，管道，閥門。 要點2：能迅速發(fā)現(xiàn)發(fā)熱異常。 方法：在馬達、泵上使用溫度感應(yīng)標(biāo)貼或溫度感應(yīng)油漆。 要點3：是否正常供給、運轉(zhuǎn)清楚明了。 方法：旁置玻璃管、小飄帶、小風(fēng)車。 要點4：使在各類蓋板的極小化、透明化。 方法：特別是驅(qū)動部分，使其運行狀況清晰可見。 要點5：標(biāo)識出計量儀器類的正常范圍、異常范圍、管理界限。 方法：用顏色表示出范圍。 要點6：設(shè)備是否按要求的性能、速度在運轉(zhuǎn)。 方法：揭示出應(yīng)有周期、速度。 要點7：設(shè)備異常的“顯露化”。 方法：重要部位帖附“質(zhì)量要點”標(biāo)帖，明確點檢線路，防止點檢遺漏。,管理狀況可視化,工藝參數(shù),Check Sheet,20 +/- 3,10,20,30,40,50,10,20,30,40,50,10,20,30,40,50,35 +/- 3,10 +/- 3,人人易識別。,不直觀、難識別。,控制參數(shù)直觀化,按下預(yù)警系統(tǒng)開關(guān),工藝過程控制欄,ALERT,Human,TROUBLE,BREAKDOWN,STOP,Machine,DEFECT,CHANGE,Board,2,實際: 124 Parts,4,5,6,7,Line 8 Stopped,3,目標(biāo): 123 Parts,Target: 123 Parts,Target: 123 Parts,Target: 123 Parts,Target: 123 Parts,Target: 123 Parts,Target: 123 Parts,Actual: 120 Parts,Actual: 120 Parts,Actual: 124 Parts,Actual: 120 Parts,Actual: 100 Parts,Actual: 124 parts,9.,用簡易聲光裝置警告異常,質(zhì)量管理目視化管理規(guī)劃,要點1：防止因“人的失誤”導(dǎo)致的品質(zhì)問題。 方法：合格品與不合格品分開放置，用顏色加以區(qū)分。 要點2：防止未校驗的計量器具被使用。 方法：對不合格的計量器具隔離，用顏色標(biāo)識，防止被誤用。 要點3：能正確地實施點檢。 方法：計量儀器按點檢表逐項實施定期點檢。 要點4：質(zhì)量預(yù)警系統(tǒng)。 方法：顏色管理。,6S和現(xiàn)場治理,6S 是現(xiàn)場管理的要害，因此是班組長的一項日常工作； 班組長必須明白，推廣6S 本身不是目的，而是手段； 所以，推廣 6S 一定要和具體的管理目標(biāo)相結(jié)合，才能收到長久的效果。,整理和現(xiàn)場定置管理,整理是保證現(xiàn)場定置管理的唯一方法。,堅持經(jīng)常性的整理能夠 暴露生產(chǎn)過程中的細小 缺陷，以及非定額時間 浪費,整理和在線庫存、生產(chǎn)節(jié)拍,左側(cè)示意圖表示不允許堆積過量的物料或者在線庫存，強制性地通過控制堆棧管理控制生產(chǎn)節(jié)拍。 因此，只有不斷整理需要和不需要的物料和物品，才能有效防止在線庫存，甚至呆滯料的形成。,整頓和目視管理,模具、器具、物品放置區(qū)域 #1-1-A,目視管理區(qū)域,清掃清潔和設(shè)備管理,左側(cè)示意圖表示各自負責(zé)的清掃和清潔范圍（藍色框） 主要目的在于把清掃、清潔和TPM整合在一起。,現(xiàn)場日常管理,進度、質(zhì)量、庫存,現(xiàn)場改善,班組長必須掌握的關(guān)于IE/TPM/TQM的知識,班組長的工業(yè)工程IE,IE的基本手法是班組長必須要學(xué)會的，用以提升生產(chǎn)線效率的工具。由于行業(yè)的不同，IE 的內(nèi)容和手法各有不同。,現(xiàn)場作業(yè)效率,現(xiàn)場作業(yè)績效： 作業(yè)效率 稼動率（時間有效利用率） 綜合生產(chǎn)效率,定額時間 非定額時間指會議、設(shè)備故障、停工待料、換線換模、搬運等非作業(yè)時間； 寬放時間指生理疲勞引起作業(yè)效率下降的時間、作業(yè)間休息時間； 定額時間減去非定額時間和寬放時間就是實際作業(yè)時間。