控制與控制方法-2.ppt

1,第7章 控制,7.1 控制活動 7.2 控制的過程 7.3 控制的方法 學(xué)習(xí)內(nèi)容要求 討論題 案例分析,2,學(xué)習(xí)內(nèi)容要求,控制的概念 控制的類型 控制的步驟 控制的原理 控制的方法,3,7.1 控制活動,一、管理控制概念 控制工作就是按照既定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，衡量計劃的完成情況和糾正計劃執(zhí)行中的偏差，以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)，或適當(dāng)修改計劃，使計劃更加適合于實際情況。 控制是保證組織計劃與實際運行狀態(tài)動態(tài)適應(yīng)的管理職能。 控制工作使管理工作成為一個連續(xù)的循環(huán)過程。,4,管理控制反饋過程,5,二、控制的必要性 環(huán)境的變化 管理權(quán)力的分散 工作能力的差異,6,三、控制的類型,1、按時機(jī)、對象和目標(biāo)： 前饋控制 現(xiàn)場控制 反饋控制 2、按確定控制標(biāo)準(zhǔn)方法： 程序控制 跟蹤控制 自適應(yīng)控制 最佳控制,控制類型關(guān)系圖：,8,1)前饋控制（事前控制、預(yù)先控制）,指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制；位于制造過程的初始端；是整個活動過程、時間的開始點；其目的是防止問題的發(fā)生。 （材料設(shè)備檢查驗收、員工招聘）,9,2)現(xiàn)場控制（同期控制、事中控制）,指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。（生產(chǎn)進(jìn)度控制、指導(dǎo)操縱者執(zhí)行規(guī)程）,10,3)反饋控制（事后控制）,指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。位于控制活動的終點，把好這最后一關(guān)不會使錯誤的態(tài)勢擴(kuò)大。（質(zhì)量檢查、統(tǒng)計分析）,11,三種控制類型比較分析,12,練習(xí),獵人為了糾正子彈與飛行的野鴨之間的時間延遲，常常把瞄準(zhǔn)點定在野鴨飛行的前方，這種做法屬于 1、反饋控制 2、前饋控制 3、直接控制 4、間接控制,人們常說，人的身體是“三分治七分養(yǎng)”，這件事表明 1、反饋控制比前饋控制重要 2、同期控制比反饋控制重要 3、反饋控制比同期控制重要 4、前饋控制比反饋控制重要,13,練習(xí),“亡羊補牢，猶未為晚”，可以理解成是一種反饋控制行為。下面各種情況中，哪一組更為貼近這里表述的“羊”與“牢”的對應(yīng)關(guān)系？ 1、企業(yè)規(guī)模與企業(yè)利潤 2、產(chǎn)品合格率與質(zhì)量保證體系 3、降雨量與因洪水造成的損失 4、醫(yī)療保障與死亡率,所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的股份公司，為強化對經(jīng)營者行為的約束，往往設(shè)計有各種治理和制衡的手段，包括：股東們要召開大會對董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決；董事會要對經(jīng)理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制；監(jiān)事會要對董事會和經(jīng)理人員的經(jīng)營行為進(jìn)行檢查監(jiān)督；要強化審計監(jiān)督，如此等等。這些措施是 1、均為事后控制 2、均為事前控制 3、 事前控制， 同步控制， 、 事后控制 4、 、事前控制， 、 事后控制,14,四、有效控制的要求,一、適時控制 二、適度控制 防止控制過多或控制不足 處理好全面控制與重點控制的關(guān)系 花費得到足夠的效益 三、客觀控制 手段 標(biāo)準(zhǔn) 四、彈性控制,15,案例：戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商,戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個人電腦的電子計算機(jī)制造商，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來運作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計算機(jī)硬件和軟件的廠商。其中有一家供應(yīng)商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“Deii”商標(biāo)，并取消了對這種供應(yīng)品的驗收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應(yīng)中。 