格蘭仕案例分析-1.ppt

2010/3/23,1,誰是真正的屠夫？,價格屠夫格蘭仕,08會計系 梅林 蔣奇辰,提綱,2010/3/23,3,1.格蘭仕的發(fā)展歷程,至2008年，格蘭仕已經(jīng)連續(xù)11年蟬聯(lián)微波爐產(chǎn)銷量冠軍，占有全球50%以上市場份額。,1978,1992,1998,2008,1992年，改名為格蘭仕，從日本東芝引進生產(chǎn)線，轉產(chǎn)微波爐。,1998年以450萬臺的銷售規(guī)模躍升為全球最大專業(yè)化微波爐制造商。,1978年，梁慶德帶領十幾個人開始創(chuàng)業(yè)。從做雞毛撣子起家，后搞紡織，成為鎮(zhèn)辦的羽絨制品廠，當年實現(xiàn)銷售收入46.81萬元。,2010/3/23,4,1.格蘭仕的發(fā)展歷程,（1）創(chuàng)業(yè)階段 （2）集中一點的產(chǎn)業(yè)轉型階段 （3）多元化與國際化階段,2010/3/23,5,1.格蘭仕的發(fā)展歷程,格蘭仕集團在1991年選擇微波爐為其集中經(jīng)營的原因： 第一，中國微波爐市場處在發(fā)育的初期，與發(fā)達國家相比差距很大，因此其市場前景看好，市場潛力很大。 第二，微波爐生產(chǎn)企業(yè)并不多，且規(guī)模大多在10萬臺以下，市場競爭程度比其他家電產(chǎn)品要低得多。 第三，外國品牌的產(chǎn)品在市場上居主導地位，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商的戰(zhàn)略性或主導性產(chǎn)品。 第四，格蘭仕所在地廣東順德是中國著名的家電產(chǎn)品生產(chǎn)基地，元器件、零配件的供應及其他相關技術和服務較為穩(wěn)定。 第五，微波爐產(chǎn)品的生產(chǎn)技術已是一項較為成熟的技術。,2010/3/23,6,2.價格戰(zhàn)略,（1）價格戰(zhàn)是本土企業(yè)制勝的“常規(guī)武器” （2）本土企業(yè)青睞“常規(guī)武器”的深層次原因 （3）格蘭仕價格戰(zhàn)回顧 （4）格蘭仕價格戰(zhàn)策略 （5）格蘭仕價格戰(zhàn)的得與失,2010/3/23,7,（1）價格戰(zhàn)是本土企業(yè)制勝的“常規(guī)武器”,本土企業(yè)成功主要依賴于價格戰(zhàn)和低成本,聯(lián)想集團 1997 年聯(lián)想發(fā)動了價格戰(zhàn)，將其計算機產(chǎn)品的價格降低到比國外競爭對手的產(chǎn)品最多低 40% 的水平。從 1997 年到 2000 年，康柏、IBM 和惠普在中國這個增長率為 25% 的市場所占有份額從 21% 下降到不足 10%。而同期聯(lián)想的市場份額則上升到 25% 以上。 價格戰(zhàn)是華為的攻劃利器 1997年，某礦務局全網(wǎng)改造投標，華為的目標價高達1300元/線。發(fā)現(xiàn)競爭對手后，華為報價競為270元/線。把對手壓到230元/線。 神舟電腦便宜兩成收獲十成 名不見經(jīng)傳的電腦新軍神舟電腦竟然在一年的時間內(nèi)“連升三級”，躍升至中國家用電腦的前五強。,2010/3/23,8,（2）本土企業(yè)青睞“常規(guī)武器”的深層次原因,本土企業(yè)在生產(chǎn)要素上都處于弱勢 企業(yè)在資金、技術、人才等方面都不如外資企業(yè) 產(chǎn)業(yè)結構的輕型化和產(chǎn)品的同質(zhì)化 以老板個人為中心的粗放管理 對精細化正規(guī)戰(zhàn)法不熟悉，較少有企業(yè)具備支撐差異化優(yōu)勢的職能條件。 