企業(yè)有效降低成本的戰(zhàn)略與方法及案例分析解說(shuō)共分4部3部.ppt

企業(yè)有效降低成本的戰(zhàn)略與方法 及案例分析解說(shuō) 共分4部-3部,授課目錄,第一講：企業(yè)成本的組成框架和降低企業(yè)成本的新理念 第二講：降低成本的實(shí)戰(zhàn)技巧 一、企業(yè)在戰(zhàn)略層面上的降低成本策略 二、企業(yè)在經(jīng)營(yíng)層面的降低成本策略 三、企業(yè)在管理層面的降低成本策略 四、企業(yè)在稅收視覺(jué)下的降低稅收成本策略,第一講：企業(yè)成本的組成框架和降低企業(yè)成本的新理念,一、企業(yè)成本的組成框架,一、企業(yè)成本的組成框架,一、企業(yè)成本的組成框架,一、企業(yè)成本的組成框架,二、降低成本的戰(zhàn)略思維：從傳統(tǒng)思維向現(xiàn)代思維轉(zhuǎn)變,（一）降低成本的傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維： 1、注重企業(yè)內(nèi)部成本的削減 2、降低成本純是財(cái)務(wù)部門(mén)的事 3、側(cè)重絕對(duì)成本的降低而忽視相對(duì)成本的降低 4、降低成本的核心是節(jié)約開(kāi)支,二、降低成本的戰(zhàn)略思維：從傳統(tǒng)思維向現(xiàn)代思維轉(zhuǎn)變,（二）降低成本的現(xiàn)代戰(zhàn)略思維： 1、降低成本是一項(xiàng)系統(tǒng)工程 2、低成本戰(zhàn)略的核心是建立持久的低成本優(yōu)勢(shì) 3、提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造利潤(rùn)，注重相對(duì)降低成本 4、注重稅務(wù)成本的控制和降低,案例分析1：巧簽投資合同享受節(jié)稅收益,1、案情介紹 某企業(yè)以現(xiàn)有設(shè)備和房產(chǎn)與一外商合資舉辦一家中外合資企業(yè)，該企業(yè)以設(shè)備1000萬(wàn)元（賬面價(jià)格1200萬(wàn)元）和房產(chǎn)1000萬(wàn)元作投入，并且注冊(cè)資本及其他投入均為1000萬(wàn)元，請(qǐng)問(wèn)該企業(yè)應(yīng)怎樣簽定投資合同才能使稅收成本更低。,案例分析1：巧簽投資合同享受節(jié)稅收益,2、稅收成本分析 正確簽訂投資合同不僅能保證投資者的合法權(quán)益，還能使投資者最大程度享受稅收優(yōu)惠政策帶來(lái)的豐厚效益。一般來(lái)講，投資方式一般有貨幣、固定資產(chǎn)、存貨、無(wú)形資產(chǎn)等幾種方式。其中，用固定資產(chǎn)進(jìn)行投資具有盤(pán)活資產(chǎn)、節(jié)省貨幣及享受稅收優(yōu)惠政策的效果，所以成為許多投資者的首選。,案例分析1：巧簽投資合同享受節(jié)稅收益,固定資產(chǎn)投入有兩種方案： 方案一：以機(jī)器設(shè)備作為注冊(cè)資本投入，房屋作為其他收入。 按照這種方案，企業(yè)以設(shè)備作為注冊(cè)資本投入，參與合資企業(yè)利潤(rùn)分配，同時(shí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，征收相關(guān)稅金和附加。但把房屋直接作價(jià)賣(mài)給另一企業(yè)，作為新企業(yè)的負(fù)債，不共享利潤(rùn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)視同房屋轉(zhuǎn)讓，中方企業(yè)需要解繳營(yíng)業(yè)稅、城建稅、教育費(fèi)附加及契稅（根據(jù)現(xiàn)行政策，企業(yè)以設(shè)備作投資，應(yīng)視同銷(xiāo)售要征收增值稅、城建稅及教育費(fèi)附加）。,案例分析1：巧簽投資合同享受節(jié)稅收益,方案二：以房屋作為注冊(cè)資本投入，機(jī)器設(shè)備作為其他收入。 以房屋、建筑物作為注冊(cè)資本投資入股，參與利潤(rùn)分配，承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，按國(guó)家稅收政策規(guī)定，可以不征營(yíng)業(yè)稅、城建稅及教育費(fèi)附加，但需征契稅（由受讓方繳納）。同時(shí)，稅法又規(guī)定，企業(yè)出售自己使用過(guò)的固定資產(chǎn)，應(yīng)按照征收率4%的的減半征收增值稅，企業(yè)把自己使用過(guò)的機(jī)器設(shè)備直接作價(jià)給另一企業(yè)，視同轉(zhuǎn)讓固定資產(chǎn)，按現(xiàn)行政策規(guī)定應(yīng)繳增值稅。,案例分析1：巧簽投資合同享受節(jié)稅收益,基于以上政策分析，當(dāng)采取方案一時(shí)，中方企業(yè)負(fù)擔(dān)的各稅具體稅款為： 營(yíng)業(yè)稅=10005%50（萬(wàn)元）； 城建稅、教育費(fèi)附加50（73%）5(萬(wàn)元)； 契稅=10003%=30（萬(wàn)元）（受讓方繳納）。 采取方案二，其最終負(fù)擔(dān)的稅款為： 契稅=10003%=30（萬(wàn)元）。 兩個(gè)方案相比，中方企業(yè)僅僅是改變了幾個(gè)字的先后順序，最終使稅收負(fù)擔(dān)降低55萬(wàn)元。,三、基于價(jià)值鏈的成本管理理論,（一）價(jià)值鏈成本管理的特征： 1、追求整個(gè)價(jià)值鏈效益的最優(yōu)化 2、拓寬了傳統(tǒng)成本管理的控制范圍 3、充分考慮了降低成本的相對(duì)性 4、作業(yè)問(wèn)題是價(jià)值鏈成本管理的關(guān)鍵,三、基于價(jià)值鏈的成本管理理論,第二講：降低成本的實(shí)戰(zhàn)技巧,一、企業(yè)在戰(zhàn)略層面上的降低成本策略,（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇,1、低成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵 低成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵是，低成本戰(zhàn)略是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,一個(gè)企業(yè)的成本一定是低于同行業(yè)的平均成本水平或低于同行業(yè)中的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，而且該低成本優(yōu)勢(shì)具有持久性性而不是短時(shí)間的優(yōu)勢(shì)。低成本戰(zhàn)略的核心是建立持久的成本優(yōu)勢(shì),而成本優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性價(jià)值正是取決于其持久性。,（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇,2、澄清低成本戰(zhàn)略的幾個(gè)誤解 ： 誤解一:以削減成本為目標(biāo)的策略就是低成本戰(zhàn)略。 誤解二：用靜止的眼光看待原有的成本優(yōu)勢(shì)。 誤解三：將成本優(yōu)勢(shì)等同于單純的降低生產(chǎn)成本。 誤解四：僅通過(guò)某一成本驅(qū)動(dòng)因素，企業(yè)就能取得長(zhǎng)期的成本優(yōu)勢(shì)。,（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇,3、低成本戰(zhàn)略的三種模式 （1）補(bǔ)缺戰(zhàn)略（利基戰(zhàn)略） 指企業(yè)為避免在市場(chǎng)上與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生正面沖突，受其攻擊，而選定一個(gè)獲利甚微或力量薄弱的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為第一，同時(shí)建立進(jìn)入壁壘，逐漸形成穩(wěn)定、持久的優(yōu)勢(shì)地位，獲得高于同行業(yè)水平的收益。 利基戰(zhàn)略的利用必須具備以下條件：一是該市場(chǎng)有足夠的購(gòu)買(mǎi)力，從而可能獲利；二是該市場(chǎng)有增長(zhǎng)潛力，不會(huì)短期萎縮；三是企業(yè)有滿足市場(chǎng)需要的技能和資源，可有效為之服務(wù)；最后是企業(yè)能夠依靠已建立的客戶信譽(yù)，保衛(wèi)自身地位，對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊。,（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇,3、低成本戰(zhàn)略的三種模式 （2）相關(guān)多元化戰(zhàn)略 是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同，但在采購(gòu)、市場(chǎng)、技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)、投資區(qū)域以及資本等方面存在相關(guān)性的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化 。 