通常情況下，供應(yīng)商需將供應(yīng)的零部件運送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、檢驗、重新包裝，經(jīng)驗收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要儲備未來一段時間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當(dāng)戴爾公司對這家電腦顯示屏供應(yīng)商說道：“這型顯示屏我們今年會購買400萬到500萬臺左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時需要、隨時提貨”的時候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認(rèn)為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運營所必要的步驟，逐將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。,16,戴爾公司的做法就是，當(dāng)物流部門從電子數(shù)據(jù)庫的知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦部時，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配領(lǐng)多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時分，一組組電腦便可打包完畢送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。 案例思考題：你認(rèn)為，戴爾公司對電腦顯示屏供應(yīng)商是否完全放棄和取消了控制？如果是，戴爾公司的經(jīng)營業(yè)績來源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實的不同？,17,7.2 控制過程,18,一、制定控制標(biāo)準(zhǔn),19,擬定標(biāo)準(zhǔn)時的“表里不一”：,20,二、衡量績效 1.管理者在衡量工作成績的過程中應(yīng)注意： 通過衡量成績，檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性； 確定適宜的衡量頻度； 建立信息反饋系統(tǒng)。 2.信息收集與加工的要求： 及時性：收集、加工、檢索、和傳遞工作 可靠性：準(zhǔn)確和完整 適用性：形式應(yīng)恰當(dāng)適用 3.衡量實況的常用方法有： 親自觀察 分析報表資料 召開會議 抽樣調(diào)查。,21,三、鑒定偏差并采取矯正措施 1.管理者在制定和實施糾偏措施的過程中應(yīng)注意： 找出偏差產(chǎn)生的主要原因； 確定糾偏措施的實施對象； 選擇適當(dāng)?shù)募m偏措施。 2.糾偏措施的選擇和實施過程中要注意： 使糾偏方案雙重優(yōu)化； 充分考慮原先計劃實施的影響； 注意消除組織成員對糾偏措施的疑慮。,22,對控制的再思考,控制的含義 使事情按計劃進(jìn)行！ 如何知道事情是否按計劃進(jìn)行？ 通過 “測量、衡量 ” 來把握事情是否正在按計劃進(jìn)行！ 如何衡量/測量？ “你衡量什么，你就會得到什么” “你衡量什么，人們就會重視什么” “我們可以無條件信任上帝，但其他人必須用數(shù)據(jù)說話”。 戴明,23,練 習(xí),航行于波濤洶涌的大海上的船只，依靠舵手的不斷修正，方能平安到達(dá)目的地。球隊教練在賽前給球隊確定的賽場戰(zhàn)術(shù)、賽中換人或利用“暫?！敝甘娟爢T改變戰(zhàn)術(shù)、賽后總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，都是為了球隊取得期望的“成就”。企業(yè)生產(chǎn)中，若發(fā)現(xiàn)某產(chǎn)品的單位成本超過了某一水平X元，管理者則要分析原因是原材料漲價，還是工人勞動生產(chǎn)率降低，或者加工中浪費材料等，以便采取一定措施，使成本降下來。這些 1、分別是管理的計劃、領(lǐng)導(dǎo)或控制職能 2、分別是管理的領(lǐng)導(dǎo)、組織和控制職能 3、分別是管理的領(lǐng)導(dǎo)、組織和計劃職能 4、都是管理的控制職能,24,練 習(xí),種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦？一種辦法是灌溉，以補天不下雨的不足。另一辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種措施分別是 1、糾正偏差和調(diào)整計劃 2、調(diào)整計劃和糾正偏差 3、反饋控制和前饋控制 4、前饋控制和反饋控制,25,案例：某電子零件批發(fā)商店的控制問題,在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自動餐廳喝咖啡，吃甜餡餅。因為少了一個售貨員，顧客們在店里等候服務(wù)已經(jīng)司空見慣。更令人頭痛的是，這家商店的營業(yè)額一直達(dá)不到公司的平均水平。當(dāng)比爾對售貨員們談及這兩件事使，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還要求什么？” 比爾對他們回應(yīng)到：“在我們討論工資的事并且談出點眉目來之前，由一件要緊的事，就是要你們明確知道我對你們工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時間內(nèi)，誰也不可以離開商店。當(dāng)然，在你們的午餐時間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應(yīng)該是1000美元?？偣镜挠涗洷砻?