中石油工程建設(shè)公司組織與人力資源咨詢項(xiàng)目.ppt

,北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司 2004年9月,中石油工程建設(shè)公司 組織與人力資源咨詢項(xiàng)目建議書,機(jī)密文件，僅供客戶使用，嚴(yán)禁翻印,頁(yè)數(shù) 太和顧問對(duì)CPECC需求的理解 2 項(xiàng)目?jī)?nèi)容、實(shí)施方法、預(yù)期成果 14 項(xiàng)目組織、進(jìn)度和顧問費(fèi)用預(yù)算 81 太和顧問在相關(guān)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì) 89,建議書目錄,在本建議書中，中石油工程建設(shè)（集團(tuán)）有限公司簡(jiǎn)稱“CPECC”，北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司簡(jiǎn)稱為“太和顧問”； 本建議書將詳細(xì)闡述太和顧問在本項(xiàng)目中的工作方法、工作流程及階段性的工作成果，供CPECC參閱； 本建議書在太和顧問與CPECC初步溝通的基礎(chǔ)上提交。以此保證我們對(duì)CPECC的需求有較為清晰和完整的理解，并確保我們所提出的方案能夠滿足您的需要； 本建議書為機(jī)密文件，僅供CPECC使用，請(qǐng)勿翻印及傳播。,說明：,組織與人力資源管理咨詢項(xiàng)目建議書,對(duì)中石油工程建設(shè)（集團(tuán)）公司需求理解,公司戰(zhàn)略定位,盡快建設(shè)成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的EPC總承包商,現(xiàn)狀,EPC總承包的架構(gòu)基本形成，項(xiàng)目管理體制逐步完善 人才工程穩(wěn)步推進(jìn)，項(xiàng)目管理骨干人才隊(duì)伍正在形成 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)效益逐年提高,CPECC 堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，建立和完善營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。在市場(chǎng)開發(fā)中堅(jiān)持以石油、石油化工工程項(xiàng)目為重點(diǎn)，以蘇丹、科威特、巴基斯坦、哈薩克斯坦、委內(nèi)瑞拉五個(gè)中心市場(chǎng)為基礎(chǔ)，優(yōu)先實(shí)施EPC總承包項(xiàng)目，業(yè)務(wù)關(guān)系已遍及世界四十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。,CPECC的經(jīng)營(yíng)區(qū)域,CPECC境外工程履歷,CPECC存在問題,項(xiàng)目管理,基礎(chǔ)管理,市場(chǎng)開發(fā),EPC功能不完善，設(shè)計(jì)、采購(gòu)能力成為競(jìng)爭(zhēng)中的短板； 由于人力資源不足，制度建設(shè)滯后，致使矩陣式項(xiàng)目管理體制難以形成； 項(xiàng)目管理資源的協(xié)同效應(yīng)沒有發(fā)揮。,項(xiàng)目成本管理較為薄弱； 管理制度體系不完善，基礎(chǔ)工作薄弱； 業(yè)務(wù)管理流程不明晰，職責(zé)權(quán)限的劃分不夠明確，致使管理效率不高。,技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)能力和融資能力不足，致使市場(chǎng)開發(fā)能力受限，系統(tǒng)外市場(chǎng)份額較少； 市場(chǎng)開發(fā)業(yè)務(wù)和資源分散，難以形成合力，需對(duì)市場(chǎng)開發(fā)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，形成集中統(tǒng)一的管理體制； 市場(chǎng)開發(fā)人員素質(zhì)需提高。,人力資源決策系統(tǒng),人力資源支持系統(tǒng),人力資源開發(fā)系統(tǒng),評(píng)價(jià)度,存在的主要問題及評(píng)價(jià),缺乏人力資源管理總體戰(zhàn)略和總體規(guī)劃，繼而在招聘、培訓(xùn)、考核、業(yè)績(jī)管理、薪酬、以及選拔上缺少周到細(xì)致的安排，無(wú)法有系統(tǒng)有規(guī)劃地進(jìn)行人力資源開發(fā)，造成項(xiàng)目運(yùn)作和公司整體發(fā)展的后繼乏力。,由于人員特性，招聘工作開展不理想； 未做培訓(xùn)需求調(diào)查，并結(jié)合公司戰(zhàn)略需要、個(gè)人職業(yè)發(fā)展制定培訓(xùn)計(jì)劃未做培訓(xùn)結(jié)果評(píng)估，效果較差； 缺少員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和相應(yīng)的輔導(dǎo)，晉升通道單一，壓制了員工的內(nèi)在積極性。,職位分析需進(jìn)一步規(guī)范； 職位體系未以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，職位價(jià)值理念有待重塑； 職位評(píng)估目前是空白，因此無(wú)法形成明確的價(jià)值導(dǎo)向，導(dǎo)致內(nèi)部不公平。,存在問題程度高,注：,公司人力資源管理系統(tǒng)存在問題,存在問題程度低,人力資源激勵(lì)系統(tǒng) 薪酬管理,評(píng)價(jià)度,存在的主要問題,未建立科學(xué)、合理的業(yè)績(jī)管理體系。 