非相關(guān)多元化既是一條企業(yè)快速成長(zhǎng)之路，也是一條充滿風(fēng)險(xiǎn)的高危發(fā)展之路；而相關(guān)多元化雖然簡(jiǎn)單，成長(zhǎng)速度相對(duì)較慢，但它卻是一種相對(duì)安全、成功率高的企業(yè)成長(zhǎng)模式。,案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析,格蘭仕的微波爐只是家電領(lǐng)域里的小產(chǎn)品，盈利空間不大；而且，在格蘭仕多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品陣營(yíng)中，微波爐只是其中的“戰(zhàn)斗產(chǎn)品”，即使不能暫時(shí)盈利甚至虧損，但對(duì)其整體業(yè)績(jī)構(gòu)不成威脅，其存在價(jià)值在于對(duì)以微波爐為重心的格蘭仕構(gòu)成威脅，直至拖垮格蘭仕。因此，格蘭仕必須未雨綢繆，不能把“雞蛋”（資源）都放在微波爐“一個(gè)籃子”里，而應(yīng)該尋找多個(gè)盛放“雞蛋”的“籃子”。 于是，在發(fā)展微波爐的過(guò)程中，格蘭仕逐漸向市場(chǎng)推出了電飯煲、電風(fēng)扇、電磁爐、電熱水壺、電烤箱等其他小家電產(chǎn)品。,案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析,不過(guò)格蘭仕相關(guān)多元化的重心并不在這些小家電上。2003年，空調(diào)行業(yè)已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入冬天；利潤(rùn)日益推薄，空調(diào)行業(yè)如同“雞肋”，奧克斯、美的、科龍、TCL等國(guó)內(nèi)空調(diào)巨頭因此紛紛尋找出路，把空調(diào)資產(chǎn)轉(zhuǎn)到汽車(chē)等其他利好行業(yè)。然而，格蘭仕攜資20億，中山圈地3000畝，大舉進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)，并對(duì)外宣稱，要將微波爐的模式有效地復(fù)制到空調(diào)行業(yè)上來(lái)，繼成功打造“世界微波爐制造中心”之后，打造第二個(gè)“世界空調(diào)制造中心”,案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析,格蘭仕微波爐時(shí)代的許多資源在空調(diào)身上得到了充分利用：依據(jù)微波爐時(shí)代的市場(chǎng)和經(jīng)驗(yàn)資源，格蘭仕空調(diào)項(xiàng)目剛開(kāi)始時(shí)就零成本地將美、歐國(guó)家3條空調(diào)生產(chǎn)線移植到了自己工廠；格蘭仕微波爐海內(nèi)外的許多渠道商也成了格蘭仕空調(diào)的渠道商；格蘭仕原先龐大的微波爐、光波爐、電子研發(fā)隊(duì)伍中的許多專家把自己的富余知識(shí)資源轉(zhuǎn)移到了空調(diào)項(xiàng)目上，單位研發(fā)成本迅速下降，格蘭仕雄厚的品牌資產(chǎn)也逐漸惠及到空調(diào)領(lǐng)域，,案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析,經(jīng)過(guò)一年多的籌備運(yùn)營(yíng)，2005年5月22日，格蘭仕集團(tuán)正式宣布：世界最大空調(diào)制造基地一期工程全面竣工，整合了世界先進(jìn)制造、研發(fā)、配套系統(tǒng)的“空調(diào)航母”正式起航，格蘭仕第500萬(wàn)臺(tái)光波空調(diào)下線。這一舉動(dòng)立即引來(lái)了來(lái)自全國(guó)30多個(gè)省市的350多家媒體的爭(zhēng)相聚焦。,（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇,（3）競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略即企業(yè)雙方在競(jìng)爭(zhēng)中合作，維持一種建設(shè)性、而非對(duì)抗性的博弈關(guān)系。 著名銀行家和金融家勃納德巴魯奇說(shuō)過(guò)：“你并不需要熄滅別人的燈光以使自己更明亮。”商場(chǎng)與戰(zhàn)場(chǎng)有點(diǎn)不同的是，“天下攘攘，皆為利往”，任何企業(yè)都是為了贏利。因此，商場(chǎng)上沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，只要利益存在一致性，與其“殺敵一萬(wàn)自損八千”，還不如“一個(gè)好漢三個(gè)幫”，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間也是可以走到同一片“屋檐”下的。因此，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略模式，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中尋找合作，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同實(shí)現(xiàn)雙贏，能夠提升企業(yè)的利潤(rùn)，相對(duì)降低企業(yè)成本。,（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇,4、實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的路徑 如果企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和自身情況，決定實(shí)施低成本戰(zhàn)略，可從以下三個(gè)路徑推進(jìn)，即：控制成本驅(qū)動(dòng)因素、改造公司的價(jià)值鏈和培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化。,案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,（一）案例介紹 2002年，如家快捷酒店建立一家分店以來(lái)，發(fā)展到現(xiàn)在，在全國(guó)主要城市圈地駐店，發(fā)展分店169家，躋身全國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店第二位的原因是實(shí)行了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略定位為：以商旅人士為目標(biāo)顧客群體，滿足其對(duì)休息和早餐兩項(xiàng)核心需求，開(kāi)發(fā)出自身獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，在為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，開(kāi)拓獨(dú)特的市場(chǎng)空間并創(chuàng)造了利潤(rùn)。如家采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，與其戰(zhàn)略定位相匹配。如家必須在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，獲得企業(yè)價(jià)值和客戶價(jià)值的同步提升。,案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析 1、如家的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析。 （1）規(guī)模經(jīng)濟(jì) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生于以不同方式和更高效率進(jìn)行更大的活動(dòng)能力，產(chǎn)生于隨著一項(xiàng)活動(dòng)規(guī)模的擴(kuò)大，支持該項(xiàng)活動(dòng)所需要的基礎(chǔ)設(shè)施或間接費(fèi)用的增長(zhǎng)低于其擴(kuò)大比例。雖然很多人都看到經(jīng)濟(jì)型酒店的巨大市場(chǎng)前景，但大多數(shù)經(jīng)濟(jì)型酒店還處于散兵游泳的狀態(tài),能形成規(guī)模的也只有區(qū)區(qū)幾家。如家目前已經(jīng)覆蓋70個(gè)國(guó)內(nèi)主要商務(wù)城市，擁有160多家分店的如家能夠讓顧客無(wú)論到哪座城市都能住到一樣干凈舒適的如家。,案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,（2）學(xué)習(xí)的溢出 由于學(xué)習(xí)提高效率，價(jià)值活動(dòng)的成本可能隨時(shí)間的推移而下降。在如家，電視頻道鎖定為CCTV-1、音量為15，床頭放有5頁(yè)印著如家新月標(biāo)志的便箋紙。這些細(xì)節(jié)要求統(tǒng)統(tǒng)寫(xiě)在16本如家“運(yùn)營(yíng)文件匯編”里，如家雇員人人必看，力求做到有關(guān)規(guī)定爛熟于胸。