核電工程項目管理模式.ppt

第2章 核電工程項目管理模式 的基本問題,項目合作伙伴；業(yè)主責任制；合同方式；組織體制 ；專業(yè)化服務；管理文化；,核電工程項目管理,2.1.1 IAEA關于項目合作伙伴的分類 與核電工程項目有關的活動是按分工合作的機制由許多單位共同完成的，因此，把這些單位稱為“合作伙伴”是貼切的。 國際原子能機構（IAEA）按照國際通行的慣例把核電項目的主要合作伙伴分為以下幾類： (1) 政府主管部門（public authority，縮寫PA）； (2) 監(jiān)督管理部門（regulatory authority，縮寫RA）； (3) 核電公司（utility，也稱業(yè)主、用戶，縮寫U）； (4) 總包商，主包商（main contractor，縮寫MC）； (5) 工程承包公司（architect-engineer，縮寫AE）； (6) 咨詢公司（consultants，縮寫C）； (7) 分包商（subcontractor，縮寫SC）。,核電工程項目管理,2.1.2 項目合伙伙伴與項目受益者的關系 定義范圍有重疊，也有差異 必須建立并維持合作關系與利益關系的平衡和協(xié)調 合作伙伴都是項目責任的承擔者，也都屬于“受益者”范疇 政府主管部門與監(jiān)督管理部門是公眾利益的代表 公眾可接受問題是核電項目必須重視的問題,核電工程項目管理,2.1.3.核電項目合作伙伴的主要特點 除了政府主管部門與監(jiān)督部門，在現(xiàn)代核電項目中，其它合作伙伴通常是通過合同關系結合在一起的。 核電公司是建立合同關系的牽頭單位，也是核電工程項目的業(yè)主單位。 工程承包公司、系統(tǒng)供應商、設備制造商、建造商、檢查或監(jiān)理機構、核燃料供應商、咨詢公司等，依據(jù)承擔的職能與責任分別在合同關系中處于主包商或分包商的位置。 在我國，核工程研究設計單位以及其他相應的設計單位或研究開發(fā)機構都在核電工程項目中發(fā)揮重要作用。這些單位與機構通常把設計責任以及一部分工程業(yè)務、項目管理與采購服務工作從核電公司或總包商或工程承包公司或系統(tǒng)供應商或設備制造商那里分離（separate）或分割（split）出來由自己獨立承擔，成為業(yè)主或主包商的分包商。當然，他們也可以是其它層次的分包商。 當采用交鑰匙合同方式時，核電公司應選擇一個主包商與之簽訂總包合同，由它負責項目總抓，并直接對業(yè)主負責。這樣的主包商也稱為總包商。,核電工程項目管理,2.1.4. 對于核電工程項目合作火伴，主要的項目管理任務一般包括： （1）基于工作分解，分配核電項目預算 （2）編制進度計劃并控制進度 （3）具體詳盡地定義項目工作的范圍并控制變更 （4）制定采購程序并控制采購 （5）催促工程業(yè)務的完成和分包商交貨 （6）控制內部和外部接口 （7）控制合同的履行 （8）遵守法定程序，獲得許可證,主要的項目管理任務,（9）建立風險控制機制 （10）監(jiān)督和控制費用 （11）確保按進度付款，并管理價格調整 （12）質量保證和質量控制 （13）處理接口問題，將信息傳遞給工地管理部門 （14）報告進展情況,核電工程項目管理,2.1.5 核電工程項目合作伙伴的主要職能和責任 （1）政府主管部門（public authority 縮寫PA） 核電發(fā)展戰(zhàn)略管理：制定本國能源政策；制定核電發(fā)展方針，提供政策指導與支持；領導制定核電發(fā)展規(guī)劃；批準立項 （2）核電公司（utility，也稱業(yè)主、用戶，縮寫U） 全面負責該項目 參與制定本國的核電發(fā)展規(guī)劃和參與執(zhí)行 制定和執(zhí)行發(fā)電計劃 為設計和（或）建造電廠確定合同方式，選擇供方 