,作業(yè)效率和嫁動率,作業(yè)效率等于實際生產(chǎn)數(shù)量/標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)數(shù)量*100%； 實際生產(chǎn)數(shù)量定義為在實際作業(yè)時間內(nèi)所生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的總數(shù)； 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)數(shù)量定義為，根據(jù)理論所計算的，在實際作業(yè)時間內(nèi)應(yīng)該完成的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)數(shù)量；,稼動率等于實際作業(yè)時間/總投入時間*100% 實際作業(yè)時間（總投入時間減去總非作業(yè)時間） 總投入時間（所有投入的時間） 例：如果某工人出勤時間為 8 小時，實際作業(yè)時間為 7 小時，則稼動率等于（8-1）/8 =87.5%,標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)數(shù)量和作業(yè)效率,標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)數(shù)量等于實際作業(yè)時間/標(biāo)準(zhǔn)工時*100% 作業(yè)效率等于(實際生產(chǎn)數(shù)量)(標(biāo)準(zhǔn)工時)/實際作業(yè)時間*100%,綜合生產(chǎn)效率等于總投入時間-總非作業(yè)時間/總投入時間*100% 總非作業(yè)時間包括 生產(chǎn)流程中等待，搬運時間； 生產(chǎn)過程中的設(shè)備維修、換線、準(zhǔn)備時間； 包括生理需要等寬放時間。,案例：工序和工位的分析,準(zhǔn)備工序,沖壓工序,沖壓工序,包裝工序,作業(yè)流程的價值和操作時間,預(yù)備：不增值,沖壓：增值,沖壓：增值,包裝：不增值,30,25,10,12,作業(yè)測定,動作和時間分析,額定工時：8小時 實際工時：（假設(shè)）7小時 嫁動率7小時8小時88% 增值時間：7小時x40%=2.8小時 改善前有效嫁動率=2.8小時/7小時=40% 無效嫁動率=2.1小時x2/7小時=60% 取消放置廢料的動作，增加30%的有效嫁動率，令增值時間增加2.1小時，效率幾乎增加一倍； 改善取料搬運的動作，增加15%的有效嫁動率，再增加1.05小時。 改善后效果：2.8+2.1+1.05=5.95小時 改善后有效嫁動率=5.95小時/7小時=85%,生產(chǎn)效率和節(jié)拍,節(jié)拍是指各個工序完成一次加工所需要的時間； 節(jié)拍確定了生產(chǎn)線在特定時間段內(nèi)的產(chǎn)量； 最小節(jié)拍等于作業(yè)時間最長的工序所需要的時間； 最大節(jié)拍等于各個工序作業(yè)時間的總和。,最小節(jié)拍=1.0分鐘 最大節(jié)拍=2.5分鐘 產(chǎn)能=實際投入時間/節(jié)拍,重要公式（參考用）,1 能力公式 C=OT/CT Capacity 生產(chǎn)能力 Operation Time 實際作業(yè)時間 Cycle Time 節(jié)拍 3 最少工序公式 Nstation=t/CT t 各工序作業(yè)時間總和 最少工序求解表明，生產(chǎn)線效率的判斷依據(jù)之一，就是和最少工序進行比較。 4 生產(chǎn)線效率計算公式 U= t /CT*Nstation 5 平均節(jié)拍 CT= t/Nstation,2 節(jié)拍公式 CT=OT/D Demand 需求 這個公式說明生產(chǎn)線的節(jié)拍由需求決定。 