這16本“圣經(jīng)”是從2004年下半年逐漸一點(diǎn)一點(diǎn)匯編成型的，有專門(mén)小組維護(hù)，每半年在吸取各部門(mén)意見(jiàn)的基礎(chǔ)上改進(jìn)一次，保證其適應(yīng)市場(chǎng)變化。如家致勝的秘密在于員工對(duì)這16本“圣經(jīng)”的不斷學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)使得如家的工作流程不斷標(biāo)準(zhǔn)化，使得工作人員能以最高的效率來(lái)完成工作，以持續(xù)性的降低成本。,案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,（3）生產(chǎn)能力利用模式 當(dāng)一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)與大量固定成本相聯(lián)系時(shí)，活動(dòng)的成本就會(huì)受到生產(chǎn)能力利用率的影響。在酒店行業(yè),，生產(chǎn)能力的利用率是以酒店出租率來(lái)表示的，一般來(lái)說(shuō)，一家酒店的客房出租率達(dá)到50%能保本，而客房入住率越高，利潤(rùn)就越高。據(jù)了解，如家近幾年來(lái)的客房入住率基本保持在90%以上，利潤(rùn)率約15%。可見(jiàn)，保持較高的出租率是如家成本領(lǐng)先的又一制勝因素。,案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,2、如家的價(jià)值鏈成本分析 不同驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成不同的價(jià)值鏈，不同的價(jià)值鏈決定了價(jià)值活動(dòng)的成本地位。酒店業(yè)的價(jià)值活動(dòng)一般分為：生產(chǎn)與銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等方面。因此，控制成本驅(qū)動(dòng)因素，重構(gòu)價(jià)值鏈，尋求一切低成本來(lái)源，才可能實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。重構(gòu)價(jià)值鏈、壓縮價(jià)值鏈上單項(xiàng)活動(dòng)的支出都為如家成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的形成創(chuàng)造了可能。,案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,（1）物業(yè)成本 相對(duì)于星級(jí)酒店自建物業(yè),租賃和改建舊物業(yè)是如家的主要方式，此舉不僅降低了初始固定成本的投入，并且節(jié)省了大量時(shí)間。對(duì)于酒店來(lái)說(shuō)，物業(yè)成本在其成本中占有相當(dāng)大比重。高檔酒店一般采取自建物業(yè)形式，在黃金地段斥巨資買(mǎi)地建樓，從買(mǎi)地到投入運(yùn)營(yíng)的時(shí)間周期需要23年。而如家采取了租賃形式,租用廠房或普通房屋，將其改造成為酒店,避免過(guò)大的固定資產(chǎn)投入。,案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,（2）基礎(chǔ)設(shè)施 如家的客房設(shè)施非常簡(jiǎn)單，輔助設(shè)施也盡量簡(jiǎn)化，但卻不以降低消費(fèi)者滿意度為代價(jià)。比如,房間床上用品是一般的棉制品；地上一般鋪設(shè)地板而不用地毯；窗簾也一改一般酒店所采用的落地式，按照窗戶大小訂做，絕不浪費(fèi)，沒(méi)有金碧輝煌而花費(fèi)不菲的酒店大堂，也沒(méi)有面積利用率極低的KTV、桑拿等康樂(lè)中心,把能利用的空間都變成客房;只提供簡(jiǎn)單的早餐服務(wù)，如果周?chē)休^方便的吃飯場(chǎng)所，連餐廳也可以省了，不提供洗衣、停車(chē)等服務(wù)。,案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,（3）人力資本 管理層次的減少和客房員工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。由于舍棄了多余的服務(wù)設(shè)施和管理人員,如家比一般酒店少兩個(gè)管理層次,沒(méi)有部門(mén)經(jīng)理,也沒(méi)有領(lǐng)班,大小事基本由店長(zhǎng)負(fù)責(zé),客房員工比例達(dá)到了1:0.31:0.35,就是說(shuō)每100間客房只有3035名員工,而普通高檔酒店每100間客房則要100150名員工,比如家多出三倍都不止。,案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,（4）營(yíng)銷(xiāo)成本 網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)、客戶預(yù)訂系統(tǒng)、訂房中心、網(wǎng)站、大客戶系統(tǒng)、800電話都是如家爭(zhēng)奪客源的殺手锏，不僅大大降低了如家的營(yíng)銷(xiāo)成本,同時(shí)也為顧客帶來(lái)耳目一新的感覺(jué)和切切實(shí)實(shí)地方便。如家創(chuàng)始人之一的攜程網(wǎng)絡(luò)擁有中國(guó)領(lǐng)先的酒店預(yù)訂服務(wù)中心,如家在創(chuàng)立之初依托攜程網(wǎng)絡(luò)使其迅速吸引了人們的眼球。在其后的發(fā)展過(guò)程中,如家又推出了會(huì)員卡,不考慮其帶來(lái)的訂房數(shù)量,單是如家日常房費(fèi)的9.2折的嘉賓普卡的發(fā)行量就達(dá)到了20萬(wàn)張,而打8.8折的嘉賓金卡的發(fā)行量則達(dá)到了90萬(wàn)張,購(gòu)卡收入就近2億元。,案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,（5）采購(gòu)成本 采購(gòu)成本在酒店業(yè)成本中占有相當(dāng)大比重，而規(guī)模增大賦予了如家對(duì)于供應(yīng)商強(qiáng)大的談判能力。如家以直營(yíng)店、特許經(jīng)營(yíng)、管理合同、市場(chǎng)聯(lián)盟四種方式同步布點(diǎn),從2002年如家在北京開(kāi)出第一家店,到現(xiàn)在已經(jīng)有169家店,覆蓋城市將近70多個(gè)。這是一般星級(jí)酒店無(wú)法想象和達(dá)到的目的,這樣的規(guī)模賦予了如家和供應(yīng)商很強(qiáng)的談判能力,使如家的采購(gòu)成本平均比市場(chǎng)價(jià)格低20%左右。,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,（一）案例介紹 美國(guó)沃爾瑪連鎖店公司是世界上最大的連鎖零售商，2002年沃爾瑪全球營(yíng)業(yè)收入高達(dá)2198.12億美元，榮登世界500強(qiáng)企業(yè)的冠軍寶座。沃爾瑪發(fā)展的一個(gè)重要原因是成功運(yùn)用了低成本戰(zhàn)略并予以正確實(shí)施。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)策略是“天天平價(jià)，始終如一”，即所有商品（非一種或若干種商品）、在所有地區(qū)（非一個(gè)或一些地區(qū)）、常年（非一時(shí)或一段時(shí)間）以最低價(jià)格銷(xiāo)售。為做到這點(diǎn)，沃爾瑪在采購(gòu)、存貨、銷(xiāo)售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通環(huán)節(jié)，采取各種措施將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線上。,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,（二）低成本戰(zhàn)略分析 沃爾瑪降低成本的具體舉措如下： 1、將物流循環(huán)鏈條作為低成本戰(zhàn)略實(shí)施的載體。 （1）直接向工廠統(tǒng)一購(gòu)貨和協(xié)助供應(yīng)商減低成本，以降低購(gòu)貨成本。 沃爾瑪采取直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和協(xié)助供應(yīng)商降低成本三者結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)了完整的全球化適銷(xiāo)品類(lèi)的大批量采購(gòu)，形成了低成本采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,（二）低成本戰(zhàn)略分析 直接向工廠購(gòu)貨。 