質(zhì)量文化培訓課件.ppt

質(zhì)量持續(xù)改進文化知識,華紡股份有限公司 2010年9月,質(zhì)量是我們贏得客戶信任和創(chuàng)造利潤的最有效途徑。,第一部分 思想認識,借船出海 順水推舟 活學即用 業(yè)績說話,一、卓越績效管理的指導思想,在公司的管理運行中，仍存在需要解決的偶發(fā)性問題和持續(xù)嚴重性問題，成為制約“瓶頸”；解決這些問題，是為了消除危機，保證公司的生存。 推行質(zhì)量持續(xù)改進，是公司向國際化方向邁進的選擇，是公司打開思路向以數(shù)據(jù)指標（結果）為導向的系統(tǒng)管理境界貼近的標志，力在激烈的競爭環(huán)境中通過全員參與的全面的質(zhì)量管理改進，使公司獲得進步與發(fā)展。 質(zhì)量持續(xù)改進將使我們達到一個新的目標，以建立閉環(huán)的、自動運行的管理體系為支持，形成全員認知的體系、流程和質(zhì)量文化，在自我不斷改進與突破中，舒展打造“百年華紡”的愿景。,二、為何要進行質(zhì)量持續(xù)改進？,1、休眠階段：這一階段，企業(yè)對質(zhì)量沒有興趣，大家都認為一切良好，運營正常。 2、覺醒階段：企業(yè)會經(jīng)歷一個覺醒，這是一個不舒服的階段，因為企業(yè)面臨著從未嘗試過的一種競爭。 3、探索階段：企業(yè)意識到必須采取行動，并習慣用獲取的一些時髦改進工具和方法，嘗試性地開展質(zhì)量活動。 4、行動階段：當企業(yè)發(fā)現(xiàn)運用那些時髦工具和方法帶來的只是很小的改變和短暫的結果，便在覺悟更為適合的方法方面進行轉(zhuǎn)變和調(diào)整，思考、制定和實施戰(zhàn)略性的質(zhì)量改進計劃。 5、成熟階段：質(zhì)量改進的目的最終是集中于客戶，改進方法已成功融入組織的每一個流程中，質(zhì)量已經(jīng)很自然被每一個員工所接受和采納。,三、質(zhì)量發(fā)展的五個階段,1、質(zhì)量檢驗階段：20世紀前，產(chǎn)品質(zhì)量主要依靠操作者本人的技藝水平和經(jīng)驗來保證，屬于“操作者的質(zhì)量管理”。20世紀初，以FW泰勒為代表的科學管理理論產(chǎn)生，促使產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗從加工制造中分離出來，質(zhì)量管理的職能由操作者轉(zhuǎn)移給工長，是“工長的質(zhì)量管理”。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大和產(chǎn)品復雜程度的提高，產(chǎn)品有了技術標準（技術條件），公差制度（見公差制）也日趨完善，各種檢驗工具和檢驗技術也隨之發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)開始設置檢驗部門，有的直屬于廠長領導，這時是“檢驗員的質(zhì)量管理”。上述幾種做法，均屬事后檢驗的質(zhì)量管理方式。,四、質(zhì)量管理三個階段及特點,2、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段：1924年，美國數(shù)理統(tǒng)計學家WA休哈特提出控制和預防缺陷的概念。他運用數(shù)理統(tǒng)計原理提出在生產(chǎn)過程中控制產(chǎn)品質(zhì)量的“6”法，繪制出第一張控制圖并建立了一套統(tǒng)計卡片。與此同時，美國貝爾研究所提出關于抽樣檢驗的概念及其實施方案，成為運用數(shù)理統(tǒng)計理論解決質(zhì)量問題的先驅(qū)，但當時并未被普遍接受。以數(shù)理統(tǒng)計理論為基礎的統(tǒng)計質(zhì)量控制的推廣應用始自第二次世界大戰(zhàn)。