這是非常重要的概念。精益生產(chǎn)反對過量生產(chǎn)所產(chǎn)生的浪費。根據(jù)這一原則，效率的準(zhǔn)則不是快慢之別，而是滿足需求的最經(jīng)濟的作業(yè)方式。,關(guān)于節(jié)拍的補充,均衡作業(yè)的成本最低，因而是最經(jīng)濟的作業(yè)方式； 均衡作業(yè)時，在線庫存最低（最少）； 均衡作業(yè)就是生產(chǎn)線平衡的基本概念； 節(jié)拍是控制生產(chǎn)線平衡的條件； 節(jié)拍的定義并不限于單個的工位； 節(jié)拍的概念可以用于控制生產(chǎn)線的在線庫存。,10”,14”,11”,工藝過程和工位,無論是哪個行業(yè)的制造業(yè)，基于流程的工業(yè)工程方法是相同的，就是在于提高流程的效率； 流程的效率包括：縮短加工周期、減少不必要的工序和工位、減少搬運以及控制生產(chǎn)的節(jié)拍； 價值流分析是提高流程效益的方法。分清流程中的增值點是班組長需要掌握的概念。,示意圖說明 優(yōu)化前裝配線長度20米； 工序分析（Process Analysis）；只有焊接工序是增值點，因此，焊接工序的單位時間（Cycle time）和整體時間（Flow time）控制是效率的要點； 由于焊接元器件位置的大小不一樣，因此焊接所需要的時間也不一樣； 由于該線的節(jié)拍取決于焊接工序，因此，清潔和插件工序，經(jīng)常產(chǎn)生等待現(xiàn)象； 按ESRC原則，以及生產(chǎn)線Workcell的原則，分離準(zhǔn)備工序，以便工序間產(chǎn)能平衡自動化，縮短生產(chǎn)線的長度，提高加工的速度。,清潔,焊接,插入元 器件,工藝流程,案例：提升生產(chǎn)線的效率,示意圖說明： 在Workcell理論中，緩沖（Buffer）的概念很重要。為了保證焊接線的速度，允許準(zhǔn)備工序（Workcell) 有少量的WIP。剝離準(zhǔn)備工序以后，基本消除了在線的等待時間； 特別需要留意的是，員工的坐向改為面對面，這樣，當(dāng)某一個員工的上下游速率產(chǎn)生變化時，可以通過協(xié)調(diào)自動平衡工位之間的速度； 實際操作的結(jié)果，清潔和插件的員工總?cè)藬?shù)減少，在總?cè)藬?shù)不減的前提下，增加了焊接工序的員工，令整條線的速度增加； 增加了搬運，但是可以忽略。原因是批量搬運，搬運次數(shù)少，可以由清潔插件的Workcell負責(zé)，同時，每此搬運，發(fā)揮了看板的功效，因為，可以隨時掌握焊接工序之間的加工的速度和對加工件的需求； 縮短了生產(chǎn)線（10米），提高了單次加工的速度。,解決方案,示意圖說明 電源和燈頭玻璃是兩個獨立的工序，根據(jù)總裝配線的速率調(diào)整WIP的數(shù)量； 該線的問題在于，由于采用固定的傳輸帶生產(chǎn)線方式，后工序的工位固定，工序之間缺乏彈性； 總裝的工裝屬于固定裝置，不能隨意挪動； 優(yōu)化以前，分裝由于工藝步驟相對于總裝簡單，所以速度快；同理，總裝由于工藝步驟相對復(fù)雜，所以速度慢，因此形成前工序大量等待的現(xiàn)象； 優(yōu)化思路：改成U型線,案例：提高生產(chǎn)線的效率,電源WIP,鐳射燈頭 彩色玻璃片 安裝WIP,示意圖說明： 撤掉運輸帶； 采用U型線布置； 員工通過培訓(xùn)，掌握每個工序的技能，以便可以在線內(nèi)走動，協(xié)助平衡工序間的速度； 把固定工裝安裝在可以移動的裝置上； 優(yōu)化以后，基本上消除了工序間等待的現(xiàn)象，整條線在節(jié)拍不變的情況下，由于消除了等待，整體效率提高了。 注：U型線不是非扮成英語字母U的樣子，只是開放式的代用詞，這里僅是示意圖。