申請許可證 采購核燃料和管理供應合同 安全高效地營運和維護電廠 承擔與業(yè)主身份有關的義務和社會責任,核電工程項目管理核電工程項目合作伙伴的主要職能和責任,（3）總包商，主包商（main contractor，縮寫MC） 為項目的實施提供完整的項目管理 設計、開列清單和采購電廠部件和系統(tǒng) 安裝調試部件和系統(tǒng) 在安全分析報告、操作規(guī)程和手冊中描述系統(tǒng)及性能 執(zhí)行質量保證和質量控制 履行電廠的保證條款 （4）工程承包公司（architect-engineer，縮寫AE） 主要任務是工程業(yè)務及項目管理：編制設計文件；編制施工說明書；協(xié)助業(yè)主進行合同談判；編制施工手冊；編制采購文件；管理采購工作，包括檢查、催貨、運輸；編制安全報告,核電工程項目管理核電工程項目合作伙伴的主要職能和責任,（5）設計單位（design institute, DI） 提供設計服務 （6）系統(tǒng)供應商（SS） 提供完整的系統(tǒng)，就所供應的系統(tǒng)而言，其責任與總包商相同 提供與本系統(tǒng)和電廠其余部分之間的接口有關的輸入數(shù)據(jù) 編制質量保證（QA）大綱 提供項目管理和施工管理 提供文件控制 制定培訓計劃 編制啟動手冊 提供運行手冊,核電工程項目管理核電工程項目合作伙伴的主要職能和責任,（7）設備制造商（EM） 按照技術規(guī)格書、標準和進度計劃加工制造 執(zhí)行質量保證（QA）和質量控制（QC）措施 為安裝、調試運行和維護提供輸入數(shù)據(jù) （8）建筑商（CO） 編制詳細的土木工程施工計劃 按照技術規(guī)格書、標準和進度計劃加進行施工、吊裝或安裝 進行質量保證（QA）和質量控制（QC）活動,（9）監(jiān)督管理部門（regulatory authority，縮寫RA） 獨立地監(jiān)督和控制全部核設施 編制與頒布法規(guī)和導則 審查系統(tǒng)和部件的設計 頒發(fā)、修改或吊銷許可證 直接或在社會監(jiān)理幫助下，強制執(zhí)行許可證要求,核電工程項目管理核電工程項目合作伙伴的主要職能和責任,（10）社會監(jiān)理機構（SA） 獨立執(zhí)行監(jiān)督和管理 接受業(yè)主委托遵循技術規(guī)格書、標準和法規(guī)，按照合同文件進行監(jiān)督和管理 （11）核燃料供應商（FS） 供應核燃料 制造核燃料元件 提供核燃料及其配套組件 （12）咨詢公司（consultants，縮寫C） （13）分包商（subcontractor，縮寫SC）,核電工程項目管理核電工程項目合作伙伴的主要職能和責任,2.1.6 項目合作伙伴的牽頭責任隨合同類型不同而變化,2.1.6項目合作伙伴的牽頭責任隨合同類型不同而變化,核電工程項目管理,2.1.7 核電工程項目業(yè)主負責制 我國從1992年開始正式實行建設項目業(yè)主負責制，按IAEA的界定，業(yè)主在項目管理的主要責任： （1）項目準備階段 廠址準備 可行性研究 制定資金籌集與還貸方案 確定合同方式 1.核電項目的合同方式有三類：交鑰匙/總承包方式，少合同/分島方式，多合同/散件方式。 2.合同方式是管理的核心，對項目管理的實施及其目標有很大的影響。 選擇供方 招標和合同談判,核電工程項目管理業(yè)主負責制,（2）項目實施階段 項目管理組織，包括任命項目經理、選擇項目管理的組織體制 項目總進度安排和控制 項目總預算安排和控制 建立項目質量保證體系，實行有效的質量監(jiān)督與質量控制 接受核安全管理當局審評并獲取安全許可證，主要包括：建造許可證、首次裝料批準書、運行許可證、操作員執(zhí)照 獲取核燃料和相關組件與特種材料（如重水堆的重水） 運行準備,核電工程項目管理業(yè)主負責制,2.1.8 項目啟動/準備階段的合同策劃 在核電廠工程項目的啟動階段，業(yè)主必須對工程項目相關的合同進行總體策劃，使得據(jù)此建立的合同關系能保證項目目標的實現(xiàn)。 