體制上的原因 在競爭性行業(yè)中，有些國有企業(yè)虧損對企業(yè)經(jīng)營者關系不大，導致許多企業(yè)經(jīng)常降價，從而迫使其他企業(yè)也降價。,2010/3/23,9,（3）格蘭仕價格戰(zhàn)回顧,降價背景 1996年趙靜到珠海開一個微波爐會議，發(fā)現(xiàn)當時已有微波爐企業(yè)80多家。盡管格蘭仕第一，但格蘭仕優(yōu)勢不明顯，一度被松下超過5個百分點。進入門檻低，做雞毛彈子的格蘭仕都能，其他企業(yè)（特別是家電企業(yè)）更能做。 降價歷史 從96年到目前，連續(xù)15次以上大幅度降價。最低降幅25%，最高降幅達70% 格蘭仕對價格戰(zhàn)的態(tài)度 梁昭賢：“根據(jù)每一個時期，只要競爭，只要威脅到我們的經(jīng)營安全度，我們就是要 迅速考慮調(diào)整價格。我想價格是最有利的法寶，也是格蘭仕多年來磨煉出來一種最有效的武器，所以，只要競爭，格蘭仕的價格戰(zhàn)會一直堅持下去?！?2010/3/23,10,（4）格蘭仕價格戰(zhàn)策略,把戰(zhàn)術層面上的一個價格競爭手段提升為一個關鍵性的戰(zhàn)略手段，將其極端化、差異化、戲劇化，使其具有轟動的效應，成為商家關注的焦點、媒體關注的焦點、消費者關注的焦點，從而產(chǎn)生了意想不到的藝術效果。 格蘭仕價格戰(zhàn)的藝術 藝術之一 準（目標準） 藝術之二 狠（幅度大） 藝術之三 頻（次數(shù)頻） 藝術之四 快（行動快） 藝術之五 巧（運作巧）,2010/3/23,11,（4）格蘭仕價格戰(zhàn)策略,格蘭仕價格戰(zhàn)的藝術之一 準（目標準） 格蘭仕的價格戰(zhàn)目標明確，從長遠看，在全球范圍內(nèi)考慮格蘭仕的安全。從短期看，每一次降價都有明確具體的目標。不斷建立規(guī)模優(yōu)勢，不斷的上規(guī)模，不斷地選新的平衡點為降價目標 。市場占有率50%、60%、甚至70%還要降價 ，將微波爐的附加值給摧毀掉 。 俞堯昌：企業(yè)降價的五類分子 偷工減料類 資源消耗類 短期行為類 暗渡陳倉類 讓利于民類,2010/3/23,12,（4）格蘭仕價格戰(zhàn)策略,格蘭仕價格戰(zhàn)的藝術之二 狠（幅度大） 在歷次價格戰(zhàn)中,格蘭仕每次降價的幅度基本上都在25%以上，一般降價幅度都達到30%40%，最高達70%。（變相送禮品：買一送二十等） 效果：格蘭仕第一次降價不到7天的時間，全國轟動。 （上海一百排隊排到公共洗車站）,2010/3/23,13,（4）格蘭仕價格戰(zhàn)策略,格蘭仕價格戰(zhàn)的藝術之三 頻（次數(shù)頻） 從96年到現(xiàn)在，有15次以上。 格蘭仕價格戰(zhàn)的藝術之四 快（行動快） 先下手為強，后下手鐵定遭殃 充分體現(xiàn)“先發(fā)制人”的原則，往往都能搶占成功的先機。 96年的微波爐行業(yè)，大家都享受厚利時代的高利潤，維持著一種平衡。這個時候格蘭仕搶先發(fā)動價格戰(zhàn)，當年就實現(xiàn)了產(chǎn)銷65萬臺，市場占有率超過35%，迅速地跟競爭對手拉開了差距。,2010/3/23,14,（4）格蘭仕價格戰(zhàn)策略,格蘭仕價格戰(zhàn)的藝術之五 巧（運作巧） 格蘭仕的價格戰(zhàn)既正確把握和運用了消費者對價格的敏感性，實現(xiàn)了降價的目標，又基本規(guī)避了價格戰(zhàn)可能導致的諸多風險。 