目標(biāo)、指標(biāo)未將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門、職位，不能起到激勵(lì)與約束的作用。 考核未真正實(shí)施。 業(yè)績(jī)管理未真正起到提高/改善業(yè)績(jī)，提升組織與員工能力的目的。,人力資源激勵(lì)系統(tǒng) 業(yè)績(jī)管理,薪酬理念、策略不清晰；崗位薪酬層級(jí)依據(jù)行政職位級(jí)別、資歷、年限，差距沒有拉開，未向關(guān)鍵崗位/骨干人員傾斜。獎(jiǎng)金分配傾向平均主義，未與業(yè)績(jī)掛鉤，而與行政級(jí)別掛鉤。 薪酬架構(gòu)缺乏激勵(lì)性，無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)價(jià)值評(píng)價(jià)。,存在問題程度高,注：,公司人力資源管理系統(tǒng)存在的核心問題和總體評(píng)價(jià),存在問題程度低,變革目的 大力推進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的步伐，盡快增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)一步提高經(jīng)營(yíng)規(guī)模和效益，確保公司持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展,變革背景 1.公司于2001年內(nèi)部深化改革并取得實(shí)質(zhì)效果 2.公司系統(tǒng)內(nèi)變革思路、指導(dǎo)原則基本形成并部分實(shí)施 3.集團(tuán)公司及高層變革的決心和意愿加速變革的進(jìn)程。,變革核心 1. 決策民主 2. 科學(xué)管理 3.人才至上 4. 分配合理,現(xiàn)階段組織方案調(diào)整,解決存在的核心問題，逐步提高公司競(jìng)爭(zhēng)能力,對(duì)此次組織調(diào)整方案的總體評(píng)估,方案整體思路,決策機(jī)制的調(diào)整,組織職能的調(diào)整,用人機(jī)制,分配制度,評(píng)價(jià)度,存在的主要問題及評(píng)價(jià),方案的整體思路符合未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的要求 意識(shí)到目前實(shí)行矩陣制的條件還不成熟，通過加強(qiáng)項(xiàng)目管理，提高項(xiàng)目管理水平的辦法，為以后向矩陣制方向發(fā)展打基礎(chǔ),通過決策機(jī)制的轉(zhuǎn)變，明確了重大事項(xiàng)的決策權(quán)限和決策方式，提高了決策的科學(xué)性和民主性,主要的部門職能的調(diào)整方案符合整體思路 部門職責(zé)和崗位設(shè)置中存在一些具體的問題 缺乏流程和制度作為調(diào)整配套手段,目前只有比較原則性的表述，沒有具體的方案 下一步的工作重點(diǎn)是通過建立招聘體系、培訓(xùn)體系、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)建立起符合公司發(fā)展定位的用人機(jī)制,目前只有比較原則性的表述，沒有具體的方案 下一步工作的重點(diǎn)，盡快建立科學(xué)的職位管理制度、業(yè)績(jī)管理制度、薪酬激勵(lì)制度，更好地吸引人才、保留人才,為保證組織調(diào)整方案能真正發(fā)揮實(shí)效，須根據(jù)調(diào)整思路優(yōu)化流程，完善現(xiàn)有制度，夯實(shí)組織平臺(tái)。 人力資源是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)秀人才更是企業(yè)最稀缺的資源。CPECC以培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)的工程建設(shè)專業(yè)隊(duì)伍和職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍為目標(biāo)，建立了一套有效的選人、用人管理體制，廣納賢才，因才施用，為人才的脫穎而出創(chuàng)造條件和環(huán)境。 為了更好地選才、用才、育才、留才，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)CPECC的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)現(xiàn)有的人力資源管理體系進(jìn)行重新評(píng)估與整合，制定出內(nèi)有激勵(lì)、外具競(jìng)爭(zhēng)力的分配機(jī)制。,太和顧問對(duì)CPECC需求的認(rèn)識(shí),管理綜合提升,公司持續(xù)發(fā)展,建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的組織運(yùn)營(yíng)、分配機(jī)制、用人機(jī)制，提升CPECC的核心競(jìng)爭(zhēng)力,*數(shù)據(jù)來(lái)源：CPECC網(wǎng)站 單位：萬(wàn)美元,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,培訓(xùn)管理,薪酬福利管理,組織架構(gòu)及部門職責(zé),業(yè)務(wù)流程,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),績(jī)效管理,人力資源規(guī)劃,能力素質(zhì)模型,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),職位澄清,招聘管理,職位評(píng)估,職業(yè)發(fā)展管理,與股東價(jià)值一致,組織目標(biāo)達(dá)成,市場(chǎng)環(huán)境與行業(yè)環(huán)境,人力資源管理信息系統(tǒng),The