合同總體策劃的基本任務是確定合同方式，包括把整個項目分解為若干獨立的合同，界定每個合同的工程范圍，建立各個合同在管理上和技術上協(xié)調一致的關系。 另外一些問題，包括如何通過招投標建立預期的合同關系，如何選擇合同形式及條件，如何確定重要的合同條款等等也是合同總體策劃中的重要問題。,核電工程項目管理模式合同方式,2.2 核電工程項目的主要合同方式 交鑰匙/總承包方式 少合同/分島方式 多合同/散件方式,圖 核電工程項目合同方式概覽與伙伴關系分層結構,NSSS核蒸汽供應系統(tǒng)或核島；T/G汽輪發(fā)電機組或常規(guī)島；BOP電廠配套設施。EPC設計、采購、施工；EP設計、采購；C施工。(1)業(yè)主的參與和風險；(2)承包商的風險；(3)配合的復雜性。,核電工程項目管理模式合同方式,3. 合同方式是管理模式的核心，對項目管理的實施及其目標的實現(xiàn)有很大影響。這些影響主要涉及： （1）業(yè)主的管理負荷和業(yè)主意愿的貫徹 （2）風險的分擔和轉移 （3）配合管理的復雜性和整體管理的有效性 （4）技術轉讓的獲得和國產化計劃的執(zhí)行 （5）管理效益以及對工期、質量和工程總價的影響。,核電工程項目管理模式合同方式,4.合同方式對項目管理的主要影響 (1)基本規(guī)律 從交鑰匙到多合同方式，在管理模式的演化中，可以把業(yè)主直接參與項目管理的程度（注意：這并不改變業(yè)主的最終責任）取作基本的控制變量。通常，隨著業(yè)主參與程度的增加，業(yè)主的管理負荷加大，業(yè)主承擔的風險增加，業(yè)主和作為業(yè)主伙伴的本國公司掌握技術或從外國公司獲得技術轉讓的機會增加，承包商承擔的風險相對減小，承包商對業(yè)主決策的制約或者說貫徹業(yè)主意愿受到的制約也隨之減少。對于核電發(fā)展中國家，總的效果首先是國產化水平可以提高。 韓國壓水堆核電廠工程項目管理模式的演變以及國產化比率從最初的8穩(wěn)步增長到20世紀末大約為95的過程是揭示這一基本規(guī)律的有說服力的事例，見下表。,核電工程項目管理模式合同方式,表 韓國已建成PWR核電廠工程項目管理模式的演變。 韓電韓國電力公社（KEPCO）韓技韓國電力技術株式會社（KOPEC）韓重韓國重工業(yè)株式會社（Hanjung）* 第一次石油危機前簽訂合同,核電工程項目管理模式主要合同方式,：同表2.3；韓燃韓國原電燃料株式會社（KNFC） 圖 韓國電力公司核電工程項目合同方式與伙伴關系分層結構,核電工程項目管理模式主要合同方式,核電工程項目管理模式主要合同方式,值得指出的是：韓國的核電管理模式與法國十分相近。核電在法國電力總量中已達75以上。這一比率在世界各國中名列榜首。核電作為經濟、安全、可靠能源的地位在法國是不可動搖的。一個是剛邁過自主化門檻的核電發(fā)展中國家，一個是在60年代中期也曾經歷過痛苦抉擇然后走上成功之路的核電發(fā)達國家，他們十分類似的經驗是很值得體味咀嚼的。,核電工程項目管理模式主要合同方式,6.合同方式對項目管理的主要影響 (1)工程造價 工程造價的情況比較復雜。除了機組規(guī)模、設計思想等技術因素以及不同能源供求關系、利息、浮動、匯率等市場因素有重要影響以外，從管理因素考察，它通常與業(yè)主承擔的風險有相反的趨勢。 (2)風險的分擔和轉移 業(yè)主自擔風險可以避免過高的風險費支付。總包商（尤其是國外承包商）索取的風險費往往高達整個工程造價的2030，甚至更高。