,3、全面質(zhì)量管理階段：20世紀50年代以來，隨著生產(chǎn)力的迅速發(fā)展和科學技術的日新月異，人們對產(chǎn)品的質(zhì)量從注重產(chǎn)品的一般性能發(fā)展為注重產(chǎn)品的耐用性、可靠性、安全性、維修性和經(jīng)濟性等。在生產(chǎn)技術和企業(yè)管理中要求運用系統(tǒng)的觀點來研究質(zhì)量問題。在管理理論上也有新的發(fā)展,突出重視人的因素,強調(diào)依靠企業(yè)全體人員的努力來保證質(zhì)量。此外，還有“保護消費者利益”運動的興起，企業(yè)之間市場競爭越來越激烈。在此情況下，美國AV費根鮑姆于60年代初提出全面質(zhì)量管理的概念。他提出，全面質(zhì)量管理是“為了能夠在最經(jīng)濟的水平上、并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行生產(chǎn)和提供服務，并把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量方面的活動構成為一體的一種有效體系”。中國自1978年開始推行全面質(zhì)量管理，并取得了一定成效。,1、職業(yè)道德的概念 所謂職業(yè)道德，是同人們的職業(yè)活動緊密聯(lián)系的符合職業(yè)特點所要求的道德準則、道德情操與道德品質(zhì)的總和；它既是對本職人員在職業(yè)活動中行為的要求，同時又是職業(yè)對社會所負的道德責任與義務。,五、職業(yè)道德,2、職業(yè)道德的八個方面 （1）職業(yè)道德是一種職業(yè)規(guī)范，受社會普遍的認可； （2）職業(yè)道德是長期以來自然形成的； （3）職業(yè)道德沒有確定形式，通常體現(xiàn)為觀念、習慣、信念等； （4）職業(yè)道德依靠文化、內(nèi)心信念和習慣，通過員工的自律實現(xiàn)； （5）職業(yè)道德大多沒有實質(zhì)的約束力和強制力； （6）職業(yè)道德的主要內(nèi)容是對員工義務的要求； （7）職業(yè)道德標準多元化，代表了不同企業(yè)可能具有不同的價值觀； （8）職業(yè)道德承載著企業(yè)文化和凝聚力，影響深遠。,第二部分 基本知識,什么是矩陣式組織結構？優(yōu)勢是什么？ 矩陣式組織結構指的是運營執(zhí)行與系統(tǒng)支持的矩陣組織模式。 （1）運營執(zhí)行是為了達到全面執(zhí)行能力的高效結果；涵蓋計劃、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、成本控制、設備維護。 （2）系統(tǒng)支持是為了達到建立系統(tǒng)及預防措施去保障客戶滿意結果。涵蓋：質(zhì)量保證、財務、供應鏈、工程 優(yōu)點是：（1）扁平化管理；（2）相互監(jiān)督，相互制約；（3）共同支持運營生產(chǎn)。,公司應關注的四個目標（策略方向）是： 結果為導向的領導力； 大量的培訓； 市場導向； 質(zhì)量改進的程序。,（1）充分運用目前組織架構發(fā)揮最大效能-優(yōu)化組織能力 （2）激勵職業(yè)經(jīng)理人-讓他全面的奉獻自己的能力和知識-為企業(yè)成功 （3）如何成為職業(yè)經(jīng)理人的支持者？ （4）如何尋找有能力的專家和資源-不斷的充電 （5）提高卓越的條件和環(huán)境給員工-發(fā)揮最大效果 （6）計劃控制改進,如何扮演高層管理角色？