，每位顧客大約購買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當(dāng)班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對這項工作提出的要求，應(yīng)該干點什么事來跟那工資袋相稱。你們考慮考慮?！?請問該電子零件批發(fā)商店的控制問題出在哪里？,26,7.3 控制的方法,7.3.1 預(yù)算控制 7.3.2 生產(chǎn)控制 7.3.3 財務(wù)控制方法 7.3.4 綜合控制方法,27,7.3.1 預(yù)算控制法,預(yù)算的概念 預(yù)算的形式 預(yù)算的內(nèi)容 預(yù)算的作用 預(yù)算的局限性,古人云：“量入為出”、“未雨綢繆”。,28,一、預(yù)算和預(yù)算控制的概念 所謂預(yù)算，就是用數(shù)字、特別是用財務(wù)數(shù)字的形式來描述企業(yè)未來的活動計劃，它預(yù)估了企業(yè)在未來時期的經(jīng)營收入或現(xiàn)金流量，同時也為各部門或各項活動規(guī)定了在資金、勞動、材料、能源等方面的支出不能超過的額度。 預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費用支出受到嚴(yán)格有效的約束。,29,二、預(yù)算的形式 靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算 靜態(tài)預(yù)算是指為特定的作業(yè)水平編制的預(yù)算。 彈性預(yù)算是指在成本按性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的相互關(guān)系為依據(jù)，按照預(yù)算期內(nèi)可能實現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算。,30,增量預(yù)算與零基預(yù)算 增量預(yù)算又稱基線預(yù)算法，是以上一年度的實際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，再結(jié)合預(yù)算期的具體情況加以調(diào)整，而很少考慮某項費用是否必須發(fā)生，或其預(yù)算額有沒有必要這么大。 零基預(yù)算不受前一年度預(yù)算水平的影響。它對現(xiàn)有的各項作業(yè)進(jìn)行分析，并根據(jù)其對組織的需要和用途，決定作業(yè)的取舍；并且根據(jù)未來一定期間生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要和各項業(yè)務(wù)的輕重緩急，對每項費用進(jìn)行成本-效益分析和評定分級，從而確定其開支的必要性、合理性和優(yōu)先順序，并依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資金的實際可能，在預(yù)算中對各個項目進(jìn)行綜合性費用預(yù)算。,31,三、預(yù)算的內(nèi)容 運作預(yù)算 收入預(yù)算 支出預(yù)算 利潤預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資金支出預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算,32,四、預(yù)算的作用 使得企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性； 為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù)； 預(yù)算的編制與執(zhí)行始終是與控制過程聯(lián)系在一起的； 為企業(yè)的各項活動確立財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)； 方便了控制過程中的績效衡量工作； 并為采取糾正措施奠定了基礎(chǔ)。,33,五、預(yù)算的局限性 l.只能幫助企業(yè)控制那些可以計量的、特別是可以用貨幣單位計量的業(yè)務(wù)活動； 2.編制預(yù)算時通常參照上期的預(yù)算項目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會忽視本期活動的實際需要； 3.缺乏彈性、非常具體、特別是涉及較長時期的預(yù)算可能會過度束縛決策者的行動，使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應(yīng)性； 4.主管們的精打細(xì)算可能忽視了部門活動的本來目的。,34,7.3.2 生產(chǎn)控制,一、對供應(yīng)商的控制 在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商 許多企業(yè)正在改變與供應(yīng)商之間的競爭關(guān)系，試圖建立一種長期、穩(wěn)定的、合作的雙贏局勢 持有供貨商一部分或全部股份,35,二、庫存控制 經(jīng)濟(jì)訂購批量模型（Economic Order Quantity，簡稱EOQ） 這個模型需要考慮兩種成本： 訂購成本，即每次訂貨所需的費用（包括通訊往來、文件處理、差旅、行政管理費用等） 保管費用，即儲存原材料或零部件所需的費用（包括庫存、利息、保險、折舊、損壞變質(zhì)損失等費用）。