管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略.ppt

第五章 管理信息系統(tǒng)的 戰(zhàn)略規(guī)劃和開發(fā)方法,第一節(jié) 管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念 第二節(jié) 制定戰(zhàn)略規(guī)劃的常用方法 第三節(jié) 企業(yè)流程重組（BPR） 第四節(jié) 開發(fā)管理信息系統(tǒng)的方法,什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？ 為什么要進行信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？,案例：某大型商業(yè)集團的企業(yè)信息化建設(shè),最近，某大型商業(yè)集團的老總在企業(yè)信息業(yè)建設(shè)中遇到一些困惑：2000年初在“要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)”的形勢下，曾花費50多萬元建立了一個網(wǎng)上交易平臺，但一直沒有發(fā)揮實際的作用，于是，請求互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略專家進行診斷。 專家的意見是：由于缺乏企業(yè)信息化戰(zhàn)略的總體規(guī)劃，現(xiàn)有的電子商務(wù)平臺和公司的業(yè)務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)，應(yīng)該從企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的角度考慮，將企業(yè)上網(wǎng)和電子商務(wù)納入到信息化戰(zhàn)略規(guī)劃中，用信息化戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)的電子商務(wù)進程才能發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的最大價值。,國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和電子商務(wù)發(fā)展水平綜合調(diào)查報告也表明，雖然企業(yè)普遍重視電子商務(wù)，但大多數(shù)企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此，多數(shù)企業(yè)有利用互聯(lián)網(wǎng)的愿望和行動，但實際效果并不理想。 由此看來，在現(xiàn)實中，像廣東這位老總一樣對企業(yè)信息化和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用感到困惑的企業(yè)高級管理人員應(yīng)該不在少數(shù)。,cresap McCormick and paget公司對美國企業(yè)所做的調(diào)查結(jié)果顯示，做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)比不做規(guī)劃的公司要成功。做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)與企業(yè)組織間能夠較好地聯(lián)系： 信息系統(tǒng)規(guī)劃時，會引用企業(yè)整體規(guī)劃，以檢驗是否適合組織需求。 能使一線與部門經(jīng)理積極參與系統(tǒng)規(guī)劃。 信息系統(tǒng)計劃與企業(yè)整體計劃的日程保持一致。,一、管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的概念 管理信息系統(tǒng)規(guī)劃就是根據(jù)組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略和資源狀況，對組織信息系統(tǒng)近、中、長期的使命和目標(biāo)、實現(xiàn)策略和方法、實施方案等內(nèi)容作出的統(tǒng)籌安排。 一個組織的信息系統(tǒng)規(guī)劃可以分為戰(zhàn)略性規(guī)劃和執(zhí)行性規(guī)劃兩部分。戰(zhàn)略性規(guī)劃是宏觀指導(dǎo)性的長遠(yuǎn)規(guī)劃，執(zhí)行性規(guī)劃是對戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化和細(xì)化。,第一節(jié) 管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念,二、管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃 管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是關(guān)于管理信息系統(tǒng)的長遠(yuǎn)發(fā)展的計劃，一般包括三年或更長期的計劃，也包含一年的短期計劃。由于管理信息系統(tǒng)的建設(shè)是一項耗資巨大、歷時很長、技術(shù)復(fù)雜且又內(nèi)外交叉的工程，信息已成為企業(yè)的生命線，信息系統(tǒng)和企業(yè)的運營方式、文化習(xí)慣息息相關(guān)，因此，MIS戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要部分。 