,（1）對于本身負責的職務掌握專業(yè)的知識-比如質(zhì)量管理者必需深入了解質(zhì)量管理知識； （2）對于行業(yè)的產(chǎn)品必須掌握充足的知識-比如產(chǎn)品的特色和制造流程； （3）職業(yè)道德是職業(yè)經(jīng)理人的關鍵要求- 忠誠度，誠實度，尊重員工，遵守公司規(guī)則； （4）掌握建立管理系統(tǒng)的能力 通過系統(tǒng)化的程序來管理； （5）主動負責執(zhí)行公司和本部門的關鍵指標（KPI)，通過科學方法持續(xù)改進； （6）培養(yǎng)有能力的接班人- 3 個等級的接班者； （7）負責培訓下屬及全部員工關于自己負責的專業(yè)知識及KPI； （8）負責達到卓越績效高效率低質(zhì)量成本客戶滿意度全面質(zhì)量管理。,職業(yè)經(jīng)理人的特點是什么？,（1）符合應用； （2）有能力滿足客戶期望； （3）有能力滿足客戶需求； （4）產(chǎn)品各項功能、系統(tǒng)或流程有能力去滿足客戶以及與客戶有關聯(lián)方面的需求與條件； （5）質(zhì)量是一種態(tài)度，也是生活的一部分； （6）質(zhì)量是一個旅程，不是一個終點。,質(zhì)量的定義是什么？,定義：低質(zhì)量成本=現(xiàn)有流程成本完美流程成本（注解： 如果所有產(chǎn)品（貨物、服務）以及工作流程都是完美的，就會消除低質(zhì)量成本）。 低質(zhì)量成本種類：內(nèi)部失誤成本、外部失誤成本、檢驗成本、低流程能力損失成本。,低質(zhì)量成本含義及分類是什么？,（1）索賠; （2）報廢、廢棄; （3）延時; （4）等待時間; （5）缺乏計劃或重新計劃; （6）發(fā)現(xiàn)問題/根本原因的時間; （7）多余的審批流程； （8）沒有有效的利用員工的知識; （9）經(jīng)常在計劃范圍外。,低質(zhì)量成本的表現(xiàn)形式有哪些？,系統(tǒng)是由一些相互聯(lián)系、相互制約的若干組成部分結合而成的、有特定功能的一個有機整體（集合）。 特點是：自動的、閉合的、無有缺口。,系統(tǒng)及系統(tǒng)的特點是什么？,（1）個人是否知道他自己應該做什么？ （2）個人是否獲得他們工作結果的反饋？ （3）個人是否能夠影響結果？ 如果此三點都是肯定回答，那么就是個人問題，否則就是系統(tǒng)問題（系統(tǒng)在這里可理解為個人的上級管理者）。,如何區(qū)別一個問題是個人問題還是系統(tǒng)問題？,（1）描述跨部門流程圖； （2）確定關鍵流程控制點； （3）制定員工操作程序； （4）制定運用的數(shù)據(jù)收集表格； （5)每一個工序的職能和相關員工的職責； （6）描述真正的流程操作過程； （7）培訓相關員工如何按照新的系統(tǒng)運作； （8）考核培訓后的員工，憑上崗證才能上崗； （9）對執(zhí)行后的結果進行評審，對有差距的地方進行修正。,建立系統(tǒng)的關鍵步驟是什么？,（1）跨部門流程圖； （2）描述性過程； （3）數(shù)據(jù)收集的關鍵點； （4）所運用的表格； （5）檢驗點； （6）改進措施步驟； （7）關鍵指標； （8）負責人； （9）文件控制； （10）培訓要求（指該流程的培訓負責人和具體的培訓要求）。,系統(tǒng)流程完成的主要內(nèi)容是什么？,KPI，即關鍵績效指標（Key Performance Indicators ）英文單詞的首字母組合，是通過對組織內(nèi)部具體流程的各級關鍵數(shù)據(jù)及目標進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程結果的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。,什么叫KPI？,原則一：二八原理 在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。 原則二：SMART原則 制定目標看似一件簡單的事情，但是如果上升到技術的層面，必須學習并掌握SMART原則，即： S：明確的，目標必須是具體的； M：可衡量的，盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平； A：可達到的； R：真實的； T：有時間限制的，明確的截止期限。