價格戰(zhàn)的三大直接風險： 低質(zhì)量的誤區(qū) 脆弱的市場占有率誤區(qū) 淺錢袋誤區(qū),2010/3/23,15,（5）格蘭仕價格戰(zhàn)的得與失,格蘭仕價格戰(zhàn)的得 在各種資源處于弱勢的情況下，通過價格戰(zhàn)，達到轟動效應，大幅度提升知名度，節(jié)省廣告促銷資源；通過價格戰(zhàn)，在弱勢的條件下?lián)屜刃纬梢?guī)模優(yōu)勢，提高進入壁壘，保護自身安全。,2010/3/23,16,（5）格蘭仕價格戰(zhàn)的得與失,格蘭仕價格戰(zhàn)的失是藥三分毒,價格戰(zhàn),2010/3/23,17,（5）格蘭仕價格戰(zhàn)的得與失,格蘭仕價格戰(zhàn)的失是藥三分毒,百分比,10,20,30,40,50,60,70,80,0,92,93,94,95,96,97,98,99,2000,2001,2002,2003,第一次 品質(zhì)相同 價格較低,第二次 無敵價格,第三次 適度價格,25.1%,34.5%,47.6%,61.4%,67.1%,76%,50%,68%,60%,？,2010/3/23,18,3. 低成本為王,勞動力制造成本低 憑借勞動力優(yōu)勢，實現(xiàn)由規(guī)模經(jīng)濟帶來的生產(chǎn)低成本優(yōu)勢 完善供應鏈，實現(xiàn)“零庫存、大流水、產(chǎn)供銷平衡”,2010/3/23,19,3. 低成本為王,勞動力制造成本低 電焊工的工資： 美國14美元/天 墨西哥4.7美元/天 中國0.98美元/天 格蘭仕：員工平均年齡30歲以下，每天三班制，24小時連續(xù)開工，整個格蘭仕就象一個巨大的蜂房。員工 一天的 工作時間等于法國工人一周的工作時間。格蘭仕 一條生產(chǎn)線等于歐美企業(yè)的67條生產(chǎn)線。雙方在工資水平、土地使用成本、水電費、勞動 生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。 歐美企業(yè)（日韓）在勞動力制造成本上很難與中國相比。 法國： 員工平均年齡40歲以上，每天工作6小時。每周工作45天，工作時可隨意休息。,2010/3/23,20,3. 低成本為王,憑借勞動力優(yōu)勢，實現(xiàn)由規(guī)模經(jīng)濟帶來的生產(chǎn)低成本優(yōu)勢,2010/3/23,21,3. 低成本為王,完善供應鏈，實現(xiàn)“零庫存、大流水、產(chǎn)供銷平衡”,格蘭仕一方面自己堅定的推行零庫存策略，另一方面要求供應商保證在最短的周期內(nèi)交貨。,通過對生產(chǎn)計劃和物料的系統(tǒng)規(guī)劃，實現(xiàn)了材料和產(chǎn)品的庫存都按照計劃來流動，只保留少量的合理庫存。,根據(jù)產(chǎn)供銷平衡的要求，在“以銷定產(chǎn)”的實際操作中，格蘭仕注意發(fā)揮自己內(nèi)銷和外銷兩個市場的優(yōu)勢。,零庫存,大流水,產(chǎn)供銷 平衡,2010/3/23,22,一個企業(yè)就像一枚硬幣，總有兩面，格蘭仕難道是一個完美的神話？,2010/3/23,23,4. 問題分析,利潤率過低 單純的加工制造業(yè)的經(jīng)濟效益是非常有限的。格蘭仕年平均利潤率只有1%2%。 格蘭仕2000年的銷售收入是7億美元；2001年的銷售收入是10億美元；日本松下的年銷售量比不上格蘭仕，但銷售額卻超過格蘭仕。 缺少核心技術 格蘭仕只有壟斷市場，沒有壟斷利潤，原因就在于格蘭仕沒有自己的核心技術。松下、GE都擁有獨家技術。 勞動力成本優(yōu)勢不會長久 格蘭仕依靠勞動強度和勞動時間降低生產(chǎn)成本不可能長久。 如：會涉及到勞動法等問題。中央電視臺焦點訪談曾經(jīng)暴光格蘭仕勞動強度的問題