管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容主要包括：組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、政策和約束、計劃和指標(biāo)的分析；管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)、約束以及計劃指標(biāo)的分析；系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)的組織、人員、管理和運行；組織業(yè)務(wù)流程重組；信息系統(tǒng)的效益分折和實施計劃等。,三、管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟,管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定一般應(yīng)包括以下步驟,四、管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用和內(nèi)容 MIS的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)是組織的戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。 1.作用 (1)合理利用信息資源，節(jié)省MIS投資； (2)明確MIS的任務(wù)； (3)為將來的評估工作提供依據(jù)。 2.內(nèi)容 (1)MIS的目標(biāo)、約束及總體結(jié)構(gòu)； (2)組織的現(xiàn)狀； (3)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀、存在的問題、流程重組； (4)對影響規(guī)劃的IT發(fā)展的預(yù)測。,其要點包含成立領(lǐng)導(dǎo)小組、人員培訓(xùn)、規(guī)定規(guī)劃的進度等三個方面。 制定戰(zhàn)略規(guī)劃一般包括以下九個步驟： 確定規(guī)劃的性質(zhì) ； 提出總體結(jié)構(gòu) ； 收集相關(guān)信息 ； 選擇開發(fā)方案 ； 戰(zhàn)略分析 ； 確定實施進度 ； 定義約束條件 ； 形成文檔，并討 明確戰(zhàn)略目標(biāo) ； 論、批準(zhǔn)、生效。,五、MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的組織,六、諾蘭模型,諾蘭模型是西方國家進行管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的指導(dǎo)性理論之一。西方發(fā)達(dá)國家信息系統(tǒng)發(fā)展經(jīng)驗表明：一個企業(yè)或地區(qū)信息系統(tǒng)的發(fā)展具有一定的規(guī)律性， 一般要經(jīng)歷從初級到成熟的成長過程。諾蘭（Nolan）總結(jié)了這一規(guī)律，于1973年首次提出了信息系統(tǒng)發(fā)展的階段理論，被稱為諾蘭模型。到1980年， 諾蘭進一步完善該模型， 把信息系統(tǒng)的成長過程劃分為6個不同階段。,諾蘭模型及其指導(dǎo)作用 1、諾蘭模型 計算機應(yīng)用到一個組織的管理，一般要經(jīng)歷從初級到成熟的成長過 程。諾蘭（Nolan）1973年首次提出了系統(tǒng)發(fā)展的階段理論，被稱為諾 蘭階段模型。1980年把系統(tǒng)的成長過程劃分為六個不同階段。 初裝 蔓延 控制 集成 數(shù)據(jù)管理 成熟。 2、諾蘭階段模型的作用 諾蘭階段模型總結(jié)了管理信息系統(tǒng)發(fā)展的經(jīng)驗和規(guī)律，其基本思想 對于管理信息系統(tǒng)建設(shè)具有指導(dǎo)意義。,初裝(諾蘭階段模型的階段1) 初裝階段標(biāo)志著組織購買第一臺計算機，并初步開發(fā)管理應(yīng)用程序。 特點： 組織中只有個別人具有使用計算機的能力； 該階段一般發(fā)生在一個組織的財務(wù)部門。,蔓延(諾蘭階段模型的階段2) 處于蔓延階段的組織中，計算機的應(yīng)用初見成效，管理應(yīng)用程序從少數(shù)部門擴散到多數(shù)部門。 特點： 數(shù)據(jù)處理能力得到迅速發(fā)展； 出現(xiàn)許多新問題（如數(shù)據(jù)冗余、數(shù)據(jù)不一致性、難以共享等）； 計算機使用效率不高等。,控制(諾蘭階段模型的階段3 ) 主要指對組織中計算機的數(shù)量進行控制。 特點： 成立了一個領(lǐng)導(dǎo)小組； 采用了數(shù)據(jù)庫（DB）技術(shù)； 這一階段是計算機管理變?yōu)閿?shù)據(jù)管理的關(guān)鍵。,集成(諾蘭階段模型的階段4) 集成階段就是在控制的基礎(chǔ)上，對子系統(tǒng)中的硬件進行重新聯(lián)接，建立集中式的數(shù)據(jù)庫及能夠充分利用和管理各種信息的系統(tǒng)。 特點： 建立集中式的DB及相應(yīng)的IS； 增加大量硬件，預(yù)算費用迅速增長。,數(shù)據(jù)管理(諾蘭階段模型的階段5 ) 成 熟(諾蘭階段模型的階段6) 由于80年代時，美國尚處在第四階段，因此，諾蘭沒能對該兩個階段進行詳細(xì)的描述。他認(rèn)為數(shù)據(jù)管理應(yīng)該是實現(xiàn)企業(yè)全方位的數(shù)據(jù)存儲、檢索、處理和維護等；成熟應(yīng)該是形成了完善的信息系統(tǒng)，可以為各個管理層次提供信息。,一般認(rèn)為，開發(fā)MIS的策略有以下兩種： “自下而上”的開發(fā)策略 從各個基層業(yè)務(wù)子系統(tǒng)（如物資供應(yīng)、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理等）的日常業(yè)務(wù)處理開始進行分析和設(shè)計。完成下層子系統(tǒng)的分析和設(shè)計后，再進行上一層子系統(tǒng)的分析和設(shè)計。實現(xiàn)一個個具體的功能后，逐步地由低級到高級建立MIS。這種方法邊實施邊見效，容易開發(fā)， 可以避免大規(guī)模系統(tǒng)可能出現(xiàn)運行不協(xié)調(diào)的危險。