,36,三、質(zhì)量控制 廣義質(zhì)量除了涵蓋產(chǎn)品質(zhì)量外，還包括工作質(zhì)量 產(chǎn)品質(zhì)量主要指產(chǎn)品的使用價值，即滿足消費者需要的功能和性質(zhì) 性能 壽命 安全性 可靠性 經(jīng)濟(jì)性 工作質(zhì)量主要指在生產(chǎn)過程中，圍繞保障產(chǎn)品質(zhì)量而進(jìn)行的質(zhì)量管理工作的水平。 質(zhì)量管理和控制已經(jīng)經(jīng)歷了三個階段 質(zhì)量檢查階段 統(tǒng)計質(zhì)量管理階段 全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，簡稱TQC）階段,37,7.3.2 財務(wù)控制方法,一、比率分析 財務(wù)比率 流動比率 負(fù)債比率 盈利比率 經(jīng)營比率 庫存周轉(zhuǎn)率 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入與銷售費用的比率,38,二、財務(wù)報告 三、審計控制 外部審計 優(yōu)點 缺點 內(nèi)部審計 優(yōu)點 缺點 管理審計 優(yōu)點 缺點,39,四、其他方法 損益控制 投資報酬率控制 親自觀察控制 報告分析法,40,四、綜合控制方法,一、標(biāo)桿控制 1、內(nèi)涵 標(biāo)桿控制是以在某一項指標(biāo)或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實踐的實際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評價、比較,41,2、步驟 （1）確定標(biāo)桿控制的項目 （2）確定標(biāo)桿控制的對象和對比點。 （3）組成工作小組，確定工作計劃。 （4）資料收集和調(diào)查。 （5）分析比較，找出差距，確定最佳糾偏做法。 （6）明確改進(jìn)方向，制定實施方案。 （7）溝通與修正方案。利用各種途徑， （8）實施與監(jiān)督。 （9）總結(jié)經(jīng)驗。 （10）進(jìn)行再標(biāo)桿循環(huán)。,42,3、作用和缺陷 作用 全面提升企業(yè)的競爭力 缺陷 一是標(biāo)桿管理和控制容易導(dǎo)致企業(yè)的競爭戰(zhàn)略趨同 二是標(biāo)桿控制容易使企業(yè)陷入“落后標(biāo)桿又落后再標(biāo)桿”的“標(biāo)桿管理陷阱”之中,43,二、平衡積分卡控制 1、內(nèi)涵 由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，之所以取名為“平衡積分卡”是因為它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo),44,2、控制指標(biāo) 財務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部經(jīng)營過程 學(xué)習(xí)和成長,45,3、控制作用 平衡積分卡可以闡明戰(zhàn)略并在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識 在整個組織中傳播戰(zhàn)略 把部門和個人的目標(biāo)與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系 把戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)安排銜接起來 對戰(zhàn)略進(jìn)行定期和有序的總結(jié) 利用反饋的信息改進(jìn)戰(zhàn)略,46,練習(xí),分預(yù)算是（ ） 1、按照部門和項目來編制的 2、詳細(xì)說明了相應(yīng)部門的收入目標(biāo)或費用支出的水平 3、概括了企業(yè)相互聯(lián)系的各個方面在未來時期的總體目標(biāo) 4、對所有部門或項目分預(yù)算進(jìn)行綜合平衡的基礎(chǔ)上編制,關(guān)于分預(yù)算和全面預(yù)算的區(qū)別，敘述不正確的是（ ） 1、全面預(yù)算必須用統(tǒng)一的貨幣單位計量 2、分預(yù)算不一定用貨幣單位計量 3、全面預(yù)算也可以用材料的原有單位表示 4、分預(yù)算只能用貨幣單位計量,47,練習(xí),一般而言，預(yù)算內(nèi)容不涉及（ ） 1、收入預(yù)算 2、現(xiàn)金預(yù)算 3、資金支出預(yù)算 4、人員編制預(yù)算,屬于長期預(yù)算的是（ ） 1、收入預(yù)算 2、支出預(yù)算 3、現(xiàn)金預(yù)算 4、資金支出預(yù)算,下列指標(biāo)中，（ ）可以衡量企業(yè)資產(chǎn)流動性 1、速動比率 2、負(fù)債比率 3、盈利比率 4、經(jīng)營比率,主要核對企業(yè)財務(wù)記錄的可靠性和真實性的是（ ） 1、管理審核 2、內(nèi)部審核 3、外部審核,48,練習(xí),盈利比率是（ ） 1、企業(yè)總負(fù)債與總資產(chǎn)的比率 2、反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供的資金的比率關(guān)系 3、企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系 4、反映了企業(yè)在一定時期從事某種經(jīng)營活動的盈利程度及其變化情況,全