,KPI制定的原則是什么？如何解釋？,目標制定遵循10倍原則（注：當前指標70%、30%10=3%、1-3%=97%）。,十倍改進原則指的是什么？,（1）、指標的制定要從上至下，先要有最高層的大目標，然后向下。公司要有總的目標，總的目標下到各分公司，然后再下到各部門。 （2）、每個體系有六大指標，各個體系六個指標加起來支撐著公司的總指標。 六合一指標里必須有一個是定位為核心的指標，其他五個指標是與核心關鍵指標配合及關聯(lián)完成的重要指標，是為了保證核心指標的成功。 制定6合1指標KPI的定義，計算方法，收集原始數(shù)據(jù)負責人，收集數(shù)據(jù)的頻率，匯總數(shù)據(jù)到系統(tǒng)的負責人。將此細節(jié)記錄在KPI管理程序，成為一個管理系統(tǒng)。 （3)、分解KPI到4個管理層面-董事長、總經(jīng)理和副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、部門主任/主管，按照過去數(shù)據(jù)制定卓越績效目標。,如何運作KPI？,表述六合一指標KPI的圖表： 董事長-季度變到年的累計趨勢； 總經(jīng)理-月轉(zhuǎn)變到季度的累計趨勢； 副總經(jīng)理-月轉(zhuǎn)換到季度的累計趨勢； 經(jīng)理-周轉(zhuǎn)換到月的累計趨勢； 主任-日轉(zhuǎn)換到周的累計趨勢。,1、CQI中的三個角色是什么？ 2、每個角色的任務是什么？,倡導者任務：啟動、控制和跟進 具體表現(xiàn)為： 改進項目的選擇 選定項目小組 支持項目小組 跟蹤項目小組的工作進度 確保每個項目取得預期的結果 做改進行動的決定 跟進改進工作的結果 及時向管理層通報改進工作的進度,CQI教練任務：培訓、指導，具體表現(xiàn)為： 參與改進小組的工作 管理較大的改進小組 領導并支持改進團隊 幫助改進小組，做一些很有難度的統(tǒng)計分析 給改進小組提供有關改進方法的指導- 培訓員工 向倡導者和CQI指導者通報改進工作的進展情況,小組成員任務：執(zhí)行改進工作、收集數(shù)據(jù)、提供解決方案和采取行動，具體表現(xiàn)為： 積極參與改進團隊工作 管理較小的改進項目 提出建議 提出可能的因果 提出可能的行為 評估 確保改進工作能達到預期的結果,（1）定義：被選定的改進流程必須明確各項流程的具體步驟，確定哪些是導致低質(zhì)量成本產(chǎn)生的缺陷和問題，包括因缺陷和問題導致的結果; （2）測量：嚴格測算被選流程中的各個可能影響質(zhì)量的因素，了解這些影響因素可能導致的后果，我們必須要具備測算這些因素的能力，有相關財務或相關職能部門的證明； （3）分析：仔細分析流程中各個環(huán)節(jié)所需要的原料的量，包括相關過程中存在的可能影響質(zhì)量的因素（數(shù)據(jù)或過程的記錄）； （4）改進：在定量分析的基礎上，采取促使流程改善的措施，落實到行動方案，降低每個環(huán)節(jié)影響質(zhì)量的問題的發(fā)生機會，措施需要落實和跟進（真實記錄）； （5）控制：流程一旦被改進，要做到能及時監(jiān)測，控制過程中可能發(fā)生的其它問題，同時也要求我們采取控制過程的相應措施。,CQI項目的五個步驟 （質(zhì)量持續(xù)改進的五個步驟）？,CQI項目的選擇方向？ （1）提升質(zhì)量方面 （2）降低成本方面 （3）提高效率方面,偶發(fā)性問題，也稱為“隨機性問題”，對這類問題采取的改進行動，被稱為“救火”、“危機管理行為”，這類問題容易引起大家的關注和尋找到根源。 