但由于在實施具體子系統(tǒng)時，不能像想象那樣完全周密，缺乏從整個系統(tǒng)出發(fā)考慮問題，易導(dǎo)致功能和數(shù)據(jù)的重復(fù)和不一致，隨著系統(tǒng)的進展，往往要作許多重大修改，甚至重新規(guī)劃、設(shè)計。,七、開發(fā)管理信息系統(tǒng)的策略,(2) “自上而下”的開發(fā)策略 從企業(yè)高層管理入手，強調(diào)從整體上協(xié)調(diào)和規(guī)劃，由全面到局部，由長遠(yuǎn)到近期，從探索合理的信息流出發(fā)來設(shè)計信息系統(tǒng)。它首先考慮企業(yè)的總體目標(biāo)、 總功能， 劃分子系統(tǒng)，然后進行各子系統(tǒng)的具體分析與設(shè)計。這種開發(fā)策略具有系統(tǒng)性、邏輯性強的優(yōu)點；缺點是對制定較大的系統(tǒng)來說，由于工作量大而影響具體細(xì)節(jié)，系統(tǒng)開發(fā)費用大。這是一種更重要的策略，是信息系統(tǒng)的發(fā)展走向集成和成熟的要求。,3綜合開發(fā)的開發(fā)策略 由于“自上而下”的方法適用于系統(tǒng)的總體規(guī)劃，“自下而上”的方法適用于系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實施階段，所以，實際使用時往往將兩種方法綜合起來，發(fā)揮各自的優(yōu)點。即采用“自上而下”方法進行總體規(guī)劃，把企業(yè)的管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對信息系統(tǒng)的近期和長遠(yuǎn)目標(biāo)，新系統(tǒng)的設(shè)計和實現(xiàn)采用“自下而上”的方法。,通常,“自下而上”的策略用于小型系統(tǒng)的設(shè)計， 適用于對開發(fā)工作缺乏經(jīng)驗的情況。在實踐中，對于大型系統(tǒng)往往使用綜合開發(fā)方法，即先“自上而下”地作好MIS的戰(zhàn)略規(guī)劃，再“自下而上” 的開發(fā)策略地逐步實現(xiàn)各系統(tǒng)的應(yīng)用開發(fā)。這是建設(shè)MIS的正確策略。,第二節(jié) 制定戰(zhàn)略規(guī)劃的常用方法,制定MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的方法有多種，主要有關(guān)鍵成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（Strategy Set Transformation，SST）和企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Planning, BSP）等三種。,一、關(guān)鍵成功因素法（CSF） 1970年哈佛大學(xué)William Zani 教授在MIS模型中用了關(guān)鍵成功變量，這些變量是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學(xué)院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰(zhàn)略。應(yīng)用這種方法，可以對企業(yè)成功的重點因素進行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統(tǒng)在企業(yè)中的位置。 所謂的關(guān)鍵成功因素，就是關(guān)系到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點關(guān)注的活動區(qū)域。,CSF是通過分析找出企業(yè)成功的關(guān)鍵因素， 然后再圍繞這些關(guān)鍵因素來確定系統(tǒng)的需求，并進行規(guī)劃。其步驟如下： （1）了解企業(yè)和信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （2）識別影響戰(zhàn)略目標(biāo)的所有成功因素。 （3）確定關(guān)鍵成功因素。 （4）識別性能指標(biāo)識別和標(biāo)準(zhǔn),樹枝因果圖（識別關(guān)鍵成功因素的工具）,例如：某一個企業(yè)有一個目標(biāo)：提高產(chǎn)品競爭能力。,提高產(chǎn)品競爭力,提高質(zhì)量,降低成本,市場服務(wù),加工質(zhì)量,檢驗,精簡人員,降低原材料價格,商業(yè)渠道,改善售后服務(wù),1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對關(guān)鍵因素確定的影響,提高市場競爭力,注意,提高市場競爭力,降低成本,提高質(zhì)量,市場服務(wù),縮短制造工期,縮短制造工期,縮短設(shè)計周期,加強作業(yè)計劃,原材料采購和配套,案例：實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因子分析,深圳某通訊設(shè)備公司信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃 長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是要在電子信息領(lǐng)域成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。目前公司是處在追趕世界級通信公司的時期，在技術(shù)水平、市場規(guī)模、營銷水平、生產(chǎn)能力以及管理水平等諸個方面都存在著一定的差距，因此，某通訊設(shè)備公司公司希望通過第二次創(chuàng)業(yè)，保證公司持續(xù)高速發(fā)展，與國際接軌；管理水平達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)；市場營銷跨國化，具有國際競爭能力；下世紀(jì)初，在多個產(chǎn)品，多個領(lǐng)域達(dá)到世界級公司同期水平。