2011年8月萬科房地產整體開發(fā)流程與多項目控制（181頁） .ppt

房地產整體開發(fā)流程,萬科地產2011年8月,紅線外公示,學習目標,1、房地產整體開發(fā)流程 2、怎么產品建議計劃，以及與客戶的關系 3、國內外優(yōu)秀企業(yè)在開發(fā)流程中的方法,房地產管理發(fā)展階段,1、房地產初級發(fā)展階段：經驗主義 1.1第一輪擴張歷程 1.2第一輪擴張做法 市場布局 1.3第一輪擴張中存在的問題 1.2.2.1核心業(yè)務不突出 1.2.2.2監(jiān)控體系和流程不完善 1.2.2.3缺乏專業(yè)技能 1.2.2.4資金問題：融資問題,房地產管理發(fā)展階段,2、全過程的規(guī)范化管理 制度化：反應一定程度地產公司的管理水平 制度化=專業(yè)化+規(guī)范化,3、客戶導向的流程再造,像麥當勞一樣復制,人才培養(yǎng),客戶導向,創(chuàng)造利潤,業(yè)務流程,2、形成管理文件 管理好流程需要說明幾個方面： 1)制度的適用范圍 2)術語 3)描述職責制定權責體系表 4)用語言描述管理的過程,實現(xiàn)這8個流程的 注意事項,1、流程的細化 思考怎么把流程細化，怎樣才能讓每個員工了解公司總流程，是一件值得思考得事情。 房地產開發(fā)流程表,房地產開發(fā)的過程：,法律市場 初步分析 判斷,土地信息 獲取,土地信息庫 歸檔,合作 條件 摸底,合作 可能性 判定,項目 確定,合同談判,啟動 立項程序,信息 通報表,合作 意向書,土地 信息 歸檔,立項報告,擬定資金方案,組織 實地考察,立項 決策會,方案 可行,可研階段： 1、進行深入的市場研究，明確客戶、產品、定價，充分考慮市場風險 2、通過和土地方的深入談判起草合作合同 3、與公司相關部門合作完成可行性研究報告 4、報告經相關部門內部評審和領導審批,客戶細分,成功的客戶細分標準： 1、可識別的 2、差異的 3、適用于貫穿業(yè)務各環(huán)節(jié),客戶細分三大特征： 1、房屋消費市場的客戶是家庭而非個人 2、房屋消費需求有層次級 3、與購房行為相關的三大指標：家庭收入、家庭生命周期、房屋價值觀,產品建議書： 1、規(guī)劃指標：總建筑面積、容積率、覆蓋率、車位等 2、消費群體分析：主要的客戶群體是什么樣的 3、項目優(yōu)勢：swot分析 4、明確的客戶定位：有哪些客戶、客戶特征等 5、產品的定位：檔次、主題、規(guī)劃思路 6、設計實施建議：具體產品的建筑風格、立面建議、產品配比建議、戶型建議、套數(shù)估計、主題景觀、會所等,市場定位及產品建議書,概念設計的前提： 1、政府給的項目規(guī)劃指標 2、營銷人員能否給出客戶需求清單,概念設計,概念設計的目的： 概念設計是在對土地價值分析的基礎上，通過各種方案，核心地確定兩方面的內容。 1、確定指標：各類建筑指標、產品、戶型配比 2、確定規(guī)劃草案,作用,一、嚴謹：設計任務書和設計指導書要嚴謹 二、協(xié)調：協(xié)調內外關系內：設計部；外：設計院 嚴要求、勤溝通、密切配合；重業(yè)務、多跟進、獎罰分明 三、執(zhí)行：設計理念、要求的執(zhí)行 四、跟進：時間、進度、變更 五、總結:經驗、教訓,施工圖設計的管理方法,設計部門與其他部門 之間的關系,項目事務部,營銷策劃部,項目工程部,成本部,工程管理框架,1、工程質量規(guī)劃書 2、防滲體系策劃書 3、防裂體系策劃書,交樓標準間,施工樣板間,驗收管理,政府驗收 客戶驗收 把客戶驗收做好，就要做好： 1、入伙前檢查 2、工程維保修管理 客戶滿意度最高的，是出現(xiàn)過問題并及時解決，而不是從來沒出現(xiàn)過問題。,108,內容,多項目環(huán)境下的管理困惑 集團管理的三種模式和五種組織機構類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內容管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務,109,集權與分權的悖論,萬科2000年前采用戰(zhàn)略型總部，2000-2004年采用集權型專業(yè)總部，2004年以后開始新的一輪放權 復地2003年起建立矩陣制專業(yè)總部，2006年開始建立總部區(qū)域項目三級架構，2007年4月開始醞釀進一步向區(qū)域放權 世茂集團于07年下半年開始采用戰(zhàn)略型管控的區(qū)域公司制，業(yè)務管理重心下移到區(qū)域,順馳2006年3月以前采用放權型的區(qū)域公司制，3月以后開始了大規(guī)模收權行動，改為兩級架構 協(xié)信集團2004年前采用事業(yè)部制，2004年以后開始建立專業(yè)型總部 河南建業(yè)集團2007年初將原來的總部-大區(qū)-城市公司三級架構改為兩級 上海實業(yè)2005年開始大規(guī)模的重組，旗下多家地產企業(yè)開始了集權整合,從分權到集權,從集權到分權,為什么萬科、復地開始放權的時候順弛、上實卻開始了集權？ 投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？