零售市場(chǎng)的很多企業(yè)為規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而采取代銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)方式，沃爾瑪卻實(shí)施直接買(mǎi)斷購(gòu)貨，并對(duì)貨款結(jié)算采取固定時(shí)間、決不拖延的做法（沃爾瑪?shù)钠骄皯?yīng)付期”為29天，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特則需45天）。這種購(gòu)貨方式雖然要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，卻能保護(hù)供應(yīng)商的利益，這大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴，保證沃爾瑪能以最優(yōu)惠的價(jià)格進(jìn)貨，大大降低了購(gòu)貨成本。據(jù)沃爾瑪自己統(tǒng)計(jì)，實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購(gòu)貨的策略使采購(gòu)成本降低了2%-6%。,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,（二）低成本戰(zhàn)略分析 統(tǒng)一購(gòu)貨。 沃爾瑪采取中央采購(gòu)制度，盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷(xiāo)售的高知名度商品，如可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般對(duì)1年銷(xiāo)售的商品一次性地簽訂采購(gòu)合同。由于數(shù)量巨大，沃爾瑪獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行。,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,（二）低成本戰(zhàn)略分析 協(xié)助供應(yīng)商減低產(chǎn)品成本。 沃爾瑪通過(guò)強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本來(lái)提高收益率，如對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢和記錄，迫使其進(jìn)行流程再造和提高價(jià)格性能比，使供應(yīng)商同沃爾瑪共同致力于降低產(chǎn)品成本及供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本。,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,（二）低成本戰(zhàn)略分析 （2）建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的物流配送中心，保持低成本存貨。 為解決各店鋪分散訂貨、存貨及補(bǔ)貨所帶來(lái)的高昂的庫(kù)存成本代價(jià)，沃爾瑪采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。為提高效率，配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動(dòng)化，所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出，平均每個(gè)配送中心可同時(shí)為30輛卡車(chē)裝貨，可為送貨的供應(yīng)商提供135個(gè)車(chē)位。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使得商品在配送中心的時(shí)間很短，一般不會(huì)超過(guò)48小時(shí)。通過(guò)建立配送中心，沃爾瑪大大提高了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲(chǔ)存時(shí)間，避免了公司在正常庫(kù)存條件下由各店鋪設(shè)置倉(cāng)庫(kù)所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷(xiāo)售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫(kù)存成本比正常情況下降低50%。,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,（二）低成本戰(zhàn)略分析 （3）建立自有車(chē)隊(duì)，有效地降低運(yùn)輸成本。 運(yùn)輸環(huán)節(jié)是整個(gè)物流鏈條中最昂貴的部分，沃爾瑪采取了自建車(chē)隊(duì)的方法，并輔之全球定位的高技術(shù)管理手段，保證車(chē)隊(duì)處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。這一方面減少了不可控的、成本較高的中間環(huán)節(jié)和車(chē)輛供應(yīng)商對(duì)運(yùn)輸環(huán)節(jié)的中間盤(pán)剝，另一方面保證了沃爾瑪對(duì)配送中與和各店鋪之間的運(yùn)輸掌握主控權(quán)，將貨等車(chē)、店等貨等現(xiàn)象控制在最低限度，保證配送中心發(fā)貨與各店鋪收貨的平滑、無(wú)重疊銜接，把流通成本控制在最低限度。,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,（二）低成本戰(zhàn)略分析 2、利用發(fā)達(dá)的高技術(shù)信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實(shí)施的基本保障。 沃爾瑪開(kāi)發(fā)了高技術(shù)信息處理系統(tǒng)來(lái)處理物流鏈條循環(huán)的各個(gè)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)與點(diǎn)之間光滑、平穩(wěn)、無(wú)重疊的銜接，使點(diǎn)與點(diǎn)之間的銜接成本保持在較低水平。,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,（二）低成本戰(zhàn)略分析 3、對(duì)日常經(jīng)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制。 沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制非常嚴(yán)格。在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個(gè)公司的管理費(fèi)用僅占銷(xiāo)售額的2%，這2%的銷(xiāo)售額用于支付公司所有的采購(gòu)費(fèi)用、一般管理成本、上至董事長(zhǎng)下至普通員工的工資。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施，如辦公室不配置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡(jiǎn)潔、商品采用大包裝、減少?gòu)V告開(kāi)支、鼓勵(lì)員工為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策等。,案例4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略,（二）低成本戰(zhàn)略分析 3、對(duì)日常經(jīng)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制。 另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外。首任總裁薩姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時(shí)開(kāi)一輛二手車(chē)，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙。沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個(gè)方面將費(fèi)用支出與經(jīng)營(yíng)收入比率保持在行業(yè)最低水平，使其在日常管理方面獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法抗衡的低成本管理優(yōu)勢(shì)。,(二 ) 對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)職能的重新定位,財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作存在一個(gè)很大的缺陷，即財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作沒(méi)有涉及到公司內(nèi)部非財(cái)務(wù)部門(mén)的一些與公司財(cái)務(wù)和稅務(wù)有關(guān)的問(wèn)題。