,二、戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（SST）,1978年William King把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)看成是一個“信息集合”，由使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略略變量等組成。戰(zhàn)略規(guī)劃過程是把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)镸IS戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。,這個方法的第一步是識別組織的戰(zhàn)略集，先考查一下該組織是否有寫成文的戰(zhàn)略或 長期計劃，如果沒有，就要去構(gòu)造這種戰(zhàn)略集合。 第二步是將組織戰(zhàn)略集轉(zhuǎn)化成MIS戰(zhàn)略，MIS戰(zhàn)略應(yīng)包括系統(tǒng)目標(biāo)、系統(tǒng)約束以及設(shè)計原則等。這個轉(zhuǎn)化的過程包括對應(yīng)組織戰(zhàn)略集的每個元素識別對應(yīng)MIS戰(zhàn)略約束，然后提出整個MIS的結(jié)構(gòu)。最后，選出一個方案送總經(jīng)理。,三、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP）,企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Plane， 簡稱BSP）是由IBM公司于20世紀(jì)70年代提出的一種企業(yè)管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的結(jié)構(gòu)化的方法論。它與CSF法相似，首先自上而下識別系統(tǒng)目標(biāo)， 識別業(yè)務(wù)過程，識別數(shù)據(jù)，然后自下而上設(shè)計系統(tǒng)，以支持系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)。,1主要步驟 BSP法從企業(yè)目標(biāo)入手， 逐步將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)。它擺脫了管理信息系統(tǒng)對原組織結(jié)構(gòu)的依從性，從企業(yè)最基本的活動過程出發(fā)，進行數(shù)據(jù)分析，分析決策所需數(shù)據(jù)，然后自下而上設(shè)計系統(tǒng)，以支持系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)。BSP主要步驟,（1）研究開始階段。成立規(guī)劃組，進行系統(tǒng)初步調(diào)查，分析企業(yè)的現(xiàn)狀、了解企業(yè)有關(guān)決策過程、組織職能和部門的主要活動、存在的主要問題、 各類人員對信息系統(tǒng)的看法。 要在企業(yè)各級管理部門中取得一致看法，使企業(yè)的發(fā)展方向明確，使信息系統(tǒng)支持這些目標(biāo)。 （2）定義業(yè)務(wù)過程（又稱企業(yè)過程或管理功能組）。定義業(yè)務(wù)過程是BSP方法的核心。 所謂業(yè)務(wù)過程就是邏輯相關(guān)的一組決策或活動的集合，如訂貨服務(wù)、庫存控制等業(yè)務(wù)處理活動或決策活動。業(yè)務(wù)過程構(gòu)成了整個企業(yè)的管理活動。識別業(yè)務(wù)過程可對企業(yè)如何完成其目標(biāo)有較深的了解，可以作為建立信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)。按照業(yè)務(wù)過程的所建造的信息系統(tǒng)，其功能與企業(yè)的組織機構(gòu)相對獨立，因此，組織結(jié)構(gòu)的變動不會引起管理信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的變動。,（3）業(yè)務(wù)過程重組。在業(yè)務(wù)過程定義的基礎(chǔ)上，分析哪些過程是正確的；哪些過程是低效的，需要在信息技術(shù)支持下進行優(yōu)化處理；哪些過程不適合計算機信息處理，應(yīng)當(dāng)取消。檢查過程的正確性和完備性后，對過程按功能分組，如經(jīng)營計劃、財務(wù)規(guī)劃、成本會計等。 （4）確定數(shù)據(jù)類。 定義數(shù)據(jù)類是BSP方法的另一個核心。所謂數(shù)據(jù)類就是指支持業(yè)務(wù)過程所必須的邏輯上相關(guān)的一組數(shù)據(jù)。例如，記賬憑證數(shù)據(jù)包括了憑證號、借方科目、貸方科目、金額等。一個系統(tǒng)中存在著許多數(shù)據(jù)類，如顧客、 產(chǎn)品、 合同、庫存等。數(shù)據(jù)類是根據(jù)業(yè)務(wù)過程來劃分的，即分別從各項業(yè)務(wù)過程的角度將與它有關(guān)的輸入輸出數(shù)據(jù)按邏輯相關(guān)性整理出來歸納成數(shù)據(jù)類。,（5）設(shè)計管理信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)。功能和數(shù)據(jù)類都定義好之后，可以得到一張功能數(shù)據(jù)類表格， 該表格又可稱為功能數(shù)據(jù)類矩陣或U/C矩陣。 設(shè)計管理信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)主要工作就是可以利用U/C矩陣來劃分子系統(tǒng)，刻畫出新的信息系統(tǒng)的框架和相應(yīng)的數(shù)據(jù)類。 （6）確定子系統(tǒng)實施順序。由于資源的限制，信息的總體結(jié)構(gòu)一般不能同時開發(fā)和實施，總有個先后次序。劃分子系統(tǒng)之后，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和技術(shù)約束確定子系統(tǒng)實現(xiàn)的優(yōu)先順序。一般來講，對企業(yè)貢獻(xiàn)大的、需求迫切的、容易開發(fā)的優(yōu)先開發(fā)。 （7）完成BSP研究報告，提出建議書和開發(fā)計劃。,2子系統(tǒng)的劃分 BSP方法是根據(jù)信息的產(chǎn)生和使用來劃分子系統(tǒng)的， 它盡量把信息產(chǎn)生的企業(yè)過程和使用的企業(yè)過程劃分在一個子系統(tǒng)中，從而減少了子系統(tǒng)之間的信息交換。劃分子系統(tǒng)的步驟如下：,（1）作U/C矩陣。 利用定義好的功能和數(shù)據(jù)類作一張功能數(shù)據(jù)類表格，即U/C矩陣，如表所示。矩陣中的行表示數(shù)據(jù)類，列表示功能，并用字母U（use）和C(create)表示功能對數(shù)據(jù)類的使用和產(chǎn)生， 交叉點上標(biāo)C的表示這個數(shù)據(jù)類由相應(yīng)的功能產(chǎn)生，標(biāo)U的表示這個功能使用這個數(shù)據(jù)類。例如，銷售功能需要使用有關(guān)產(chǎn)品、客戶和訂貨方面的數(shù)據(jù)，則在這些數(shù)據(jù)下面的銷售一行對應(yīng)交點標(biāo)上U； 而銷售區(qū)域數(shù)據(jù)產(chǎn)生于銷售功能，則在對應(yīng)交叉點上標(biāo)C。,（2）調(diào)整功能數(shù)據(jù)類矩陣。開始時數(shù)據(jù)類和過程是隨機排列的，U、C在矩陣中排列也是分散的，必須加以調(diào)整。 首先，功能這一列按功能組排列，每一功能組中按資源生命周期的四個階段排列。功能組指同類型的功能，如“經(jīng)營計劃”、“財務(wù)計劃”屬計劃類型，歸入“經(jīng)營計劃”功能組。 其次，排列“數(shù)據(jù)類”這一行，使得矩陣中C最靠近主對角線。因為功能的分組并不絕對， 在不破壞功能成組的邏輯性基礎(chǔ)上，可以適當(dāng)調(diào)配功能分組，使U也盡可能靠近主對角線。上表的功能/數(shù)據(jù)類矩陣經(jīng)上述調(diào)整后，得到下表表示的功能數(shù)據(jù)類矩陣。 （3）畫出功能組對應(yīng)的方框，并起個名字，這就是子系統(tǒng)，見表所示。,（4）用箭頭把落在框外的U與子系統(tǒng)聯(lián)系起來， 表示子系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)流。例如，數(shù)據(jù)類“計劃”，由經(jīng)營子計劃系統(tǒng)產(chǎn)生，而技術(shù)準(zhǔn)備子系統(tǒng)要用到這一數(shù)據(jù)類。,三種系統(tǒng)規(guī)劃方法的比較,關(guān)鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標(biāo)的識別突出重點。由于高層領(lǐng)導(dǎo)比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標(biāo)，高層領(lǐng)導(dǎo)樂于努力去實現(xiàn)。這種方法最有利于確定企業(yè)的管理目標(biāo)。 戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（SST）從另一個角度識別管理目標(biāo)， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然后轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化方法。它能保證目標(biāo)比較全面，疏漏較少，但它在突出重點方面不如前者。 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP）雖然也首先強調(diào)目標(biāo)， 但它沒有明顯的目標(biāo)導(dǎo)引過程。它通過識別企業(yè)“過程”引出了系統(tǒng)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)到系統(tǒng)目標(biāo)的轉(zhuǎn)化是通過業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)類等矩陣的分析得到的。由于數(shù)據(jù)類也是在業(yè)務(wù)過程基礎(chǔ)上歸納出的，所以我們說識別企業(yè)過程是企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法戰(zhàn)略規(guī)劃的中心，而不能把企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的中心內(nèi)容當(dāng)成U/G矩陣。 以上三種規(guī)劃方法各有優(yōu)缺點， 可以把它們綜合成CSB方法來使用，即用CSF方法確定企業(yè)目標(biāo)，用SST方法補充完善企業(yè)目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)目標(biāo)， 再用BSP方法校核企業(yè)目標(biāo)和信息系統(tǒng)目標(biāo)，確定信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。這種方法可以彌補單個方法的不足，較好地完成規(guī)劃，但過于復(fù)雜而削弱單個方法的靈活性。