,解決方案,豐田生產(chǎn)系統(tǒng)TPS和持續(xù)改善,現(xiàn)場成本控制全圖,現(xiàn)場制造總成本,電/汽/水,設(shè)備 換模周期 空轉(zhuǎn) 故障率高 有效使用率 低 重復(fù)返工；,人員 工序設(shè)置不 合理，勞動力 浪費； 寬方時間； 等待； 有效出力率 低； 重復(fù)返工；,物料 物料損耗超 標(biāo)； 在線庫存高； 重復(fù)返工；,現(xiàn)場空間 浪費,質(zhì)量 物料損耗； 質(zhì)量管理成 本；,降低成本操作方法,現(xiàn)場持續(xù)改善小組,人,機,料,法,環(huán),生產(chǎn)線工序工位優(yōu)化； 有效出力率； 時間管理；,快速切換； 降低故障； 提高有效使用率；,控制來料質(zhì)量； 控制現(xiàn)場物料損耗； 減少在線庫存；,改善工藝方法；,目視管理和6S；,作業(yè)過程示意圖,作業(yè)流程圖在工藝流程圖的基礎(chǔ)上，增加了搬運、等待和存儲等項，因此，作業(yè)流程圖是過程和作業(yè)分析的必要工具。,關(guān)于加工的分析,工序工位設(shè)置是否合理？ 工序工位的負荷是否平衡？ 制造周期是否能夠縮短？ 是否能做到“一個流”？,和加工相關(guān)的IE課題,生產(chǎn)線平衡； 平衡作業(yè)； U型線； 成組技術(shù)/工作單元： 工藝布置。,關(guān)于搬運的分析,能否取消搬運？ 能否減少搬運次數(shù)？ 能否改善工藝布局？ 能否消除空搬運？ 能否提高搬運的效率？ 能夠采用單元搬運系統(tǒng)？,關(guān)于存儲的分析,是否存在過量生產(chǎn)的庫存/半制品和半成品？ 是否存在生產(chǎn)失衡形成的庫存/半制品和半成品？ 是否存在質(zhì)量原因?qū)е碌膸齑胬速M？ 能否減少批量（LOT）？ 能否通過改善工藝布置，加速半成品和半制品的流速？,關(guān)于等待的分析,形成等待的原因： 區(qū)分計劃中等待（正常）和突發(fā)性等待（非正常/滯留）； 能否通過改善流水線效率？ 能否改善工藝布置？,關(guān)于檢驗的分析,檢驗是否有必要？ 檢驗的方法是否正確？ 是否可以合并檢驗？,過程分析和控制 Process Analysis and Control,過程分析的目的和重點,過程分析以整個生產(chǎn)過程為研究對象，研究分析完整的工藝過程（加工、制造、裝配）； 分析是否存在多余或者重復(fù)作業(yè)，工序/工位設(shè)置是否合理、搬運是否太多、等待是否太長以及現(xiàn)場物料存儲是否太多等問題。 過程分析:以原料、材料、零件或者制品為對象，對工程如何被進行，展開分析調(diào)查的方法。 以“物的流動”為著眼點，設(shè)計或改善作業(yè)次序的分析手法。,是否有不必要的等待； 是否有不必要的搬運； 搬運的距離是否太長； 搬運的方法是否有問題； 是否能同時作業(yè)和質(zhì)檢； 設(shè)備和工裝的配置是否合理； 工序是否合理； 作業(yè)分配是否均衡。,過程分析的內(nèi)容,做什么？what 何處做？where 何時做？when 由誰做？who 如何做？how,有沒有更好的結(jié)果； 有沒有更合適的位置； 有沒有更合適的時間； 有沒有更合適的人選； 有沒有更好的方法。,過程分析提問-5WHY,過程分析的四大原則,取消 合并 重排 簡化,Eliminate Combine Re-arrange Simplify,過程分析次序,步驟一：分析準(zhǔn)備 加工產(chǎn)品和工序設(shè)置； Takt Time (節(jié)拍)； 標(biāo)準(zhǔn)時間； 質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)； 工藝布置； 作業(yè)指導(dǎo)書； 物料清單。,步驟二：準(zhǔn)備作業(yè)過程圖 必須仔細考慮作業(yè)的目的，再分成加工、搬運、檢查以及等待。要仔細分析各種屬性，比如等待，有計劃性的，有偶發(fā)性的，然后再區(qū)分為存儲或者滯留。 因為實際的作業(yè)是動態(tài)的，所以需要準(zhǔn)確分清作業(yè)過程之間的界限。 比如加工的起始點，搬運的起始點等。調(diào)查者必需使過程的界限清楚，否則就會給時間測定帶來困難。