,110,組織模式的困惑,為什么矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？ 為什么大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉變？ 風險控制與有效激勵的平衡？,111,空心化與保姆化的尷尬,為什么戰(zhàn)略型總部容易“空心化”、而專業(yè)型總部容易“保姆化”？,112,內容,多項目環(huán)境下的管理困惑 集團管理的三種模式和五種組織機構類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內容管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務,113,通常集團對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為財務管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種,財務管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,分權,集權,以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 投資回報 通過投資組合優(yōu)化業(yè)務結構 追求公司價值最大化 財務控制 人力資源管理 多種完全不相關產業(yè)的投資運作,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略控制 人力資源管理 相關產業(yè)領域的發(fā)展,通過總部管理部門對業(yè)務日常經營運作進行管理 業(yè)務經營行為的統(tǒng)一管理 公司整體協(xié)調成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務控制 營銷/銷售管理 網絡/技術開發(fā)管理 新業(yè)務開發(fā) 人力資源管理 單一產業(yè)領域的運作,總部與業(yè)務部門的關系,發(fā)展目標,一般 管理手段,一般業(yè)務應用方式,114,而組織架構通常會分為三種類型,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,開發(fā),設計,工程,銷售,職責分工,開發(fā),設計,工程,銷售,項目部,項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,優(yōu)點,對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓,實施條件,項目數(shù)量少，特定區(qū)域經營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項目協(xié)調工作,項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經營 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求,項目管理型,項目公司或項目部,開發(fā),設計,工程,銷售,項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體,項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理 前期的客戶定位非常準確 更強調項目產品對客戶需求滿足程度,項目部,缺點,職能部門內部實現(xiàn)規(guī)模經濟,對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意,115,如考慮到集團和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細分如下五種形式,116,職能制模式示例,總 經 理,企劃部,材料設備部,工程管理部,財務部,行政人事部,營銷部,報建部,117,矩陣制模式示例,項目經理,工程主管,營銷主管,工地代表,材料,造價,策劃,廣告,銷售,財務,設計,118,總部+項目公司模式示例,公司總部,人力資源部,財務部,辦公室,zzzz項目公司,yyyy項目公司,xxx項目公司,119,集團總部區(qū)域公司（區(qū)域總部）項目公司（項目團隊）模式示例,說明： 表示總部直線管理 表示總部各職能部門對子公司的職能部門的對口專業(yè)管理 表示子公司對下屬職能部門的直線管理,區(qū)域,董事會,總經理,董事會辦公室,工程管理部,市場營銷部,規(guī)劃設計部,財務管理部,企劃部,集團辦公室,人力資源部,物業(yè)管理部,審計法務部,職工委員會,銷售經營部,項目經理部,采購管理部,工程部,項目發(fā)展部,設計部,成本管理部,法律室,總經理辦公室,人力資源部,客戶服務中心,物業(yè)公司,財務管理部,資金管理部,項目a,項目b,集團,120,事業(yè)部模式示例,萬通實業(yè),計劃經營中心,投資策劃中心,產品研究中心,項目a,項目b,項目c,四大事業(yè)部,將業(yè)務體系與組織結構進行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 