持續(xù)嚴重性問題，則是公司內(nèi)因養(yǎng)成的習慣而把缺陷和問題看做正常，甚至自然地接受某些方面的不良結果；解決這類問題，需要涉及比偶發(fā)性問題更大的投入，還會牽涉到觀念、態(tài)度的轉(zhuǎn)變，技巧、方法、行為以及設備等方面。,偶發(fā)性問題與持續(xù)嚴重性問題 的區(qū)別是什么？,朱蘭三步曲及PDCA循環(huán)的內(nèi)容是什么？ 朱蘭三部曲：計劃 控制 改進 PDCA循環(huán)：計劃 執(zhí)行 檢查 采取行動,流程的定義、層次是什么？ 定義：在一定范圍內(nèi)的協(xié)調(diào)活動，綜合起來達到共同一個目標?？梢岳斫鉃閷⑤斎朕D(zhuǎn)化為輸出地結果。 層次：流程、次流程、行為、步驟。,流程的種類有哪些？ 流程有三種：a、主流程；b、支持流程；C、管理流程 主流程：流程為外部客戶創(chuàng)造價值，主要流程在運營。 支持流程：是支持主流程功能發(fā)揮的更好的流程，如設備維護、工藝管理、培訓流程等。 管理流程：用來領導和控制其他流程。,流程中的三個角色及任務是什么？ 流程的三個角色：顧客（客戶）、執(zhí)行者、供應商（供方）。 在不同的流程中，擔任的角色不同。,客戶忠誠必須滿足三個條件是什么？ （1）客戶非常滿意； （2）客戶重復購買產(chǎn)品； （3）客戶將產(chǎn)品推薦給其他人。,學習的四個階段是什么？ （1）無意識不會做； （2）有意識不會做； （3）有意識會做； （4）無意識會做。,5S管理的基本內(nèi)容和操作程序是什么？ “5S”的基本內(nèi)容： （1）整理：是區(qū)分要用和不用的，不用的清除掉，把“空間”騰出來并加以活用； （2）整頓：把要的東西按規(guī)定定位，擺放整齊，明確標識，不用浪費“時間”找東西； （3）清掃：是清除工作場地的污垢，并防止污染發(fā)生。消除“污垢”，保持工作場地干凈、明亮。 （4）清潔：是將上述3S實施的做法制度化、規(guī)范化，并維持成果。 （5）素養(yǎng)：是指人人依規(guī)定行事，從心態(tài)上養(yǎng)成好習慣，提高素質(zhì)，養(yǎng)成工作規(guī)范、認真的習慣。 “5S”的操作程序： 發(fā)現(xiàn)問題、處理問題、規(guī)避問題、標準化、自我約束。,第三部分 工具部分,頭腦風暴 （1）定義：用于在短時間內(nèi)激發(fā)新觀點或者將存在的觀點進行分類的方法； （2）何時使用？ 確認新的改進項目； 確認問題原因時； 確認可能的行動； 描繪流程； 測量低質(zhì)量成本。,（3）怎樣使用？ 表述問題：說明使用頭腦風暴的目標和目的，表述需要解決的問題。 準備會議：選擇參加人員組成小組。任命一個頭腦風暴的主持人（組長），在會議開始前通知參加者會議議題，使他們都能提前思考，提前準備。主持人說明使用頭腦風暴的規(guī)則。 執(zhí)行頭腦風暴：在小組領導的指導下，實施頭腦風暴，主持人鼓勵每個成員積極參與，小組成員自由發(fā)言并對每項觀點逐一記錄。 匯總分析：實施完頭腦風暴以后，再對觀點和建議進行評估，判定及闡述。 （4）使用規(guī)則： 每一個人參與 記錄所有人的觀點 不批評任何人的觀點 鼓勵非常規(guī)觀點 從提出的觀點中提煉新觀點,(1)定義：魚骨圖用于分析問題的因果，體現(xiàn)因果的根源和因果作用之間關系的圖表。 (2)何時使用？ 分析問題的因果構成：魚骨圖用于分析和找出產(chǎn)生問題的因果，以及它們之間的關系，它也可以幫助確定哪種因素需要被測試。 構成影響質(zhì)量的原因：許多不同因素影響著一個結果，魚骨圖顯示了它們之間的關系。,魚骨圖,（3）怎樣使用？ 定義問題 建立魚骨圖 確定所有原因 確定所有可能的原因。這通常在一個小組成員參加的“頭腦風暴”的會議上完成。 對原因進行分類 將彼此相關聯(lián)的原因分為一類。給每個類別取一個名字，這就是魚骨圖中的主要原因（通常從人、機、料、法、環(huán)五個方面進行劃分）。 （4）繪制魚骨圖 畫一個帶箭頭的中心線，在箭頭處標明問題（影響），即魚頭，將分類的原因（人、機、料、法、環(huán)五個方面）用帶箭頭的線把它們連接到中心線上。 （5）分析圖表 當說明了所有的原因以后，就要進行分析，以確定最重要，最有可能的原因。并在圖上標明這些原因。但這些僅僅是理論，還有在實踐中進行測試，進而確定的實際的原因。,（1）定義：用于確定并消除引起問題的關鍵因素，以結構化的形式收集信息，將問題分解為多個層次并以樹狀的形式表現(xiàn)出來。 （2）何時使用？ 確定顧客需求和關鍵因素 當我們把顧客滿意度和其他重要特征分解為可以測量的關鍵因素（CTQ）時，可以使用樹狀圖。 做計劃 進行風險分析 樹狀圖可以作為一種預防性方式，分析引起問題的潛在原因。,樹狀圖（CTQ圖）,（3）怎樣使用？ 選擇定義問題：定義并說明需要分析的問題。 確定積極因素：使用頭腦風暴創(chuàng)造一些觀點，將產(chǎn)生的因素進行結構性排列； 將因素分類：使用結構化方式，一層一層的將原因進行排列，將相關聯(lián)的因素分為一組，就能得到一個樹狀圖。 繪制樹狀圖：使用因素和被定義好的組來構造樹狀圖。 分析并做出決定：分析完成的圖表，進行深入調(diào)查。,（1）定義：又叫排列圖,是按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖，它是將出現(xiàn)的質(zhì)量問題和質(zhì)量改進項目按照重要程度依次排列而采用的一種圖表。 （2）何時使用？ 排列問題的優(yōu)先順序時使用； 分析癥狀：確定一個問題（癥狀）最嚴重的影響（雖然少，但是致命）。 確定原因：通常質(zhì)量問題不僅僅由一個原因引起。柏拉圖可以幫助確定相對最重要的原因。,柏拉圖,（3）怎樣使用？ 收集信息并用頻率表找出關聯(lián)性 按照大小將信息分類（首先選擇集中了最多觀察點的缺點），計算百分比。 將信息填入表格中，頻率出現(xiàn)最高的置于頂部。計算每個類別的相對頻率和累計頻率。在表格中將失誤分類，計算每個缺陷的相對百分比； 繪制軸和刻度：繪制三個軸。左軸的刻度由0至缺陷總數(shù)量，右軸由0至100%，橫軸顯示不同的缺陷類別。記錄缺陷的累計百分比。在各行間畫一條線，完成圖。 分析圖表：從“許多細微因素”中找出“關鍵因素”。,（1）定義：將數(shù)字信息以一系列高度不等的縱向條紋表示數(shù)據(jù)分布情況的統(tǒng)計報告圖。 （2）何時使用？ 分析結果 跟蹤結果 （3）怎樣使用？ 收集 數(shù)字信息 測定范圍 組合數(shù)據(jù)進行分類 繪制柱狀圖：畫兩個軸，水平軸代表類的邊界，垂直軸代表觀察點的個數(shù)，在軸上標明合適的刻度，用一個欄代表一個類，欄的高度和觀察點的數(shù)量對應。 分析柱狀圖,柱狀圖,（1）定義：用來呈現(xiàn)某事物或某信息數(shù)據(jù)的發(fā)展趨勢的圖形也稱線狀圖。 （2）何時使用？ 了解每個指標或數(shù)據(jù)隨時間或其他因素變化趨勢； 分析某幾個數(shù)據(jù)因素的因果關系時使用； （3）怎樣使用？ 首先確定分析對象（數(shù)據(jù)）； 找出分析對象的可變數(shù)據(jù)因素； 繪制圖表，將數(shù)值點用曲線鏈接起來,曲線圖,（1）定義：工作進展順序圖，即把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程用圖表的形式展現(xiàn)出來。 （2）何時使用？ 確定改進工作的可行性：使用流程圖可以更加清楚改進質(zhì)量、效率和財政狀況的可行性，采用合適的方式，縮短改進時間。 控制操作：判斷哪些流程需要測量和控制,流程圖,（3）怎樣使用 選擇流程：確定需要繪制的流程，流程圖由繪制小組共同完成。 定義流程：確定流程的起點和終點，以及哪些應包括于流程中，哪些不應包括。 陳述流程結果：說明流程的目的，目標和期望結果。 