因此，沒有一種規(guī)劃方法是十全十美的，企業(yè)進行規(guī)劃時應(yīng)當(dāng)具體問題具體分析，靈活運用各種方法。,案例福特公司的“無票據(jù)處理”流程的再造,當(dāng)福特（Ford）公司借助辦公自動化 將北美財務(wù)部門的員工從500多人減少到400多人時，他們發(fā)現(xiàn)馬自達(dá)（Mazda）公司的財務(wù)部只有5個人，辦公效率卻是福特的5倍。 于是他們對現(xiàn)有系統(tǒng)進行分析，發(fā)現(xiàn)負(fù)責(zé)結(jié)算付款業(yè)務(wù)的員工把大量的時間都花在采購部門的訂貨單、驗收部門的收貨記錄和供應(yīng)商提供的發(fā)票的審核過程上，只有確認(rèn)三種單據(jù)無誤才辦理付款。而訂貨單、收貨記錄和發(fā)票之間不一致的現(xiàn)象極為普遍，核對工作集中在財務(wù)部，對各種問題的調(diào)查和確認(rèn)花去了業(yè)務(wù)人員很多時間，使付款業(yè)務(wù)的辦理效率很低。對這一業(yè)務(wù)流程進行徹底性改造的核心是實現(xiàn)“無票據(jù)處理”，防止不一致現(xiàn)象的發(fā)生。經(jīng)過重組后的流程無須供應(yīng)商提供發(fā)票，采購部門在發(fā)定單給供應(yīng)商的同時，將訂貨單輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫，驗收部門收到貨物后，查詢數(shù)據(jù)庫中的資料，核對無誤后辦理簽收，系統(tǒng)會自動提示財務(wù)人員簽發(fā)付款支票給供應(yīng)商。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組，使財務(wù)部門在核準(zhǔn)付款之前必須審核的項目從14個項目減少到3個項目， 從而使福特公司財務(wù)部門的員工減少了75%，工作質(zhì)量卻大大提高。,第四節(jié) 業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程重組,1、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本概念,2、企業(yè)信息流,3、業(yè)務(wù)流程重組,“快魚吃慢魚”,由“大魚吃小魚”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱祠~吃慢魚”，已是一個全球經(jīng)濟體系中普遍的現(xiàn)象。對于速度的競爭，主要表現(xiàn)為企業(yè)是否擁有快速的響應(yīng)機制。其中，主要包括快速的客戶響應(yīng)、快速的市場反應(yīng)、快速的產(chǎn)品交付或者提供服務(wù)以及快速的庫存周轉(zhuǎn)等等。對于制造業(yè)來說，還有快速的庫存周轉(zhuǎn)，即使原材料、在成品、半成品、產(chǎn)成品在企業(yè)的倉庫留存的時間減少，快速的轉(zhuǎn)出變現(xiàn)。,“快魚吃慢魚”,“速度致勝”最經(jīng)典的例子是全球最大的零售業(yè)霸主沃爾瑪。沃爾瑪借助衛(wèi)星系統(tǒng)，隨時掌握其分布在全球各地分店的銷售、庫存情況和經(jīng)營狀況，以便進行統(tǒng)一集中化的監(jiān)控管理和戰(zhàn)略規(guī)劃。而供應(yīng)商也能利用衛(wèi)星系統(tǒng)，實時了解其提供的產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售、庫存、市場份額和銷售變動情況。通過提高市場反應(yīng)速度，使經(jīng)營周期和營運成本大大降低，從而在雙贏基礎(chǔ)上實現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)整體競爭力的提升。,只有具備快速反應(yīng)能力的“時間競爭者”才能獲得生存與發(fā)展。,時間上的浪費,“流程限制”，如日常審批占用了太多的時間； “質(zhì)量問題”，如因設(shè)計、操作、檢測疏忽等問題造成返工浪費時間； “組織缺陷”，主要是指因為組織結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致信息流動和溝通方面的低效率。,計算機的出現(xiàn)能否解決這一問題呢？,某醫(yī)院雖然使用了會計管理信息系統(tǒng)，但是會計還是手工制作會計憑證，并將制作好的會計憑證放在一個文件夾，每周定期由一位系統(tǒng)操作員將積累的會計憑證中的數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，約定用于出會計報表。,信息化的實質(zhì),在新的工作方式中，根據(jù)人腦和電腦各自的特性，使原來的過程發(fā)生根本性的變化，在新的工作方式中發(fā)揮兩者的有時，達(dá)到最佳的人機結(jié)合。 不僅僅體現(xiàn)在人機結(jié)合工作方式的變化； 不只是用計算機簡單模擬原來的人工流程。,企業(yè)流程的基本概念,流程：為了實現(xiàn)某一共同目標(biāo)，將一系列單獨的活動組合在一起，實現(xiàn)將“輸入”經(jīng)過流程變化為“輸出”的全過程。,活動,活動之間 的連接方式,活動的 承擔(dān)者,活動的 完成方式,洗杯子,洗水壺,燒水,放茶葉,倒水泡茶,示例：泡茶的流程,企業(yè)流程：企業(yè)為了完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。 （一組共同為顧客創(chuàng)造價值而相互關(guān)聯(lián)，具有邏輯性、變動性、可分解性、時序性的企業(yè)活動） BP =(Activity, Goal, Object, Relation, Rule, Time),企業(yè)信息流,信息流在企業(yè)中的作用,向下的信息流 控制著商流、物流、資金流產(chǎn)生的時間、大小、快慢和方向。