,風險的分擔和轉移,業(yè)主自主管理可以在工程設計、設備采購、施工安裝、調試啟動等各個環(huán)節(jié)擇優(yōu)選擇供應商和咨詢服務機構，使投資最小化。因此，從交鑰匙模式轉向少合同或多合同方式通常有利于工程造價的降低。 在少合同和多合同方式中，工程公司分擔或降低了業(yè)主的風險，由此導致的管理費用增加可以從建設周期縮短、管理效率提高得到補償。 在交鑰匙工程中，如果采用某個參考電廠的“翻版”或系列化、標準化設計，則設備以及電廠布置大部分不變，因而工程設計和采購所需的工作大量減少，造價可以降低。 在少合同和多合同方式中，對于核電發(fā)展中國家，隨著國產化比率的提高，由于國內材料開發(fā)、設備試制、國外咨詢等附加費用的貢獻，很可能使最初的國產機組造價升高，自主化、國產化經濟效益的充分發(fā)揮會有一個滯后期。,核電工程項目管理模式,(3)配合管理的復雜性 在項目管理的不同合同方式中，合作伙伴之間配合管理的復雜性呈現(xiàn)出非單調的變化規(guī)律，很可能在某種分島模式的情況下達到最大。 在交鑰匙模式中，業(yè)主的配合管理簡單了，但是，總包商的配合管理很可能仍然是復雜的。這取決于總包商建立的分包關系。 配合管理的艱難、接口協(xié)調的失控直接威脅到項目管理體系整體運行的有效性。,核電工程項目管理模式,(4)整體管理的有效性 整體管理的有效性是項目管理體系的生命所在。 通過合同維系在同一體系中的多個實體形成一個分層的、分叉的、相互耦合和相互制約的一體化樹狀結構。 這些實體在項目中既有共同利益，又有利害沖突，既有共同認可的行為準則，又有各具特點的活動方式。,使這些實體在項目實施中自始至終保持目標一致和協(xié)同動作是任何一種管理模式必須解決的首要問題。 無論是業(yè)主自己牽頭還是業(yè)主委托的總包商或AE公司牽頭，都無例外。 在這里，牽頭單位在接口協(xié)調以及與此關聯(lián)的沖突管理中的經驗、能力、業(yè)績和素養(yǎng)是決定性的。,核電工程項目管理模式,(5)專業(yè)化管理的引入，配合管理與整體管理的優(yōu)化 以從事專業(yè)化管理的AE公司為牽頭單位是業(yè)主在少合同和多合同方式中樂于采納的一種選擇。 牽頭單位的合理選擇，不僅有利于實現(xiàn)項目管理的專業(yè)化，而且有利于通過招投標過程的優(yōu)勝劣汰實現(xiàn)承包商的優(yōu)化組合，建立良好的、健全的合同關系，在合作伙伴之間持久地維護諒解與和諧的氣氛，從而有利于整個體系自始至終，特別是在面臨困難乃至危機的時候，保持或盡快恢復目標一致和協(xié)同動作。 從70年代開始，美國批準建造的大多數(shù)核電廠為降低造價都以多合同散件方式簽訂合同并委托AE公司承擔項目管理，基礎就是業(yè)主已有經驗，AE公司已發(fā)育成熟。,核電工程項目管理模式,(6)合同方式的揚長避短，降低配合復雜性，降低造價 只把以核蒸汽供應系統(tǒng)（NSSS）為主體的核島承包給一家主包商，而把包括汽輪發(fā)電機（T/G）在內的其它部份留給業(yè)主自己處理，可以減少配合關系的復雜性并降低造價。 (7)合同方式的優(yōu)化選擇取決于具體條件 在建筑工程界以及許多其它工程領域，總承包方式以及把E.P.C.從兩端進一步延伸的業(yè)主要求已成為國際潮流，相應的FIDIC合同條件和條款也在不斷完善和發(fā)展。,但是，前面的分析表明，在核電廠工程項目管理中，雖然共性是大量的，卻并不存在一種普遍適用的“最佳”合同方式，不能簡單套用FIDIC合同條件。 對于缺乏獨立核力量和配套工業(yè)體系以及必要的管理經驗的國家，在核電發(fā)展的起步階段選擇外商總承包，按交鑰匙方式建設核電廠是明智的。 