住宅建設業(yè)務以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園”為核心產品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) 商用物業(yè)業(yè)務專注于以“萬通中心”為核心產品的商用物業(yè)的開發(fā)和經營 定制服務業(yè)務提供從尋找土地到設計、施工、財務安排直至交付使用等一系列量身定制式服務 土地經營事業(yè)部專注于土地經營業(yè)務，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經營性的積極儲備方式,121,直線職能制的模式中，項目經理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當項目協(xié)調者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調多，形成決策堆積,公司總部職能部門較多，強調總部各部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調管理； 項目經理弱職能，隸屬于工程管理部； 總部有多個副總經理和總經理助理，工作協(xié)調成本高,122,多項目的地產公司多采用矩陣制結構，如萬科、龍湖地產、復地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光100等，尤其是本地同城多項目公司,123,矩陣制運作機制-如何平衡項目經理和職能經理之間的職權,驅動模式：公司以項目計劃為前驅動而不是總部職能部門任務驅動的模式運作， 專業(yè)能力：在矩陣式管理模式下，我們將強化項目總經理的職能，在強調項目完整獨立運作的同時，強化總部專業(yè)的整合能力 責任：在矩陣制的管理模式下，項目總經理（或實際履行項目總經理職權的執(zhí)行總經理）負責對項目總體進度、質量、安全以及建安成本的管理， 權利：各職能部門通過項目計劃接受項目負責人的橫向指揮，項目公司對職能部門擁有部分考核權。,挑戰(zhàn)：專業(yè)能力建設和效率之間的矛盾,124,項目公司制是相對放權的項目主導型項目運作模式，項目經理權力較大，優(yōu)點是權責清晰，但是存在著較大的項目執(zhí)行風險，一旦項目經理的能力不足，將很可能導致項目的失敗,總經理,各副總,項目公司型組織結構示意圖,項目管理模式,項目主導型項目管理模式 總部的經營部負責項目前期的策劃工作，當項目決策后公司任命項目經理組建項目公司，項目經理作為項目與公司之間的接口，全權負責項目管理工作,實施條件,項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產品的特性 對項目經理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領導項目公司實現(xiàn)產品的要求,總部職能部門,項目經理,項目公司,開 發(fā) 部,技 術 部,市 場 部,工 程 管 理 部,實施風險,雖然這種項目管理模式，能夠適應不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風險很高，一旦項目經理的能力不足，將很可能導致項目的失敗,未來發(fā)展方向,大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉變。,挑戰(zhàn)：過度授權下的能力風險和道德風險,125,戰(zhàn)略型集團總部的很容易出現(xiàn)空心化,總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務包括： 運用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對全集團運營事前、事中、事后的管控實現(xiàn)對集團區(qū)域/項目末端環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控。,區(qū)域為運作管控中心，具體業(yè)務包括： 對項目kpi達成情況進行全程、全方位的業(yè)務監(jiān)控對所轄項目運營管理進行過程監(jiān)控，對日常工作進行業(yè)務指導；在授權范圍內對項目進行費用審批；對授權范圍內的項目重大工作進行決策；合理整合及分配區(qū)域內共享資源等；,項目公司是執(zhí)行一線機構，具體業(yè)務包括： 項目公司負責嚴格執(zhí)行各項工作目標及計劃，一線管理項目的進度、品質及成本目標控制、安全等。