,過程分析次序,步驟三：測定過程中的項目，做好紀(jì)錄： 作業(yè)過程圖完成后，為了測定數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，必須直接到現(xiàn)場進行測定。 下表的過程分析記錄項目可供參考：,過程分析次序,過程分析次序,步驟五：制訂改善方案 改善的著眼點首先是整體的效率； 評估過程整體的效率，計算有效運作時間； 有沒有工序可以進行取消，合并，重排，簡化，而從整體上提高過程的效率。,過程分析次序,改善的著眼點-加工,生產(chǎn)線工序能力是否平衡； 工序時間又沒有改善的空間； 工序/工位設(shè)置是否合理； 生產(chǎn)線布置是否適應(yīng)產(chǎn)能的需要；,改善的著眼點-搬運,能否減少搬運的次數(shù)？ 能否一面加工，一面運輸？(例如把工作運輸輸送帶化，或者臺車化，以便在其上面加工)？ 能否縮短搬運距離？ 能否改變作業(yè)場所的擺設(shè)，以便取消搬運工作？ 能否采取加工、檢查等組合方式，以便取消搬運？ 能否增大搬運單位數(shù)量，以便減少次數(shù)？ 搬運前后的上、下動作，是否很耗費時間？ 搬運設(shè)備是否有改良的余地？,改善的著眼點-檢驗,能否減少質(zhì)檢的次數(shù)； 有沒有能夠省略的質(zhì)檢； 能不能一面加工，一面展開必要的質(zhì)檢？換句話說，同時實施加工與質(zhì)檢，憑著二項的合并即可減少工序及時間，同時也可以節(jié)省搬運。 質(zhì)檢方法合適嗎? 能否縮短時間?,改善的著眼點-等待,盡量減少等待時間 能否憑組合加工、檢驗場所的配置而消除等待呢?尤其等待是前后工序所需時間的不平衡所引起，只要實施盡量減少它的工序組合，即可消除等待的現(xiàn)象。,班組長的TPM,方法改善,OEE-設(shè)備綜合效率,TPM是上一世紀(jì)70年代從設(shè)備保養(yǎng)概念上發(fā)展起來的現(xiàn)場管理系統(tǒng)； 80年代后逐漸發(fā)展為預(yù)防性和預(yù)測性保養(yǎng)的理論和實踐； 90年代后發(fā)展為全面的生產(chǎn)力保養(yǎng)的理論和實踐。,OEE,可靠率,設(shè)備出力率,故障停機,啟動和調(diào)機,速度減緩,空轉(zhuǎn),操作錯誤,重復(fù)加工,設(shè)備質(zhì)量率,壞機狀態(tài),啟動和調(diào)機,速度減緩,空轉(zhuǎn)和停車,次品和返工,操作和工序 錯誤,怎樣計算OEE,TPM 本質(zhì),預(yù)防哲學(xué) (Preventive Maintenance) -確立預(yù)防的條件(分析問題，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除重大故障 -消滅普遍性不良 -延長原有壽命 “0”目標(biāo) (Zero Defect) -與同行的水平無關(guān) 如果追求“0”的目標(biāo) 在競爭中一定會勝利 -如果同行也追求“0” 那么速度是勝敗的關(guān)鍵 全員參與經(jīng)營 (Small Group Activity) -提高組織成員的能力 -為提高熱情而活躍組織 -組織成果的最大化,(13) 測定調(diào)整Loss,價值 運轉(zhuǎn)時間,純工作時間,有效時間,負荷時間,負荷時間,運轉(zhuǎn)時間,純運轉(zhuǎn)時間,就業(yè)時間,操作時間,計劃停止,(8) SD Loss,(1) 故障Loss,(2) 交班Loss,(3) 交換工具Loss,(4) 初期效率Loss,其他停止Loss,(5)空轉(zhuǎn)瞬間停止Loss,(6) 速度低下Loss,計劃停止,性能Loss,不良Loss,價值時間 (生產(chǎn)時間),(9) 管理Loss,(10) 動作Loss,有效ENERGY,品重量,良品數(shù)量,投入ENERGY,材料投入(數(shù)量、重量),(7) 不良修理Loss,不良Loss,初期效率Loss,CUT Loss,收縮Loss,檢查Loss,(14) 效率Loss,(12) 