其實(shí)，企業(yè)降低成本是與公司內(nèi)部各部門(mén)的職能是相聯(lián)系的，而且有些降低成本的主要源頭，只能在非財(cái)務(wù)部門(mén)的工作中完成的，如果在非財(cái)務(wù)部門(mén)的一些與財(cái)務(wù)和稅務(wù)有緊密聯(lián)系的工作沒(méi)有把握好的話，則財(cái)務(wù)部門(mén)在降低企業(yè)成本的問(wèn)題上是無(wú)能為力的。,(二 )對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)職能的重新定位,應(yīng)把財(cái)務(wù)總監(jiān)的地位調(diào)整為公司的“二把手”，公司內(nèi)部的所有事項(xiàng)凡是與財(cái)務(wù)和稅務(wù)有關(guān)的問(wèn)題，必須有財(cái)務(wù)總監(jiān)的認(rèn)可和確認(rèn)，否則不能通過(guò)，即實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)一票否決制。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,1、降低人才成本的必要性 （1）三個(gè)員工中只有一個(gè)是創(chuàng)造價(jià)值的； （西方）美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)：在三個(gè)人組成的一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，有一個(gè)人是創(chuàng)造價(jià)值的；有一個(gè)人是沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值的，是平庸的；還有一個(gè)人是創(chuàng)造負(fù)價(jià)值的。 （中方）一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)有水喝。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,天鵝、黃狗和龍蝦拉貨車(chē)的故事： 有一次，天鵝、黃狗和龍蝦三個(gè)一起想拉動(dòng)一輛裝東西的貨車(chē)向前走，三個(gè)家伙套上車(chē)索，拼命拉，車(chē)上裝的東西并不重，可車(chē)子怎么都拉不動(dòng)。到底是怎么回事呢？原來(lái)是天鵝拼命向天上拉，龍蝦拼命往水里拉，只有黃狗是向前拉車(chē)的，但被他們兩個(gè)一攪和，自己也無(wú)可奈何。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,1、降低人才成本的必要性 （2）一個(gè)員工的成本是他工資的五倍 美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)：如果一個(gè)員工的工資是月1000元，則公司承擔(dān)該員工的月總成本是5000元。因?yàn)閱T工進(jìn)來(lái)要培訓(xùn)，要考核，要管理成本，要辦公桌，要辦公用具，要占寫(xiě)字樓空間，要進(jìn)行各種消耗，一個(gè)員工的成本根本不是他的工資收入的那部分，這個(gè)員工一旦進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，各種成本就跟著發(fā)生，總成本是他工資的5倍。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,2、建立良好的人才進(jìn)退機(jī)制。 （1）招聘同行的優(yōu)秀人才 （2）首先在公司內(nèi)部招聘人才 （3）避免“高學(xué)歷”的誤區(qū),（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,（4）謹(jǐn)慎裁員，規(guī)避裁減人員的負(fù)面影響 第一、短期增效，但卻為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展埋下了隱患。 第二、企業(yè)機(jī)密外泄，造成經(jīng)濟(jì)損失。 第三、優(yōu)秀人才流失，損失難以估量。 第四、留任員工自危、焦慮、意志消沉，對(duì)企業(yè)不信任，士氣低迷。 第五，經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險(xiǎn)。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,裁員是縮減企業(yè)人力資源成本最明顯最有效的方法，但是它給企業(yè)帶來(lái)的破化也是巨大的。裁員即意味著部分員工不得不失去工作，非自愿性的變動(dòng)將帶給他們很大的社會(huì)壓力和心理沖擊。有些員工會(huì)對(duì)自己的能力產(chǎn)生懷疑，或?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生敵意甚至采取報(bào)復(fù)措施。同事的離職還給在職員工帶來(lái)心理壓力，大范圍裁員將使員工人人自危，容易使員工內(nèi)部發(fā)生敵對(duì)行為，渙散組織凝聚力，此外，裁員還會(huì)影響員工對(duì)組織的感情，破壞企業(yè)的雇主品牌和社會(huì)責(zé)任形象。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,因此，裁員應(yīng)是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期最后才能采取的措施。企業(yè)在最后選擇裁員時(shí)，人力資源部門(mén)應(yīng)該對(duì)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行分析，可以運(yùn)用波士頓矩陣模型確定必須保留的核心員工和可以裁撤的員工。人力資源部門(mén)還應(yīng)嚴(yán)格遵守相關(guān)法規(guī)和程序做好員工離職管理，解決離職員工關(guān)心的問(wèn)題，避免用工糾紛引發(fā)勞動(dòng)訴訟。,案例5：某國(guó)家大型機(jī)床企業(yè)裁員分析,一家擁有5000名員工的國(guó)家大型機(jī)床企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)不善而資金困難，為了渡過(guò)難關(guān)，企業(yè)無(wú)奈裁掉了1000名員工。其中吸有一少部分的人是因?yàn)闃I(yè)績(jī)太差而被裁掉的，多數(shù)都是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)調(diào)整以及機(jī)構(gòu)重組、分立、撤銷(xiāo)而被裁掉。其中，不乏有經(jīng)驗(yàn)有技術(shù)的熟練工人和技術(shù)管理人員。 裁員初期，由于工資、福利等方面的支出都減少了，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況得到明顯改善。由于裁員增加了員的危機(jī)意識(shí)，使得企業(yè)人浮于事的現(xiàn)象有所扭轉(zhuǎn)，管理工作也變得輕松了不少。,案例5：某國(guó)家大型機(jī)床企業(yè)裁員分析,然而，好景只持續(xù)了兩年，裁員后的負(fù)面效應(yīng)就逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。先是一部分人對(duì)自已被裁的合法性和公平性提出質(zhì)疑，要求公司補(bǔ)償他們的損失，并且采取了一些極端的措施，迫于輿論的壓力，企業(yè)不得不再次支付被裁人員相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而如此一來(lái)，這些賠償費(fèi)用再加上對(duì)那些替代被裁人員的工作培訓(xùn)、招聘等成本，裁員節(jié)省的開(kāi)支極其有限。而且裁員還大大降低了留任員工的職業(yè)安全感和忠誠(chéng)度，他們的不滿情緒蔓延，土氣低迷。,案例5：某國(guó)家大型機(jī)床企業(yè)裁員分析,到了第三年，企業(yè)的形勢(shì)越來(lái)越好，過(guò)去銷(xiāo)路不暢的高技術(shù)機(jī)床產(chǎn)品尤其受到市場(chǎng)追捧。董事會(huì)立即決定增加高科技機(jī)床產(chǎn)品的投資，以占領(lǐng)市場(chǎng)。但是，訓(xùn)練有素的生產(chǎn)技術(shù)人員尤其是高級(jí)技工嚴(yán)重缺乏。而臨時(shí)招聘難度又較大，于是就決定從被裁的人員中招回技工等人才，但是沒(méi)有幾個(gè)愿意吃回頭草。 與此同時(shí)，有幾家企業(yè)很快在市場(chǎng)上推出了性價(jià)比較高的高技術(shù)機(jī)床產(chǎn)品，他們的技術(shù)骨干就是當(dāng)初被企業(yè)裁掉的人員。自已辛苦培養(yǎng)的員工如今成了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這讓企業(yè)后悔莫及。