,戰(zhàn)略管控,運作管控,126,組織機構案例,127,上實地產組織架構成功轉型,128,上實城發(fā)概況介紹,上海上實城市發(fā)展投資有限公司（簡稱上實城 發(fā)），2005年底與其他公司都被整合到了上實地產集團，而上實地產集團的組織架構整個移植了上實城發(fā)的組織架構 上實地產是上海實業(yè)（集團）有限公司屬下以房地產為主業(yè)的大型企業(yè)集團，集中了上實集團內部與房地產業(yè)相關的多個企業(yè)體系和綜合資源，形成了重要的內部集成效果,129,實線表示業(yè)務管理；-虛線表示業(yè)務指導 項目公司的銷售部和財務部，分別是總部營銷部和財務部派駐機構，業(yè)務管理歸總部部門,2005年前上實城發(fā)采用操作管控模式，總部定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財務管理、資本運作投資管理和業(yè)務運營中心，對所有項目的整體業(yè)績負責；項目公司定位為開發(fā)的任務中心，對項目的進度、質量、安全和建安成本負責,130,為在總部形成專業(yè)能力，上實城發(fā)采用總部直接管理項目部的操作型管控模式,實線表示業(yè)務管理；-虛線表示業(yè)務指導 項目公司的銷售部和財務部，分別是總部營銷部和財務部派駐機構，業(yè)務管理歸總部部門,定位為開發(fā)的任務中心，對項目的進度、質量、安全和建安成本負責,定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財務管理、資本運作投資管理和業(yè)務運營中心，對所有項目的整體業(yè)績負責,131,上海農工商地產組織架構住宅為主的國企,132,農工商地產的地產項目集中在長江三角洲 目前，農房集團已經在全國的多個區(qū)域開發(fā)，目前同時開發(fā)的項目達到23個，而且公司計劃至2010年土地滾動儲備量達到3000 畝以上。,133,2006年，為上市準備，上海農工商地產集團整合了旗下四家公司，注冊了“農工商地產”，形成了目前的集團組織架構。,法務部,監(jiān)察室,投資經營部,改制辦公室,項目管理部,總師室,審計部,運營管理部,財務部,戰(zhàn)略研究室,集團辦公室,總經理,人力資源部,安全生產辦公室,企業(yè)文化部,團委,工會,134,中房集團組織架構純投機型,135,中房集團直屬項目公司管理,項目公司董事會,總經理,工程部,報批報建 施工前期工作 進度管理 質量管理 安全文明管理 工程采購（含供應商管理） 技術管理（設計管理） 資料管理 項目后評估,合同預算部,營銷部,財務部,綜合部,成本管理 工程類合同管理,產品定位 營銷策劃 廣告宣傳 銷售管理 客戶服務,資金管理 會計事務,計劃管理 人力資源管理 行政工作 董事會秘書處職責 檔案和資料管理 法律風險防范 制度制定與管理 公共關系,工程總監(jiān),營銷總監(jiān),財務總監(jiān),虛擬：實際上由集團投資管理部和集團高管履行職責 原因：特殊的歷史背景,136,最大的弊端：無法聚焦品牌與資源優(yōu)勢,137,世茂集團跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)、集權管理,138,示例,139,世茂集團組織架構設置,董事長,世源采購,投資發(fā)展部,技術、設計部,人力資源部,酒店投資管理,審計部,成本管理部,運營管理部,營銷公司,財務部,公共事務部,總經理,物業(yè)部,it部,行政采購部,法務部,客服部,產品線,管理線,支持服務線,示例,140,藍光集團本地經營、適度集權管理,141,2006年初藍光集團組織結構,董事會,總裁,創(chuàng) 意 規(guī) 劃 中 心,營 銷 crm 中 心,經 營 成 本 中 心,技 術 監(jiān) 督 中 心,事 業(yè) 一 部,事 業(yè) 二 部,人 力 資 源 中 心,監(jiān) 察 審 計 中 心,戰(zhàn) 略 管 理 中 心,綜 合 管 理 中 心,財 務 資 金 中 心,研發(fā)能力,嘉寶物業(yè)管理公司,管理能力,資源整合能力,服務能力,142,組織轉型的案例,143,內容,多項目環(huán)境下的管理困惑 集團管理的三種模式和五種組織機構類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內容管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務,144,組織架構的轉型規(guī)律,強調專業(yè)化管理和資源集約管理的集權階段,基于業(yè)務成熟度提高，過渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級管理模式,初創(chuàng)階段,適應管理幅度和競爭區(qū)域，強調多利潤中心的授權階段,“總部”與“項目”不分 或者松散型的“總部+項目公司”模式,總部,項目公司,項目公司,項目公司,集團職能部門專業(yè)管理相對細化、集權度較高，以強價值鏈管控型為主,總 部,項目公司 /項目部,價值鏈關鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心,總 