選擇方法和方向：繪制流程以前，首先確定怎樣開展工作以及怎樣陳述流程，可以由不同的方式繪制流程。為了在解決問題前，對流程有所了解，我們通常應該在繪制流程時輸入真實數(shù)據(jù)。 確定行為：確定流程中的內(nèi)容，描述流程?？梢允褂妙^腦風暴來確保包含了所有的行為?？梢酝瑫r使用語言和實物進行描述。 將行為分類：刪除那些不包括在該流程中的行為、刪除重復行為、排除那些包含檢查、控制、修正和再工作的行為；將余下行為分為兩類：那些經(jīng)常發(fā)生的（主要行為）和偶爾發(fā)生的次要行為。 描述流程：研究主要行為以及它們之間的關系，建立流程圖，以一種常規(guī)的方式描述流程； 完成流程圖：將次要的行為放置在合適的位置，完成流程圖。最好將包含問題，檢查和校正的部分的行為放進去； 分析流程：準備好流程圖后，為了確定流程中的改進潛力，應該對其進行分析。,（1）定義：高層次流程圖是一個高級和簡潔的流程，SIPOC是供應商、輸入、流程、輸出、顧客的簡寫。 （2）何時使用？ 定義問題 作為測量的起點 為確定流程的測量點提供了可行性參考?？梢灾苯釉诿總€流程步驟中測量輸入和輸出或顧客和供應商。 確定顧客和供應商 以需求為基礎，確定改進工作中的潛在威脅和可行性。,高層次流程圖（SIPOC）,（3）怎樣使用？ 為流程命名； 說明流程的起點和終點（邊界） 繪制主要流程步驟 主要流程步驟應該是高級別，而且應在起點和終點之間繪制，可以分57步完成，僅描述重點步驟。 確定流程輸入 確定哪些是流程所必須的。輸入可以是材料、產(chǎn)品、文檔、信息、服務、決定和觀點等。 確定供應商 根據(jù)流程輸入確定每一位供應商。 確定流程輸出 輸出可以是服務、產(chǎn)品、信息、決定和文檔等。 確定顧客 根據(jù)流程的輸出確定顧客（客戶）。,（1）定義：在制定某些改進工作時，幫助團隊確定和衡量各種力量，看它們是推動還是阻礙了改進行為實施的一種工具。 （2）何時使用？ 開始一個項目 在確定改進項目啟動初期可能存在的弱點和威脅時，可以更加系統(tǒng)化地進行預防。 實施改進 在計劃實施步驟中幫助團隊闡明威脅和可行性，減少實施過程中出現(xiàn)的問題。 確保改進 運用力場圖分析能夠找出威脅，使改進能長期穩(wěn)定進行。,力場圖,（3）怎樣使用？ 定義并闡明需要解決的問題，記錄被分析的問題； 確定可能的驅(qū)動力和抑制力； 驅(qū)動力在實現(xiàn)目標過程中起到積極作用，而阻力包括反抗力、困難弱點、威脅和阻力等等，它們阻礙目標的實現(xiàn)； 確定每個力的強度 對確定的各種力進行強弱排列?？梢詫⑺鼈儚?到10依次排列強弱級別。對于最重要因素給予最高級別，其余因素參照它進行排列。每個力的強度可以通過討論決定（達成一致），或通過投票決定，即每個成員給每個力評判級別，然后計算平均值; 繪制圖表：在力場圖中繪制各種力; 分析圖表; 分析圖表，確定需要改進的因素，從而增加成功的可能性。 確定預防性行為; 通過分析，確定采取哪些行為來阻止問題的發(fā)生。,（1）定義：描述和分析不同因素屬性之間的關系，并排列這些關系的強弱程度的圖表。 （2）何時使用？ 分析不同因素和屬性關系 收集數(shù)據(jù)：例如失誤類型和操作者。 決定哪些材料是重要的：矩陣圖可以通過一種數(shù)字化的測量方式將不同需求和屬性結合起來。通過觀察圖表確定最重要的因素。 做計劃：當計劃行動時，矩陣圖能夠向我們展示哪項工作由誰來做。 報告和交流：當作報告和進行交流時，矩陣圖清楚地針對結果做出相關敘述，同時也會給出其他重要信息。,矩陣圖,T型矩陣 X型矩陣,（3）怎樣使用？ 確定分析和描述的因素； 選擇矩陣的格式 根據(jù)被分析的因素的數(shù)量以及它們之間的關系確定采用哪種格式。 分析并確定關系 分析矩陣中所有可能產(chǎn)生的關系并確定它們各自的強度。通常需要小組成員達成一致意見才能確定。 繪制矩陣