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,（5）杜絕“不拉馬的士兵”現(xiàn)象 一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察操練情況時(shí)，發(fā)現(xiàn)部隊(duì)在操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)了其中的“奧秘”，原來(lái)是炮兵部隊(duì)仍然把非機(jī)械化時(shí)代的舊規(guī)則作為炮兵的操練條例。以前，站在炮管下面的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉馬的韁繩，以便調(diào)整在大炮發(fā)射時(shí)因后坐力產(chǎn)生的距離偏差，縮短再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間。雖然現(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，但是由于沒(méi)有及時(shí)對(duì)操練條例進(jìn)行調(diào)整，因此出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”角色。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,（6）建立人才庫(kù)儲(chǔ)備制度 由于由于各種原因，如今的跳槽現(xiàn)象在企業(yè)中是較為常見(jiàn)的。個(gè)人跳槽對(duì)企業(yè)的影響是顯而易見(jiàn)的。在一段時(shí)間里，某人職務(wù)會(huì)出現(xiàn)空缺。企業(yè)在做好人力資源管理的同時(shí)，還應(yīng)注意人力資源的貯備工作。 由于人所具備的知識(shí)、技能以及具有的創(chuàng)造力、溝通能力等是不同的，給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值也會(huì)有大有小，甚至是天壤之別。人才是稀缺的，要及早貯備，這樣能挽救人員離職給企業(yè)帶來(lái)的損失。,案例6：沒(méi)有建立人才儲(chǔ)備的損失成本分析,李某在一家公司做廣播節(jié)目，由于能力比較強(qiáng)，所以原來(lái)和她一起工作的三個(gè)助手被老板辭掉了兩個(gè)。人少了以后工作量明顯加大，她的老板一再跟她承諾過(guò)一段時(shí)間就給她加薪，可一年多過(guò)去了還是沒(méi)有兌現(xiàn)。最后李某無(wú)奈辭掉了工作而這家公司因?yàn)樗碾x開(kāi)造成節(jié)目很長(zhǎng)一段時(shí)間處于癱瘓，找了兩個(gè)人都沒(méi)有原來(lái)的好。而且兩個(gè)人加起來(lái)的薪水還比李某的高，真的是得不償失。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,（6）實(shí)行彈性用工的形式，“裁員瘦身”不是降低用工成本的唯一 面對(duì)全球金融危機(jī)帶來(lái)的沖擊，經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期的人力資源管理者往往會(huì)直接采用“裁員”、進(jìn)行成本壓縮。然而，企業(yè)的“裁員瘦身”是一把雙刃劍，也是不容易跨越的一道坎。 比較起來(lái)，在受到金融風(fēng)暴的威脅時(shí)，一些知名企業(yè)的做法相對(duì)比較成熟，并不是采取簡(jiǎn)單的裁員方法，而是采用了彈性用工的新雇傭制度幫助企業(yè)“減肥”。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,傳統(tǒng)的固定用工模式剛性大，不利于緩解用工壓力，而靈活多樣的彈性用工方式，不僅為勞動(dòng)者進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)或留在勞動(dòng)力市場(chǎng)內(nèi)提供了可能，而且還讓勞動(dòng)者能夠分享有限的工作，有助于解決尖銳的失業(yè)問(wèn)題，也讓勞動(dòng)者享受到更多的閑暇時(shí)間，更好地照顧到家庭與生活。 被稱為吸納勞動(dòng)力“巨大海綿”的彈性用工，或許能給那些因金融危機(jī)而憂心忡忡的企業(yè)管理者一條新出路。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,為應(yīng)對(duì)燃油價(jià)格上漲和乘客人數(shù)減少的不利因素，馬來(lái)西亞航空公司去年底宣布推出員工彈性工作計(jì)劃。該公司在聲明中說(shuō)，面對(duì)高油價(jià)，許多航空公司采取裁員的做法；馬航既希望短期內(nèi)通過(guò)減少員工控制成本，又希望保留其熟練員工。因此公司推出雙贏計(jì)劃，使員工既有機(jī)會(huì)嘗試新工作、學(xué)習(xí)新技能，也使他們能保留一份工作。聲明說(shuō)，在馬來(lái)西亞工作的馬航終身雇員可以參加兼職或自愿離職兩項(xiàng)計(jì)劃。兼職計(jì)劃是工作時(shí)間減半，同時(shí)收入也減半。員工可選擇上午或下午工作，或每周工作2至3天。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,大眾（德國(guó)）公司在上世紀(jì)90年代歐洲汽車(chē)工業(yè)危機(jī)中，并沒(méi)有采用裁員降低成本，而是根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件和要求，采用了新雇傭模式彈性用工制：一周四天工作制是在保留工作的基礎(chǔ)上，每周工作時(shí)間由36小時(shí)消減到28.8小時(shí)，為了彌補(bǔ)月薪的減少，全年發(fā)放一次性獎(jiǎng)金；脫產(chǎn)制度使雇員在一年中有較長(zhǎng)的假期，并根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行繼續(xù)教育學(xué)習(xí)；分類(lèi)管理制度主要是逐漸增加受訓(xùn)者每日工作時(shí)間，同時(shí)逐漸減少老雇員的工作時(shí)間，換言之就是年輕雇員的工作時(shí)間逐漸增加，老雇員每日工作時(shí)間以相同數(shù)量逐漸減少。事實(shí)證明，為避免裁員而實(shí)施的彈性用工制，不僅降低了成本，而且提高了生產(chǎn)率。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,（7）避免因人員流失而造成的信息資源流失、客戶資源流失、技術(shù)資源流失。 為避免重復(fù)培訓(xùn)造成的浪費(fèi)，企業(yè)可以在平時(shí)要求員工將自己工作的流程和經(jīng)驗(yàn)詳細(xì)地記錄下來(lái)，變成文字，進(jìn)行備案。不只是工作經(jīng)驗(yàn)，其他重要的資源也都可以照此方法保存下來(lái)，比如客戶資源，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等。其實(shí)，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，最重要的是形成的文字性東西，要建檔才能共享，才不會(huì)流失。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤(rùn)下的員工管理戰(zhàn)略 （1）實(shí)行有獎(jiǎng)有罰制度，鼓舞員工士氣,案例7：吳王委派孫子訓(xùn)練嬪妃為娘子軍的故事,孫子兵法中有個(gè)“三令五申”的典故，雖然已是幾千年前的事情了，但是今天讀來(lái)仍然引人深思。 當(dāng)年吳王聽(tīng)說(shuō)孫子很有能耐，就委派他將宮中的嬪妃訓(xùn)成有素質(zhì)的娘子軍。孫子答應(yīng)了，但是一個(gè)條件就是：無(wú)論他在訓(xùn)練軍隊(duì)的過(guò)程中出現(xiàn)什么事情，吳王都不要干涉。吳王答應(yīng)了。吳王問(wèn)他，如果他訓(xùn)練不好怎么辦？他說(shuō)：“項(xiàng)上人頭，任君處置！”,案例7：吳王委派孫子訓(xùn)練嬪妃為娘子軍的故事,訓(xùn)練開(kāi)始了，起初嬪妃們只覺(jué)得好玩，視同兒戲，哪里會(huì)真的像軍人一樣聽(tīng)話，仍然像平時(shí)那樣嘻嘻哈哈。第一天如此，第二天如此，第三天還是如此。孫子一再勸說(shuō)，并告誡如不聽(tīng)命，即要嚴(yán)懲。 第四天開(kāi)始訓(xùn)練的時(shí)候，嬪妃們?nèi)匀幌裰澳菢又活欐覒虼螋[，其中吳王最寵愛(ài)的兩個(gè)妃子更是不將訓(xùn)練當(dāng)成一回事兒。孫子將她倆喊了出來(lái)，她倆依然是嘻嘻哈哈的。于是，孫子一臉威嚴(yán)地當(dāng)眾宣布將這兩名嬪妃處以死刑！,案例7：吳王委派孫子訓(xùn)練嬪妃為娘子軍的故事,眾人愕然！有人立馬向國(guó)王報(bào)告，但是孫子已經(jīng)把兩名嬪妃砍頭！ 國(guó)王見(jiàn)本已成舟，加上先前答應(yīng)過(guò)孫子不干涉他訓(xùn)練軍隊(duì)，所以也就說(shuō)不出什么來(lái)了。那些嬪妃們看到最受?chē)?guó)王寵愛(ài)的兩名妃子都被孫子砍了，于是不敢再嘻嘻哈哈了。三個(gè)月后，孫子把這幫娘子軍訓(xùn)練得軍容整肅，井井有條。 基于孫子訓(xùn)練嬪妃們的故事中，可以得到重要的啟示：一個(gè)企業(yè)的管理者對(duì)下屬的管理剛有表?yè)P(yáng)是不夠的，一定要實(shí)行有獎(jiǎng)有罰的制度。