部,城市公司/項目公司,項目部,總部,職能部門,職能部門,職能部門,成熟公司,項目公司,項目公司,逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司,總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務管理中心,總部,職能部門,職能部門,職能部門,或,145,企業(yè)戰(zhàn)略,業(yè)務戰(zhàn)略,使命,商業(yè)模式 核心能力 增長階梯,戰(zhàn)略支撐體系,人力資源體系,闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展，以指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展,向全體員工描述的振奮人心的發(fā)展藍圖 基于對未來發(fā)展方向的判斷和論斷，總結戰(zhàn)略規(guī)劃 在分析內外部因素基礎上，設計公司的商業(yè)模式選擇、需要培育的核心能力和增長階梯,遠景,組織與管控體系,為發(fā)展戰(zhàn)略實施而奠定的管理支撐基礎,產品 技術 營銷,選擇業(yè)務與業(yè)務組合后對每個具體業(yè)務進行規(guī)劃，如產品選擇、技術研發(fā)方向、營銷策略等,流程體系,公司的管理體系是一個完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力,企業(yè)文化和價值觀,146,利潤收入,區(qū)域,產品,價值鏈,資金資源,人力資源,核心能力,銷售收入,我們將要重點發(fā)展哪些區(qū)域？,我們專注于哪類產品，產品線如何規(guī)劃？,我們重點關注價值鏈哪些環(huán)節(jié) ？,能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？,以專業(yè)化發(fā)展配置為導向，還是基于項目需要配置為導向？,我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競爭力是什么？,我們對銷售收入的增長預期是多少？,我們對利潤收入增長的預期是多少？,戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個有關戰(zhàn)略的問題,147,萬科的策略：客戶細分、工廠化開發(fā)、住宅品類標準化、在集團一致性管理基礎上的授權管理、多渠道融資,148,碧桂園的策略：提升產品性價比、上下游垂直一體化、高度集權管理、產品同一且高度標準化、上市融資、通過推動城市化進程強化政府關系,149,產品,區(qū)域,應進入哪一類城市？大城市？中小城市？ 進入一個城市后，是扎根發(fā)展還是“打一槍換一個地方” 在重點關注哪些城市？ 目標城市的選擇標準是什么？ ,產品專攻商業(yè)地產？還是多元化？ 主要面向何種收入的家庭人群或目標客戶？（如何細分目標客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？ 產品是規(guī)模化（復制）還是個性化 ,價值鏈,開發(fā)？經營？還是兼顧？ 進入產業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？ ,業(yè)務戰(zhàn)略是區(qū)域、產品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠,150,理想和現(xiàn)實的差距內部能力和環(huán)境的制約對管控模式的制約,股權結構對管控模式的影響？-法人治理結構的要求 管理基礎與管控模式的關系？ （預算計劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務流程等） 人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任）,151,總結：管控模式影響因素分析,152,內容,多項目環(huán)境下的管理困惑 集團管理的三種模式和五種組織機構類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內容管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務,153,管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng),什么是管控模式-管控模式理論模型,154,良好的管理模式既可以有效防范風險，同時又具有好的激勵作用，激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化,制度上杜絕或減少漏洞，降低項目犯錯的成本 管理漏洞少 資金安全性高 管著當?shù)亍叭恕⒇?、物”的項目團隊領導人“犯錯誤”的機會少,制度上激勵項目團隊領導人維護公司利益，努力做好項目 項目團隊分享項目收益，將總部、項目和其個人的利益集合起來，增大犯錯成本，減少犯錯的欲念,防范風險,激勵團隊,減少管控的風險，激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化,好的管理模式,155,原因：有效管控的基礎是組織、流程、運營平臺、人員與文化共同作用的結果,企業(yè)戰(zhàn)略,業(yè)務流程,信息技術,組織結構,人員,運營體系,業(yè)務戰(zhàn)略,文化,管控/支撐體系,運作體系,156,組織模式必須清晰的回答以下問題,總部/項目部 （公司）定位,集分權設計,組織和職能設計,運作模式,總部定位？