對于致力于自主化、國產化以及具備自主發(fā)展能力的國家，在從總承包到散件方式的廣闊范圍內，由于具體條件的不同，業(yè)主優(yōu)化選擇的結果可以完全不同。,核電工程項目管理模式,(8) 選擇合同方式所依據(jù)的基本條件 (1) 由核電戰(zhàn)略管理所決定的項目發(fā)展策略，包括中外合作機制、國產化方針、融資方式等； (2) 業(yè)主的狀況，包括業(yè)主的組織體制、目標和動機、經驗和能力以及對潛在承包商的信任度等等； (3) 承包商的狀況，特別是與核電建設有關的各類本國企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展，包括它們的組織體制、目標和動機、經驗和能力以及對業(yè)主的信任度等等。,核電工程項目管理模式,(9) 合同方式優(yōu)化選擇的原則 (1) 有利于自主化、國產化等戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)； (2) 有利于管理負荷的合理分配和工程風險的有效控制； (3) 有利于減少配合管理的復雜性和提高整體管理的有效性； (4) 有利于專業(yè)化管理的實現(xiàn)，提高管理效益； (5) 有利于對工期、質量和工程總價的控制。 在合同方式選定以后，業(yè)主與承包商合同關系的建立應遵循合同法與招標投標制的有關規(guī)定，通過競爭實現(xiàn)承包商的擇優(yōu)選擇，為選定的合同方式建立有效運行的基礎。,核電工程項目管理模式,2.3 組織體制 對于核電廠工程，項目管理的組織體制主要涉及三類問題： （1）業(yè)主與承包商組織機構的體系，與合同方式相對應，是為分層的合同體系的實施服務的。 （2）組織機構的結構模式，項目管理的矩陣模式被普遍采用。目前用團隊模式可以克服矩陣模式的缺點，即采用對單一的一個核電工程項目組建項目經理部全面負責項目的管理 （3）組織機構的運行機制,核電工程項目管理模式組織體制,1. 項目管理組織結構模式的演變 純粹職能式的組織結構 項目督辦員/督辦機構 矩陣結構 項目團隊 大系統(tǒng)網(wǎng)絡結構/大矩陣結構,核電工程項目管理模式組織體制,2. 項目管理組織結構模式的演變 在項目管理的概念出現(xiàn)以后，項目管理組織機構的結構模式以及機構管理者的權威經歷了從初級到高級、從較弱到較強的演變過程。 從純粹功能性的職能式組織結構跨出的第一步是職能式組織中項目督辦員或項目督辦機構的產生，經過針對多個項目的項目協(xié)調組織階段進入項目管理機構與職能式組織交叉組合的矩陣結構階段，最后發(fā)展形成完全項目化的機構項目團隊（項目組、項目管理部、工程部等等），實現(xiàn)了項目管理職能從分離到統(tǒng)一的轉變。,無論是在較弱的還是較強的或者所謂“平衡式”的矩陣結構中，人員都歸屬于他們自己的職能部門，項目管理者只決定做什么以及什么時候做，職能管理者則決定如何做以及由誰做。 在團隊結構中，人員被指派到項目團隊中，做什么、什么時候做、如何做以及由誰做的問題都由項目管理者決定。,核電工程項目管理模式組織體制,3. 項目管理的矩陣模式 雙重責任制是它的基本特征 對于以項目為主要任務，特別是同時存在多個項目又不斷有后續(xù)項目的企業(yè)，無論是作為核電廠業(yè)主的電力公司/核電公司，還是作為承包商的工程承包公司、設計院、系統(tǒng)供應商、設備制造廠等等，項目管理的矩陣模式都是被廣泛采用的。 項目實施中的技術責任以及其它帶有共性的活動由設計、采購、建造等技術職能部門/作業(yè)單位以及其它有關職能部門承擔； 項目的計劃管理、進度管理、費用分配、質量監(jiān)督和接口控制等則由項目管理部門承擔。,核電工程項目管理模式組織體制,有利于專業(yè)化是主要優(yōu)點 技術部門領導/作業(yè)線領導在保證項目的質量和進度方面起主要作用。