企業(yè)文化與人力資源管理-lzp.doc

企業(yè)文化與人力資源管理 企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)來源于企業(yè)奠基人的哲學(xué)思想(無論它起初是多么朦朧),我們稱之為經(jīng)營理念。這種理念在企業(yè)的經(jīng)營活動中對雇員的價值標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響;通過高層管理活動創(chuàng)造、維持一種氛圍什么樣的行為可接受和不可接受。怎樣使員工認(rèn)同企業(yè)文化,取決于兩方面的工作:選擇具有企業(yè)相同價值標(biāo)準(zhǔn)的員工,通過培訓(xùn)使新員工適應(yīng)企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)要求。人力資源管理在企業(yè)文化的營造、維持、傳播上起著非常重要的作用:建立價值評價體系,制訂價值觀取向的政策,選擇員工,通過培訓(xùn)傳播企業(yè)文化等等。企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營管理中的意義到底是什么?起什么樣的作用?讓我們先來看下面的一個案例:walmart是美國現(xiàn)代商業(yè)最成功的商業(yè)企業(yè)。它成立于1962年。在1980年以前,年銷售額24億美元,不到sears銷售額的12。但在80年代,walmart年營業(yè)額以每年25的速度增長。目前,它的年銷售額達(dá)400億美元,超過sears ard kmatt,成為美國最大的零售商。walmart銷售的是和其他同行同樣的商品,為什么能成功?其中一個因素是企業(yè)創(chuàng)立者waltons最初選擇了正確的成長戰(zhàn)略:在少有競爭對手的小城鎮(zhèn),建立毗鄰的銷售網(wǎng)點(diǎn),方便分配商供貨。但walmarts成功的真正秘決是它的企業(yè)文化。sam walton創(chuàng)立的企業(yè)文化,成為350,000企業(yè)員工共同承認(rèn)的價值標(biāo)準(zhǔn)。這種文化強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、低消耗、服務(wù)顧客。在企業(yè)中,walmarts鼓勵在各層面上工作的員工冒險、創(chuàng)新,對待員工真正象自己的伙伴一樣。有一則小故事可以說明這種企業(yè)文化。1985年,在阿拉巴拿的一位商店經(jīng)理助理john犯了非常愚蠢的錯誤,他訂了商店所需量的45倍的甜點(diǎn)。發(fā)生這種情況在別的企業(yè)責(zé)任人必然被辭退。但在walmart則不然,商店的經(jīng)理告訴他:“john,發(fā)揮你的想象力,想出各種方法將它賣掉?！眏ohn的答案:在他的商店附近停車場舉辦第一次吃月餅世界冠軍比賽。促銷活動非常成功,以致這項(xiàng)賽事已成為該店每年一度的傳統(tǒng)活動。一、規(guī)范化企業(yè)文化的先驅(qū)從文化角度觀察企業(yè),是近二十年的新事物。在60年代,組織被視為用來協(xié)調(diào)、控制一群人的工具,它借助權(quán)威關(guān)系的線條將各部門串在一起。但真實(shí)的卻是組織有更多的含意,它象一個人一樣也有個性。組織的個性或固執(zhí)、或靈活、或敵對、或友善,或開放、或保守。將兩個具有相同的組織結(jié)構(gòu),處在相同的地域,又從事完全同樣的經(jīng)營活動的企業(yè)加以比較,它們一定有不同的“情感”和個性特征。到70年代,組織理論開始承認(rèn)文化在組織成員中起的重要作用。有趣的是,企業(yè)文化作為影響員工態(tài)度和行為的獨(dú)立因素,起源于2030年代的規(guī)范化概念。規(guī)范化使組織成員產(chǎn)生共識:什么是恰當(dāng)?shù)?、基本的、有意義的行為。當(dāng)一個組織使制度程式化,它的作用是把為組織成員普遍接受的行為模式變成成員的自我行為。而這恰恰也是企業(yè)文化所要做的。二、企業(yè)(組織)文化的定義我們研究企業(yè)文化,必須了解企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵,它不是幾句蒼白無力的口號所能揭示的。通常,大家都會同意,企業(yè)文化是組織中為成員普遍承認(rèn)的價值體系。最新的研究抓住了企業(yè)文化內(nèi)核的特點(diǎn),揭示了文化的本質(zhì)意義,它所反映的是企業(yè)在經(jīng)營過程中的價值取向,這樣的價值系統(tǒng)使得一個組織具有區(qū)別于其它組織的個性。先看下面的示意圖:圖上每項(xiàng)特點(diǎn)的兩端反映此項(xiàng)特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)和關(guān)注的強(qiáng)烈程度。1、成員認(rèn)同:員工是認(rèn)同整個企業(yè),還是認(rèn)同他(她)的工作或職業(yè)。2、組織強(qiáng)調(diào):工作活動的開展圍繞團(tuán)隊,還是強(qiáng)調(diào)個人。3、人的關(guān)注:管理決定在多大程度上考慮產(chǎn)生的結(jié)果對人的影響。4、單位合作:在企業(yè)中各單位被鼓勵協(xié)作還是獨(dú)立動作。5、控制:各種規(guī)章制度、直線上司對成員行為的監(jiān)督程度。