（控制） 向上的信息流 反映商流、物流、資金流的速度 水平信息流 協(xié)調(diào)商流、物流、資金流的速度 縱向信息流 加速商流、物流、資金流的速度,財務(wù)部門：縱向信息流,出納,發(fā)票,會計,顧客,現(xiàn)金日記賬,月末校核,企業(yè)流程重組,1 業(yè)務(wù)流程重組的概念,2 業(yè)務(wù)流程重組的手段,3 業(yè)務(wù)流程重組的實施,1、業(yè)務(wù)流程重組的概念,業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering, 簡稱BPR），最早在1990年由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的宣言，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。,業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的巨大的（Dramatic）改善。,概念的理解,業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象，以關(guān)心客戶滿意度為目標(biāo)，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，并利用先進信息技術(shù)，實現(xiàn)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面“巨大”的改善。,BPR的四個核心內(nèi)容,“根本性（Fundamental）” “徹底性（Radical）”； “巨大的（Dramatic）”； “流程(Process)”。,指企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組時，根本不考慮企業(yè)的現(xiàn)狀，而是對問題進行根本性的思考，這樣就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)原來的流程運作機制是過時的，甚至是錯誤的。,（1）、根本性,企業(yè)對流程的變革不是進行簡單的、膚淺的改變或修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)、毫無效益或效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方式。,（2）、徹底性,業(yè)務(wù)流程重組追求的是企業(yè)效益的顯著的增長或極大的飛躍，而不是略有改善。這是BPR的標(biāo)志和特點。,（3）、巨大的,企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程是指為顧客帶來滿意度、為企業(yè)創(chuàng)造效益及相互關(guān)聯(lián)的一組活動。業(yè)務(wù)流程重組工作都是圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)流程而展開，徹底改革無效的、不創(chuàng)造價值的“流程”。,（4）、流程,三、業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用 業(yè)務(wù)流程重組使許多企業(yè)巨大地改善了營運的績效，如柯達(dá)公司產(chǎn)品開發(fā)時間由70周縮短到30周， IBM信用公司的公文旅行時間由1周縮短為4小時等。 但是， BPR并非“靈丹妙藥”，不少企業(yè)對BPR的應(yīng)用效果不滿意。根據(jù)1993年的報道， BPR的失敗率達(dá)50%70%。美國在許多企業(yè)中推行了BPR，有 1/3的最成功者，其效果就十分顯著。一般來說，BPR適用于以下幾種情況： （1）企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，不改只能倒閉； （2）企業(yè)競爭力下降，企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略和進行重構(gòu)； （3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到BPR能大大提高企業(yè)競爭力， 而企業(yè)又有此需要擴張； （4）BPR的策略在自己相關(guān)的企業(yè)獲得成功，影響本企業(yè)。,其中有兩類企業(yè)推行BPR比較容易成功： 一類是瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，由于不改只能倒閉，企業(yè)只好“背水一戰(zhàn)”、業(yè)務(wù)流程推倒重來，優(yōu)化流程和組織結(jié)構(gòu)，提高士氣，從而使企業(yè)績效取得巨大提高；另一類是企業(yè)管理水平較高又需要大發(fā)展的， BPR作為“助推器”極大地加速企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)成十、百倍的提高勞動生產(chǎn)率。,案例：福特公司的BPR,20世紀(jì)80年代，福特公司和其它許多美國企業(yè)一樣，都力圖降低成本。當(dāng)時福特公司借助于辦公自動化系統(tǒng)將北美財務(wù)公司的財務(wù)會計部的500多人減少到400。,采購部,供應(yīng)商,倉庫,財務(wù)部,傳統(tǒng)的財務(wù)付款流程圖,2付款通知,采購部,供應(yīng)商,倉庫,財務(wù)部,再造后的財務(wù)付款流程圖,數(shù)據(jù)庫,業(yè)務(wù)重組的成果 過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查花費了大量人力和時間。 現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)棓?shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。