項目公司（部）定位？項目公司為施工組織主體還是經營主體？是成本中心還是一個責任與利潤中心？ 公司運作應該是以任務型驅動項目部還是以項目為龍頭驅動職能部門？矩陣制運作還是職能型運作還是項目型運作？ 各決策和運作的權限如何分配？ 授權體系？ 組織架構如何設計？是采用兩層結構還是采用三層的區(qū)域中心結構？ 各關鍵的業(yè)務流程和管理流程如何設計？ 有哪些重要的監(jiān)控和管理體系？ 如何考核和激勵項目公司?,業(yè)務流程,監(jiān)控體系,157,集團管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相對容易界定，而如何管則取決于管理的基礎平臺,158,組織管控設計的原則：思路-基于定位清晰的原則,思路,原則,定位清晰原則 價值鏈匹配原則,對組織管控設計的相關影響,總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重點？,討論：利潤中心還是成本中心？,159,組織管控設計的原則：基于價值鏈的原則,思路,原則,定位清晰原則 價值鏈匹配原則,對組織管控設計的相關影響,總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重點？,160,例：管控重點,投資 策劃,土地 獲取,項目策劃,銷售 管理,售后 服務,建筑設計,采購管理,產品實現(xiàn)過程,工程管理,物業(yè) 管理,總部 定位,管控 深度,管控 內容,決策、技術支持,監(jiān)控,支持、服務,強管控：風險和收益,中管控：基于能力平衡,弱管控：基于能力平衡,全過程參與：項目論證（新項目發(fā)展管理、項目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、重點區(qū)域、重點地塊項目決策） 關鍵節(jié)點決策：項目策劃（產品建議書指引、市場客戶產品定位技術分析方法、產品定位聽證決策）；設計管理（設計輸入標準的要求、產品技術（工程）標準制定、設計輸出標準、圖紙檢查指引,控制輸入要求、輸出標準、評價標準和最終決策,關鍵過程監(jiān)控： 采購管理：戰(zhàn)略采購供應商確定、戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準、戰(zhàn)略采購價格確定（必要時）、采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控） 工程管理：工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）、工程質量檢查指引、工程質量監(jiān)控（定期質量巡查、報表監(jiān)控）、目標成本監(jiān)控（限定范圍、事前確定、事中預警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）、目標成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專項審計,關鍵過程： 營銷管理：銷售管理指引、營銷技術支持、營銷策劃方案的備案、營銷價格的聽證 客戶關系管理：客戶關系管理技術支持、客戶滿意度調查分析、客戶投訴監(jiān)控,161,組織管控設計的原則：基于設計方法上的原則,162,組織管控設計的原則：基于設計方法上的原則,163,組織管控設計的原則：基于設計方法上的原則,164,組織管控設計的原則：基于設計方法上的原則,165,無論采用哪種模式，都要清晰的界定權責,地質研究,方案設計,概念設計,施工圖設計,關鍵職能,項目研究,產品策劃,設計管理,工程建設,銷售管理,客戶關系,物業(yè)管理,景觀設計,裝修設計,建設配合,166,建立科學的集分權體系,案例：某公司的三級決策體系,示例,167,例：授權體系,合同分類,授權體系,168,在理清權責的同時設計和優(yōu)化流程體系流程設計原則,原則四,原則三,原則二,原則一,原則五,與管理模式、組織架構相適應,在業(yè)務全程中貫穿滿足客戶需求的思想，迅速把握客戶的 需求并立即作出反應。,精簡高效流暢，消除未增值環(huán)節(jié),結合公司組織結構和人力資源現(xiàn)狀,流程可控，便于識別關鍵因素，便于考核激勵,169,在理清權責的同時設計和優(yōu)化流程體系關鍵的管理流程和制度,170,在理清權責的同時設計和優(yōu)化流程體系核心業(yè)務流程框架,171,建立可操作的業(yè)務流程體系,流程圖,操作指引工作要求,各步驟時間要求,172,以及進行精細化設計的操作表單,規(guī)范和卓越的流程體系是進行有效的績效管理的基礎 確保責任清晰 有效收集關鍵的管理信息和數(shù)據(jù),在一張單上明確提出部門和類型,和銷