他們在自己的業(yè)務領域里掌握任務分配權和人力使用權。他們既要接受自己的主管領導對他們提供的物項和服務進行的監(jiān)督、檢查和檢驗，又要接受項目管理部門對他們的監(jiān)督、評估和獎罰。 項目經理是負責全面控制該項目的核心人物。他必須核對按職能劃分的專業(yè)組織作出的與項目有關的任何決定，確保項目目標的實現(xiàn)。 矩陣模式的專業(yè)化特性有利于專門知識和經驗的積累，有利于各類人員專業(yè)特長的發(fā)揮，有利于把技術決竅和經驗從一個項目轉移到另一個項目，通常也有利于資源共享。,核電工程項目管理模式組織體制,責任雙重化引出的矛盾與沖突 實踐也暴露出矩陣模式的一系列缺點，而這些缺點正是從它的本性中產生出來的。這些缺點主要是: (1) 每個項目組織不是獨立運作，項目參加者至少要向2個管理指揮者報告工作，總的管理負荷也常常會成倍增加； (2) 項目管理者不完整的項目指揮權以及多個職能部門的管理者各自不同于項目管理者的優(yōu)先權有可能對項目造成威脅和損害； (3) 以上情況導致監(jiān)督與控制的復雜化，政策和程序的制訂要付出更多的努力； (4) 各個項目不同的優(yōu)化權、供不應求的資源分配以及各種權力爭斗會造成許多棘手的問題，使矩陣中更多地潛伏著沖突的可能性； (5) 過于部門化的人員管理不利于改善企業(yè)總的成本效益。,核電工程項目管理模式組織體制,圖 典型的團隊式項目管理組織結構,核電工程項目管理模式組織體制,4. 項目管理的團隊模式 管理職能的統(tǒng)一是它的基本特征 團隊模式可以在很大程度上克服矩陣模式的缺點，因而在現(xiàn)代管理中越來越受到器重。 對于核電廠工程項目，核電公司/電力公司（或業(yè)主的總公司/集團公司）為特定項目組建的項目管理部（項目經理部）普遍采用這種模式，并把這種模式與矩陣模式結合在一起操作。 項目管理部由一名有權威的項目經理（總經理）領導，它包括分別負責工程設計、采購、建造、調試/啟動、計劃、進度、合同、許可證申請及質量保證等專業(yè)任務的一系列部門經理和他們所轄的工程師，有時還包括設計單位、供貨商、現(xiàn)場承包商和安全管理當局的高級代表。,核電工程項目管理模式組織體制,項目管理部對項目工作實施管理 項目管理部對所有技術專業(yè)的項目工作實施管理，向項目經理（總經理）也只向項目經理（總經理）報告作業(yè)線發(fā)現(xiàn)的問題，并協(xié)助項目經理(總經理)制定政策和決策。 項目管理部還要執(zhí)行下列管理任務： (1) 編制本項目的詳細管理大綱； (2) 把本項目的各項目標通告員工并在必要時通告公眾； (3) 制定人員招聘、培訓和資格審查的要求并責成其所屬專業(yè)部門實施； (4) 監(jiān)督各級管理人員的工作效益； (5) 審查項目的現(xiàn)狀，評估項目的進展。,核電工程項目管理模式組織體制,項目經理對項目全面負責 在項目管理部的協(xié)助下，項目經理（總經理）負有指揮、協(xié)調、監(jiān)督和控制項目實施的全面責任。他要把有關項目實施的一切任務和活動，如合同的最后定稿、預算安排、人力開發(fā)、支持服務以及對設計、采購、建造和調試等各項工作的控制和檢驗等，組合成一個整體。 團隊模式適用于各種合同方式 對于交鑰匙和非交鑰匙的合同方式，項目管理部的作用和任務都是一樣的，主要區(qū)別僅在于業(yè)主直接承擔的工作范圍的大?。粚τ诠こ坛邪荆ˋE公司）和其它承包商，項目管理部或類似團隊模式的管理功能也是相近的，主要區(qū)別也在于業(yè)務范圍和管理范圍的不同。,核電工程項目管理模式團隊模式的不足與優(yōu)化,實踐經驗表明，項目管理的團隊模式也可能存在一些不足。