,業(yè)務(wù)重組的成果 過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%。 現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實際裁員75%。,業(yè)務(wù)重組的成果 過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。 現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。,2、企業(yè)流程重組的手段,1、信息技術(shù)（IT） 充分發(fā)揮IT的潛能，利用IT改造企業(yè)過程，簡化企業(yè)過程。,2、組織結(jié)構(gòu)的變革 變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡，效率提高的目的。,1、信息技術(shù)（IT） 充分發(fā)揮IT的潛能，利用IT改造企業(yè)過程，簡化企業(yè)過程。,（1）信息技術(shù)（IT）,市場研究 制訂價格,簽定銷售 合同,提發(fā)貨 處理,資金處理,案例：某化纖公司營銷部門流程重組方案,1、效率低下,2、無人對整個流程負(fù)責(zé),3、顧客的滿意度？,存在的問題,T1 市場研究 制訂產(chǎn)品價格,T2 簽定銷售合同,T3 提貨處理,T4 用戶資金管理,數(shù)據(jù)庫,重組后的流程,2、組織結(jié)構(gòu)的變革 變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡，效率提高的目的。,（2）組織結(jié)構(gòu)的變革,業(yè)務(wù)流程重組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。 一個人或一個小組來完成流程中所有的步驟。讓那些需要得到流程產(chǎn)出結(jié)果的人自己來執(zhí)行流程。,組織模型,金字塔形管理模型,扁平化組織模型,在扁平化組織模型中，原來中層領(lǐng)導(dǎo)的職能、作用發(fā)生了變化，由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)化為：監(jiān)督、訓(xùn)導(dǎo)、行政管理角色，并對企業(yè)的業(yè)務(wù)全局平衡。 而各個流程控制點、負(fù)責(zé)人實際是對企業(yè)的最終流程業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，也就是對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。,案例：MBL的BPR,MBL是全美第18大人壽保險公司。在重建前，從顧客填寫保單開始，須經(jīng)過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程。這其間包括30個步驟，跨越5個部門，須經(jīng)19位員工之手。因此，他們最快也需24小時才能完成申請過程，而正常則需5到25天。這么漫長的時間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價值(Value-added)的呢?,有人推算，假設(shè)整個過程需要22天的話，則真正用于創(chuàng)造價值的只有17分鐘，還不到0.05%，而99.95%的時間都在從事不創(chuàng)造價值的無用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r間都耗費在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡單的工作變得復(fù)雜。 例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進行現(xiàn)金結(jié)算，并同時購買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財務(wù)部計算出保單的現(xiàn)金價值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動，最后客戶才能拿到所需的保單。,面對上述這種情形，MBL的總裁提出了將效率提高60%的目標(biāo)。這種野心勃勃的60%的目標(biāo)是不可能通過修補現(xiàn)有流程達(dá)到的，唯一方案就是實施BPR。 MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個新職位專案經(jīng)理(Case manager)，對從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也同時具有全部權(quán)力。好在有共享數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持，專案經(jīng)理對日常工作處理起來游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問題時，他們才請求專家?guī)椭?這種由“專案經(jīng)理”處理整個流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個方面同時進行的壓縮，取得了驚人的成效。MBL在削減100個原有職位的同時，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要4個小時，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需要2到5天。,業(yè)務(wù)流程重組實施流程,1 業(yè)務(wù)流程重組的概念,2 業(yè)務(wù)流程重組的手段,3 業(yè)務(wù)流程重組的實施,（1）重組流程隊伍,流程重組首要的任務(wù)是如何