6、冒險容忍:鼓勵員工積極、創(chuàng)新和尋求冒險的程度有多大。7、獎勵標(biāo)準(zhǔn):獎勵(如加工資、晉升)，是根據(jù)員工的業(yè)績,還是根據(jù)資歷、偏好和其它非業(yè)績因素。8、爭論容忍:鼓勵員工爭論、公開批評的程度。9、過程結(jié)果取向:管理者是重視結(jié)果還是達(dá)到目標(biāo)的技巧和過程。10、開放系統(tǒng)關(guān)注：企業(yè)的管理人員對外部環(huán)境反映的程度。據(jù)此,我們即可較準(zhǔn)確地描繪出企業(yè)文化的構(gòu)成體系。三、企業(yè)文化的類型1、學(xué)院型這種文化類型適合那些希望通過掌握所從事的新工作而獲得穩(wěn)步晉升的組織成員,通常,這種類型的公司喜歡招募年輕的大學(xué)生,對他們進(jìn)行特殊的訓(xùn)練,然后謹(jǐn)慎地引導(dǎo)他們達(dá)到專門領(lǐng)域的塔尖。ibm、cocacola、通用汽車均屬典型的學(xué)院型。2、俱樂部型注重成員的融合、忠誠、承諾。資歷是關(guān)鍵因素,也考慮年齡和經(jīng)驗(yàn)。與學(xué)院型相反,俱樂部視管理者為多面手。這方面的例子有政府機(jī)構(gòu)、軍隊、美國貝爾公司。3、壘球隊型具有壘球隊型文化的組織被認(rèn)為是冒險者和創(chuàng)新者之家,這類組織尋找各種年齡和經(jīng)歷的有才能的人,并獎勵他們的工作。組織提供豐厚的報酬、給予很大的自由度。這類組織在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告公司、軟件發(fā)展商等行業(yè)較普遍。4、堡壘型這類企業(yè)幾乎沒有工作安全度,但對那些喜歡挑戰(zhàn)的人是個令人激動的地方。比較典型的企業(yè)如大零售商、賓館、石油天然氣勘探公司等。5、學(xué)習(xí)型這種類型的文化是較理想的,它集中了上述類型的優(yōu)點(diǎn),也是現(xiàn)代最新管理理論所追求的。例子有英國殼牌石油公司等。許多企業(yè)組織不能完全歸為上述五類中的一種。有的具有混合文化,有的處在轉(zhuǎn)型期,如通用電器,不同的部門就有明顯不同的文化,apple起初為壘球隊型,后來變?yōu)閷W(xué)院型。每一種文化都趨于吸收其它文化的一些特點(diǎn)。在這里,值得管理者特別是人力資源管理者關(guān)注的是:組織(企業(yè))文化的特點(diǎn)與員工升遷到管理層的難易程度相適應(yīng)。比如:冒險者在壘球隊型的組織中易成功,但在學(xué)院型的組織中則會變得平庸。四、企業(yè)文化與工作滿意度的區(qū)別必須明確,企業(yè)文化關(guān)注的是員工怎樣認(rèn)識變化的特點(diǎn),而不管員工們是否喜歡。這是很重要的,也是它區(qū)別于工作滿意度概念的地方。企業(yè)文化研究員工怎樣看待他們的組織(企業(yè)):鼓勵團(tuán)隊工作?獎勵創(chuàng)新?平息沖突爭論?工作滿意度尋求評價員工對工作環(huán)境的有效反映。它關(guān)心員工怎樣感受組織的期望,獎償?shù)膶?shí)施,處理矛盾的方法和可能性等。雖然在術(shù)語的描述上有重復(fù),但區(qū)別是明顯的:企業(yè)文化是可表述的,工作滿意度則是可評估的。五、企業(yè)組織是否有統(tǒng)一的文化企業(yè)文化表達(dá)的是企業(yè)成員的一種共同認(rèn)識。因此,可以期望組織中具有不同經(jīng)歷、背景、學(xué)歷的每位成員會用類似的語言來描述企業(yè)文化。在任何確定的文化中有子(亞)文化。大多數(shù)的大型組織必定有主體文化和數(shù)種亞文化。主體文化是核心,她為組織中大多數(shù)成員所接受。當(dāng)我們討論企業(yè)文化,考慮的是主體文化。正是這種突出的文化觀給了一個企業(yè)組織鮮明的個性。在大型組織中逐漸孕育的亞文化反映了成員面對的共同問題、情況或感受。這些亞文化可能是由部門或地區(qū)分隔造成的。例如,銷售部門存在著明顯不同于技術(shù)部門、辦公行政部門的文化氛圍。必須強(qiáng)調(diào),若組織沒有主體文化,僅有各種亞文化,則作為整體組織的主文化觀就會消退,原因是沒有確定的概念:什么是合適的行為,什么是不合適的行為。六、文化與規(guī)范化強(qiáng)烈的企業(yè)文化增加行為的一致性。在這種意義上,強(qiáng)烈的文化起替代規(guī)范化的作用。組織中高度的規(guī)范化創(chuàng)造可預(yù)見性、秩序和連貫性。規(guī)范化和文化是到達(dá)同一目的的不同途徑。企業(yè)組織的文化越強(qiáng)烈,則需要越少的管理來考慮形成規(guī)章制度指導(dǎo)員工的行為。當(dāng)員工接受企業(yè)文化,那些規(guī)章制度將被內(nèi)在化在員工的行為中。七、文化的作用文化在企業(yè)組織有廣泛的作用。首先,它對企業(yè)組織起廣義的界定作用,即它確定一個企業(yè)組織與其它企業(yè)組織的區(qū)別。第二,它在組織成員中傳播相同的認(rèn)識。第三,它促進(jìn)產(chǎn)生比個人利益更高的對某事的承諾。第四,它提高社會團(tuán)體的穩(wěn)定性。文化是一種社會粘合劑,依靠提供給員工應(yīng)該說什么、做什么的合適標(biāo)準(zhǔn)幫助維持組織的緊密結(jié)合。最后,文化為產(chǎn)生認(rèn)識系統(tǒng)、控制機(jī)制服務(wù),指導(dǎo)和形成員工的態(tài)度和行為。最