物流Loss,(11) 編程Loss,(15) Energy Loss,(16)金型/工具Loss,單位成本的效率化,單位成本的效率化 抵制3大LOSS,每人的良品生產(chǎn)數(shù),每小時的良品生產(chǎn)數(shù),等待指示的Loss,等待材料Loss,設(shè)備停止Loss,設(shè)備性能Loss,方法順序Loss,技能/士氣Loss,編制Loss,轉(zhuǎn)換自動化 Loss,初期效率Loss,超負荷Loss,放熱Loss,阻 礙 人 的 效 率 化 的 5 大 L O S S,時間,投入時間,阻 礙 設(shè) 備 效 率 的 8 大 L O S S,清掃檢查,等待指示,等待材料,等待工作,等待 確認質(zhì)量,(調(diào)整測定),在生產(chǎn)活動當(dāng)中造成LOSS(16大LOSS),運轉(zhuǎn)Loss 時間,編成Loss 時間,不良Loss 時間,停止Loss,2. LOSS損耗體系圖,. TPM概要,7. 8大活動,. TPM概要,PART II,PART I,PHASE I PHASE II,自 主 保 全,安 全 衛(wèi) 生 環(huán) 境,個 別 改 善,計 劃 保 全,初 期 管 理,教 育 培 訓(xùn),品 質(zhì) 保 全,管 理 部 門 效 率 化,5 S,可靠性和可維護性分析,故障率分布確定 可維護性指標(biāo)MTBF,MTTR,設(shè)備功能展開 設(shè)備故障樹分析 設(shè)備實效模式及后果分析 設(shè)備控制計劃 設(shè)備改進計劃,改進后MTBF,MTTR校驗 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)MTBF,MTTR,預(yù)防性維護工單審核 審核后后MTBF,MTTR校驗 審核后維護成本比較,數(shù)據(jù)搜集表,平均失效周期 Mean Time Between Failure,定義：指設(shè)備兩次故障間隔時間的平均值。 用意：根據(jù)其平均值，判斷下次設(shè)備可能的故障時間，在該日期前，預(yù)先做點檢或零部件更換，避免設(shè)備能力波動，甚至停產(chǎn)，屬于預(yù)測性維護和保養(yǎng)。 MTBF=負荷時間總故障次數(shù)。 MTBF尚可做為預(yù)估某一期間的故障機率，以作為判斷保養(yǎng)或更換零件之參考依據(jù)，如下例：,MTBF分析,MTBF分析的目的 制定高頻率設(shè)備/零部件故障的預(yù)防措施，以及延長零部件壽命技術(shù)和改良的根據(jù)； 失效周期推測和維修計劃； 內(nèi)外作業(yè)區(qū)分的檢討根據(jù)公司內(nèi)設(shè)備整備能力的評價，以設(shè)備別、作業(yè)種類別來決定其分擔(dān)修理質(zhì)量與設(shè)備效率之風(fēng)險，作為內(nèi)外作業(yè)檢討之重要參考 設(shè)定預(yù)備品基準(zhǔn)機械、電氣零件的各常備項目及基本庫存數(shù)量，應(yīng)由MTBF的記錄分析來判斷，使其庫存達到最經(jīng)濟的狀況,MTBF分析,作為選定修理整備方法改善重點之參考。為了提高設(shè)備稼動率，必須縮短設(shè)備停止的長時間修理作業(yè)及工程調(diào)整、變換的時間；因此，有必要對保養(yǎng)作業(yè)方法作檢討，而其檢討的項目、優(yōu)先級的選定等基本情報，均須來自MTBF的分析記錄表 對設(shè)備對象設(shè)定預(yù)估時間標(biāo)準(zhǔn)，及其保養(yǎng)作業(yè)的選定與保養(yǎng)時間標(biāo)準(zhǔn)的研究修理整備預(yù)估時間標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定及保作業(yè)的選定，必須考慮設(shè)備保養(yǎng)重復(fù)頻度或標(biāo)準(zhǔn)時間值與實際保養(yǎng)時間的差異及生產(chǎn)作業(yè)特性等因素，因此MTBF分析表是必要的,MTBF分析,圖面整理及重新選定重點設(shè)備或零件之參考 