例如，核電廠工程項目作為龐大的系統(tǒng)工程通常要求業(yè)主項目管理機構的規(guī)模較大。團隊超過一定規(guī)模會發(fā)生協(xié)調不夠的問題。 項目經理（總經理）會感到他的時間過多地耗費在解決技術問題和人事問題上，因而削弱了協(xié)調和控制的力度。 在項目竣工后，如果沒有后續(xù)項目，這個大團隊就要解散，或重新分配工作，由此引發(fā)許多矛盾和困難。 彌補這類不足的一種選擇是適當縮小業(yè)主項目管理部的規(guī)模，引入AE公司作為業(yè)主的延伸，把項目管理的實施功能不同程度地（直至完全地）委托給它。 “小”業(yè)主加AE公司的復合型團隊模式在確保業(yè)主最終權限的同時充分利用面向項目市場的專業(yè)化管理力量，為團隊模式創(chuàng)造了一種充分靈活的、高效益的運作機制,核電工程項目管理模式組織體制,5. 項目管理的大系統(tǒng)網(wǎng)絡結構 團隊模式與矩陣模式的有機結合 團隊是具有相對獨立性的、管理功能完整的實體。但是任何團隊（包括復合型團隊）都不是孤立運行的。 對于一個完整的核電廠工程項目，由合同方式決定的業(yè)主與承包商體系是一個大系統(tǒng)，業(yè)主的項目管理部門只是這個系統(tǒng)的頂層。這個大系統(tǒng)是一個大矩陣、大網(wǎng)絡。業(yè)主把大量的專業(yè)技術工作委托給各個承包商使得業(yè)主的項目管理部門及其下屬部門與各個承包商及其分包商發(fā)生技術工作和管理工作的交叉，形成這個大矩陣、大網(wǎng)絡的一系列結點。 這種情形與企業(yè)內的矩陣結構是相似的，但要錯綜復雜得多。矛盾和沖突往往發(fā)生在這些結點上，使得溝通與協(xié)調的任務非常復雜和繁重。 團隊模式與矩陣模式的有機結合和協(xié)調動作既是保證項目合作伙伴管理體系有效運轉的重要機制，也是保證整個項目管理大系統(tǒng)有效運轉的重要機制。,核電工程項目管理模式組織體制,6. 項目管理的人力資源配置 數(shù)量，資格，動態(tài)配置 無論是業(yè)主還是承包商，在建立項目管理組織機構的時候，人力資源的配置都是不可忽視的重要問題。這包括項目管理人員的數(shù)量要求與資格要求。 業(yè)主選擇的合同方式對核電工程項目管理的人力需求總量幾乎沒有什么影響，但它對各合作伙伴之間的人力分布有很大的影響。根據(jù)IAEA的一般估計以及我國的實際經驗，這個總量大致在500至700人左右。在合同生效前半年內至少應配備定員的40%左右，在第一罐混凝土投放后的1517個月，除機械、電氣、儀控、調試管理的部分人員外，其余均應到崗。 核電工程項目管理的難度，對項目管理人員的素質提出了很高的要求，我國現(xiàn)行核安全法規(guī)對核電廠運行人員的資格要求已有明確規(guī)定，并已實行操縱員執(zhí)照制度，而對項目管理人員的資格要求尚無統(tǒng)一規(guī)定，可參考IAEA的建議。項目實施階段業(yè)主與總包商項目管理部門人力資源配置的實例可參閱IAEA 指南。,核電工程項目管理模式,2.4 專業(yè)化管理 專業(yè)化管理是指核電工程項目管理體系中由專業(yè)化的機構為業(yè)主提供服務。專業(yè)化管理的必要性可以追溯到工程咨詢業(yè)的產生。 1、 工程咨詢業(yè)的產生 專業(yè)化、社會化服務的需求催生了工程咨詢業(yè) 工程咨詢業(yè)的定義與服務形態(tài),核電工程項目管理模式專業(yè)化管理,2、核電工程中的專業(yè)化管理 專業(yè)化管理的必要性 專業(yè)化管理的主要形態(tài) 工程公司與監(jiān)理公司的關系,核電工程項目管理模式專業(yè)化管理,3、我國的建設監(jiān)理制 我國從1988年開始試行建設監(jiān)理制，從1996年開始全面推行。 