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤(rùn)下的員工管理戰(zhàn)略 （2）注重榮譽(yù)的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工創(chuàng)新精神,案例8：用員工人名命名獎(jiǎng)項(xiàng)的榮譽(yù)激勵(lì)分析,在溫州的泰昌集團(tuán)，一位名叫鄭小軍的員工一直從事機(jī)械操作方面的工作，平時(shí)總喜歡做些新嘗試，搞點(diǎn)小發(fā)明，結(jié)果他“悟”出來(lái)一種新切割法，在七個(gè)加工步驟中可以節(jié)省一半左右的成本。于是，公司就將其命名為“小軍切割法”。鄭小軍沒(méi)想到會(huì)用自己的名字來(lái)命名，而且還在全集團(tuán)張榜公布，很受鼓舞。 這一做法在企業(yè)內(nèi)掀起了一種創(chuàng)新高潮，各種以發(fā)明者命名的“小絕活”如雨后春筍涌現(xiàn)，比如“世袍放樣法”、“榮才鍍鋅法”等，大大提高了工作效率，節(jié)約了生產(chǎn)成本。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤(rùn)下的員工管理戰(zhàn)略 （3）依托“鯰魚(yú)效應(yīng)”降低成本。,案例8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用“鯰魚(yú)效應(yīng)”的分析,日本本田公司總經(jīng)理本田先生對(duì)歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類(lèi)型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對(duì)第三類(lèi)型的人員實(shí)行完全的淘汰，一方面會(huì)受到工會(huì)方面的壓力；另一方面，又會(huì)使企業(yè)蒙受損失。其實(shí)。這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠(yuǎn)一些，如果全部淘汰，這顯然行不通,案例8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用“鯰魚(yú)效應(yīng)”的分析,于是他找來(lái)了自己的得力助手、副總裁宮澤。宮澤先生認(rèn)為，企業(yè)的活力根本上取決于企業(yè)全體員工的進(jìn)取心和敬業(yè)精神，取決于全體員工的活力，特別是企業(yè)各級(jí)管理人員的活力。公司必須想辦法使各級(jí)管理人員充滿活力，即讓他們有敬業(yè)精神和進(jìn)取心。宮澤說(shuō)道：“其實(shí)人也一樣，一個(gè)公司如果人員長(zhǎng)期固定不變，就會(huì)缺乏新鮮感和活力，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。只有外有壓力，存在競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力?！边@時(shí)本田接著說(shuō)：“那我們就找一些外來(lái)的鯰魚(yú)加入公司的員工隊(duì)伍，制造一種緊張氣氛，發(fā)揮鯰魚(yú)效應(yīng)?！?案例8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用“鯰魚(yú)效應(yīng)”的分析,本田先生經(jīng)過(guò)周密的計(jì)劃和努力，終于把松和公司銷(xiāo)售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過(guò)來(lái)。武太郎接任本田公司銷(xiāo)售部經(jīng)理后，武太郎憑著自己豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)和過(guò)人的學(xué)識(shí)，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷(xiāo)售部全體員工的好評(píng)，員工的工作熱情被極大地調(diào)動(dòng)起來(lái)，活力大為增強(qiáng)。公司的銷(xiāo)售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷(xiāo)售額直線上升，公司在歐美及歐洲市場(chǎng)的知名度不斷提高。本田先生對(duì)武太郎上任以來(lái)的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，而且銷(xiāo)售部作為企業(yè)的龍頭部門(mén)帶動(dòng)了其它部門(mén)經(jīng)理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用“鯰魚(yú)效應(yīng)”的作用而得意。,案例8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用“鯰魚(yú)效應(yīng)”的分析,從此，本田公司每年重點(diǎn)從外部“中途聘用”一些精干利索、思維敏捷的30歲左右的生力軍，有時(shí)甚至聘請(qǐng)常務(wù)董事一級(jí)的“大鯰魚(yú)”，這樣一來(lái)，公司上下的“沙丁魚(yú)”都有了觸電式的感覺(jué)。 把憂患意識(shí)注入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營(yíng)造了一種充滿憂患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，使得本田公司又重新充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚(yú)效應(yīng)”，牽一發(fā)而動(dòng)全身，在公司上下形成了百舸爭(zhēng)流、萬(wàn)馬奔騰的局面，達(dá)到了“不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的理想效果。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤(rùn)下的員工管理戰(zhàn)略 （4）實(shí)行不帶薪休假制度 （5）巧簽和管理好用工合同，規(guī)避不必要的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,企業(yè)怎樣規(guī)避一些不必要的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金呢，首先要搞清楚企業(yè)或用人單位向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的情形。根據(jù)中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法的有關(guān)規(guī)定，用人單位有下列情形之一的應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,（1）勞動(dòng)者依照中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法第38條規(guī)定解除勞動(dòng)合同的。 根據(jù)中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法第38條，有下列情形之一的，勞動(dòng)者可以解除勞動(dòng)合同：用人單位未按照勞動(dòng)合同約定提供勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件的；用人單位未及時(shí)足額支付勞動(dòng)報(bào)酬的；用人單位未依法為勞動(dòng)者繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)的；用人單位因本法第26條第一款規(guī)定的情形致使勞動(dòng)合同無(wú)效的；,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,（1）勞動(dòng)者依照中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法第38條規(guī)定解除勞動(dòng)合同的。 法律行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。用人單位以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強(qiáng)迫勞動(dòng)的，或者用人單位違章指揮、強(qiáng)令冒險(xiǎn)作業(yè)危及勞動(dòng)者人身安全的，勞動(dòng)者不需事先通知用人單位可立即解除合同。 當(dāng)出現(xiàn)上述情形時(shí)，勞動(dòng)者可以解除合同并有權(quán)獲得經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,（2）用人單位依照本法第36條向勞動(dòng)者提出解除勞動(dòng)合同并與勞動(dòng)者協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的。 