MTBF分析記錄表所記錄的設(shè)備零件改良項目、或磨耗劣化等情報，以及設(shè)備圖面修正或預(yù)備制作等之整理，若能時常作分析檢討及重要度順序管理，則使用圖面管理變得容易 運轉(zhuǎn)操作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、改訂及決定設(shè)備保養(yǎng)業(yè)務(wù)的責(zé)任分擔(dān) 提供設(shè)備之信賴性、保養(yǎng)性設(shè)計的技術(shù)數(shù)據(jù)保養(yǎng)技術(shù)最重要的是以MTBF分析表為基礎(chǔ)，收集有關(guān)設(shè)備之信賴性、保養(yǎng)性設(shè)計的技術(shù)情報，以便提供設(shè)計部門在設(shè)計設(shè)備時參考,MTBF分析,MTBF分析之應(yīng)用 對于保養(yǎng)部門而言，很難了解保養(yǎng)活動與制品質(zhì)量間的關(guān)聯(lián)性例如，以故障修理而言，一般多以機能修復(fù)為重點，不會去確認保養(yǎng)作業(yè)所達成產(chǎn)品的質(zhì)量改良情形如何將產(chǎn)品質(zhì)量和保養(yǎng)活動相結(jié)合，是非常重要的， MTBF的分析表可作為參考性數(shù)據(jù) PM著重以設(shè)備診斷技術(shù)為中心的預(yù)知保養(yǎng)，但其具體課題與結(jié)果是很難知道的；由MTBF表中，找出設(shè)備診斷技術(shù)開發(fā)的課題，為一有力的做法,MTBF分析,設(shè)備教育資料的制作：培育對設(shè)備熟悉、能力強的人員是PM的重要課題，然而一般教育多以市售書籍為范本，未充分考慮自己公司、單位的問題狀況，且與書籍所述之背景間更存有差異；因此，若能利用MTBF分析，教育有關(guān)公司生產(chǎn)設(shè)備結(jié)構(gòu)、機能、弱點及注意事項，是較具體的做法 設(shè)備生命周期成本（life Cycle Cost；L.C.C）的把握及其研究資料： MTBF分析表，是以設(shè)備主為主體，經(jīng)長期而作成的一覽表；因此，由設(shè)備所發(fā)生保養(yǎng)作業(yè)、費用、預(yù)備品及損失的發(fā)生狀況，來掌握設(shè)備生命周期成本數(shù)據(jù)，是設(shè)備生涯管理的重要基礎(chǔ) 如上所言， MTBF分析不僅是保養(yǎng)記錄的方法之一，其保養(yǎng)記錄更可作為保養(yǎng)活動、管理和技術(shù)活動指針的原始情報，價值非常大,MTBF分析,MTBF分析表制作注意事項 應(yīng)具一覽性，盡可能將相關(guān)資料整理在一張表上，不要散亂 將一特定期間的保養(yǎng)數(shù)據(jù)及相關(guān)數(shù)據(jù)，應(yīng)以時間為序列來整理、記錄，如此會便于了解 可同時進行保養(yǎng)的記錄與分析 多下點心思，在一張表內(nèi)整理多種情報；不僅將設(shè)備故障或保養(yǎng)情報記錄下，還可將質(zhì)量、安全、成本等情報整理成與制造、設(shè)計、技術(shù)相關(guān)的參考數(shù)據(jù) 經(jīng)由MTBF分析表中即可了解管理的重點 由MTBF分析表可判斷故障和保養(yǎng)的關(guān)系,MTBF分析,了解對策及對策實施后的效果 數(shù)據(jù)記入應(yīng)使任何人都可容易執(zhí)行例如在一年設(shè)備稼移動期間會發(fā)生次故障，則平均故障間隔時間為個月以下圖為例，可以推估每個月將會發(fā)生一次故障，另外，亦可依照這些故障點的分布狀況，推斷下次可能發(fā)生故障的設(shè)備部位及零件,MTBF分析,MTBF分析表制作五個步驟 步驟一：決定要分析的設(shè)備對象通常先選擇重點設(shè)備來記錄，亦有以類似設(shè)備群或針對設(shè)備某重點部位來記錄的 步驟二：