我國的建設監(jiān)理制度把建設監(jiān)理分成兩個層次：一是建設行政管理部門的政府監(jiān)理，二是監(jiān)理工程師、監(jiān)理公司的社會監(jiān)理。 政府監(jiān)理的職能是對轄區(qū)內工程建設項目的業(yè)主和承建單位的資質和活動，以及所屬的社會監(jiān)理單位的資質和活動，實施宏觀監(jiān)理。 社會監(jiān)理的職能是在業(yè)主委托和授權下，對工程建設項目的活動進行微觀監(jiān)理。社會監(jiān)理單位有多種形式，除了專業(yè)化的監(jiān)理公司、監(jiān)理事務所、項目管理公司，也可以是以監(jiān)理業(yè)務為主的咨詢公司或者兼營監(jiān)理的工程公司。,監(jiān)理的范圍可以覆蓋設計、采購與建造全過程，也可以是施工監(jiān)理等局部環(huán)節(jié)，可以是包括質量、進度與費用的全面監(jiān)理，也可以是質量監(jiān)理等某一或某些方面。 在我國，建設監(jiān)理制是與業(yè)主責任制和招投標承發(fā)包制一起作為建設管理體制改革的配套措施推行的，帶有強制性。這種強制性以及建設項目專業(yè)化管理的客觀要求促使我國工程監(jiān)理業(yè)有了迅速的發(fā)展。我國核電工程項目已普遍推行監(jiān)理制,下圖以施工過程的全面監(jiān)理為例簡要列出業(yè)主、監(jiān)理工程師與承包商之間的關系。,核電工程項目管理模式專業(yè)化管理,4、AE公司在核電項目中的地位與作用 如前所述，工程咨詢并不限于工程監(jiān)理。工程咨詢服務可以覆蓋AE業(yè)務（即工程業(yè)務）的各個方面與各個階段，包括工程設計（概念設計、初步設計、施工設計以及設計監(jiān)理）、采購服務（編制采購文件、監(jiān)理采購活動）、施工管理（編制施工說明書與施工手冊、監(jiān)理建造活動），對于核電工程項目，還可包括編制安全分析報告等特有的活動。 除此而外，工程咨詢服務還可包括項目前期的廠址選擇、投資分析、規(guī)劃設計、可行性研究、招標評標、合同談判以及項目后期的調試啟動、生產準備、工程驗收直至投產后的運行服務等。,工程咨詢服務，除了我國建設監(jiān)理活動中的強制性成分外，通常都是“契約型”的。因此，業(yè)主可以自由地選擇所需的服務，承包商也可以自由地選擇所需的服務。由此，AE公司可以是業(yè)主的承包商，也可以是業(yè)主承包商的分包商。在后一種情況下，AE公司常作為承包商的設計分包商或者為系統(tǒng)、設備供應商提供配套服務。 實力雄厚的AE公司通常在分島合同方式與多合同方式中為業(yè)主提供全面的、全過程的AE服務，也可以在交鑰匙方式中充當總包商。 無論在哪一種方式中，AE公司自己直接從事的主要是軟件工作，即工程設計與項目管理，而把設備制造、土建和安裝施工等硬件工作分包出去。,核電工程項目管理模式專業(yè)化管理,歸納起來，AE公司（包括具有同樣功能的其它AE實體）在項目管理模式優(yōu)化中的地位和作用可以表述為： (1) AE公司是核電廠工程項目管理專業(yè)化和產業(yè)化的客觀需要和必然產物； (2) AE公司是業(yè)主在項目管理中強化自身作用的最佳代理人； (3) AE公司可以適應從交鑰匙到多合同方式的各種管理模式的不同需求； (4) 發(fā)展本國自己的AE公司可以為核電建設的自主化提供保證； (5) 自主的AE公司可以為增強本國核電在國際市場的競爭力服務。,核電工程項目管理模式專業(yè)化管理,（1）國外AE公司的發(fā)展模式 AE公司或工程公司，亦即工程承包公司或工程咨詢公司，在西方工業(yè)發(fā)達國家經過一百多年的發(fā)展，現(xiàn)已成