此類(lèi)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償是在勞資雙方協(xié)商解除勞動(dòng)關(guān)系情形下發(fā)生的，但僅在用人單位首先提出解除勞動(dòng)合同的情形下，用人單位才承擔(dān)支付補(bǔ)償金的責(zé)任。勞動(dòng)者與用人單位雙方協(xié)商解除勞動(dòng)合同時(shí)，由用人單位向職工提出并經(jīng)雙方協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,(3)用人單位依照本法第41條第一款規(guī)定解除勞動(dòng)合同的。 中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法第41條第一款規(guī)定：“有下列情形之一，需要裁減人員20人以上或者裁減不足20人但占企業(yè)職工總數(shù)10%以上的，用人單位提前30天向工會(huì)或全體職工說(shuō)明情況，聽(tīng)取工會(huì)或者職工的意見(jiàn)后，裁減人員方案經(jīng)向勞動(dòng)行政部門(mén)報(bào)告，可以裁減人員： （一）依照企業(yè)破產(chǎn)法規(guī)定進(jìn)行重整的； （二）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生嚴(yán)重困難的； （三）企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、重大技術(shù)革新或者經(jīng)營(yíng)方式調(diào)整，經(jīng)變更勞動(dòng)合同后，仍需要裁減人員的； （四）其他因勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行的。”,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,這類(lèi)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的發(fā)生主要是用人單位依據(jù)勞動(dòng)合同法進(jìn)行裁員解除勞動(dòng)合同時(shí)而應(yīng)當(dāng)支付的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。用人單位瀕臨破產(chǎn)進(jìn)行法定整頓期間或者生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生嚴(yán)重困難或者其他情形出現(xiàn)，確需裁減人員的，提前30天向工會(huì)或全體職工說(shuō)明情況，聽(tīng)取工會(huì)或者職工的意見(jiàn)后，經(jīng)向勞動(dòng)行政部門(mén)報(bào)告，可以裁減人員，對(duì)裁減人員，應(yīng)當(dāng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,（4）用人單位依照本法第40條規(guī)定解除勞動(dòng)合同的。 中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法第40條規(guī)定：“有下列情形之一的，用人單位提前30天以書(shū)面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，可以解除勞動(dòng)合同： （一）勞動(dòng)者患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的； （二）勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的； （三）勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商，未能就變更勞動(dòng)合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的。”,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,（5）除用人單位維持或提高勞動(dòng)合同約定條件續(xù)訂勞動(dòng)合同的，勞動(dòng)者不同意續(xù)訂的情形外，終止固定期限勞動(dòng)合同的。 （6）依照規(guī)定終止勞動(dòng)合同的。 此類(lèi)補(bǔ)償金是中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法明確規(guī)定的新類(lèi)型，依據(jù)中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法規(guī)定，在用人單位被依法宣告破產(chǎn)，用人單位解散、被吊銷(xiāo)營(yíng)業(yè)執(zhí)照或責(zé)令關(guān)閉的情況下，用人單位應(yīng)依法支付勞動(dòng)者相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,基于以上法律規(guī)定，用人單位在簽定勞動(dòng)合同和管理勞動(dòng)合同時(shí)，一定要注意以下問(wèn)題，才能夠規(guī)避不必要的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金或政府相關(guān)部門(mén)的行政處罰所造成的經(jīng)濟(jì)損失。 第一、必須依照勞動(dòng)合同中的約定條件提供勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件。 第二、必須及時(shí)足額支付員工的勞動(dòng)報(bào)酬，不能出現(xiàn)拖欠員工工資的現(xiàn)象，即使會(huì)出現(xiàn)拖欠員工工資現(xiàn)象的，也得與員工商量好爭(zhēng)得員工的同意和諒解，但拖欠時(shí)間不能長(zhǎng)。 第三，必須依法為勞動(dòng)者繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)，如果沒(méi)有財(cái)力給員工繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)，必須與員工商量好由員工自己承擔(dān)社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)，或者在合同中約定員工自己放棄企業(yè)繳納社會(huì)保險(xiǎn)的義務(wù)。,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,第四，企業(yè)必須創(chuàng)造安全勞動(dòng)條件，保護(hù)員工的人身安全，尊敬勞動(dòng)者的權(quán)利，不得強(qiáng)迫勞動(dòng)者從事勞動(dòng)者不愿意的工作。 第五，必須與新進(jìn)入的員工簽定勞動(dòng)合同。 中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法第10條規(guī)定：“建立勞動(dòng)合同關(guān)系，應(yīng)當(dāng)訂立書(shū)面勞動(dòng)合同。已經(jīng)建立勞動(dòng)合同關(guān)系，未同時(shí)訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)自用工之日起一個(gè)月內(nèi)訂立書(shū)面勞動(dòng)合同?！?中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法第14條第三款規(guī)定：“用人單位自用工之日起滿一年不與勞動(dòng)者訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，視為用人單位與勞動(dòng)者已訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。”,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法第82條第一款規(guī)定：“用人單位自用工之日起超過(guò)一個(gè)月不滿一年未與勞動(dòng)者訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資?！钡诙钜?guī)定：“用人單位違反本法規(guī)定不與勞動(dòng)者訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同之日起向勞動(dòng)者支付二倍的工資。”,（三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略,第六，用人單位不能夠隨便違背中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法的規(guī)定解除和終止勞動(dòng)合同，否則要雙倍支付給勞動(dòng)者的賠償金。 中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法第87條規(guī)定：“用人單位違反