only long-term sustainable competitive advantage is from people 唯一的長(zhǎng)期性、持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于人,HR激勵(lì)系統(tǒng),HR支持系統(tǒng),HR開發(fā)系統(tǒng),戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng),HR決策 系統(tǒng),太和戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)框架,提供高層主管激勵(lì)獎(jiǎng)金與股票期權(quán) 發(fā)放股票的方式包括期權(quán)與業(yè)績(jī)分紅 根據(jù)人才市場(chǎng)行情、職責(zé)、技能與業(yè)績(jī)表現(xiàn)調(diào)整薪酬,通過人力資源決策系統(tǒng)來(lái)管理薪酬系統(tǒng) 主管可利用此系統(tǒng)獲取詳細(xì)的人事與福利信息 員工能自主讀取并更新自己的資料 大幅簡(jiǎn)化薪酬及績(jī)效的行政管理,通過建立世界級(jí)石油公司的基準(zhǔn)，對(duì)于CPECC的戰(zhàn)略審視、組織整合與人力資源管理形成對(duì)標(biāo),第一階段 發(fā)展全方位衡量的平臺(tái),第二階段 設(shè)計(jì)衡量標(biāo)準(zhǔn),第三階段 確定衡量指標(biāo),第四階段 執(zhí)行與調(diào)整衡量標(biāo)準(zhǔn)(持續(xù)性進(jìn)行),太和顧問會(huì)充分參照世界級(jí)石油公司的管理方法,組織與人力資源管理咨詢項(xiàng)目建議書,咨詢內(nèi)容、實(shí)施方法和預(yù)期效果,主要任務(wù),項(xiàng)目診斷報(bào)告,Step 1A,太和顧問整個(gè)顧問過程包括診斷、設(shè)計(jì)及實(shí)施階段 ，以及貫穿整個(gè)工作過程的一系列有客戶參與的研討會(huì)， 會(huì)上將介紹太和顧問的工作進(jìn)程、重大發(fā)現(xiàn)和建議 ，并與客戶進(jìn)行充分溝通確認(rèn),2 人力資源規(guī)劃,1 項(xiàng)目啟動(dòng),4 用人機(jī)制設(shè)計(jì),能力素質(zhì)模型,Step 4A,5 項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo),培養(yǎng)HR經(jīng)理隊(duì)伍,Step 5D,實(shí)施評(píng)估報(bào)告,Step 5C,項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃,Step 5A,診斷階段,設(shè)計(jì)階段,實(shí)施階段,不屬于設(shè)計(jì)階段咨詢內(nèi)容,3 分配機(jī)制設(shè)計(jì),薪酬管理 體系設(shè)計(jì),Step 3C,業(yè)績(jī)管理 體系設(shè)計(jì),Step 3B,職位評(píng)估,Step 3A,招聘管理,Step 4B,培訓(xùn)管理,Step 4C,年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì),Step 5B,太和顧問對(duì)CPECC咨詢的項(xiàng)目?jī)?nèi)容,職業(yè)發(fā)展管理,Step 4D,項(xiàng)目診斷報(bào)告,Step 2A,項(xiàng)目整體計(jì)劃（暫定）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,Month 10,Month11,Month 12,Activities,1.,2.,3.,13,14,15,16,Month 1,5.,4.,項(xiàng)目啟動(dòng),人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo),用人機(jī)制設(shè)計(jì),管理培訓(xùn)（穿插在作業(yè)中）,說明： 1、 項(xiàng)目里程碑及研討會(huì),2、太和顧問對(duì)CPECC實(shí)行為期一至三個(gè)月的實(shí)施顧問服務(wù)，隨時(shí)與客戶保持聯(lián)系，落實(shí)咨詢作業(yè)成果在實(shí)施中的執(zhí)行運(yùn)用,項(xiàng)目 實(shí)施指導(dǎo),分配機(jī)制設(shè)計(jì),Step 1 項(xiàng)目啟動(dòng),7工作日,工作時(shí)間,提供相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃文本及執(zhí)行階段文本 相關(guān)行業(yè)及企業(yè)數(shù)據(jù)（標(biāo)桿企業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)） 現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)圖及員工名冊(cè) 原有人力資源管理制度 協(xié)助顧問團(tuán)隊(duì)開展診斷工作 確認(rèn)太和的工作成果,CPECC提供的支持,項(xiàng)目診斷報(bào)告,太和顧問的工作成果,工作內(nèi)容概述,戰(zhàn)略識(shí)別及執(zhí)行狀況診斷 戰(zhàn)略梳理與確認(rèn) 組織運(yùn)行狀況診斷 現(xiàn)行人力資源管理體系診斷 考核與薪酬政策、制度診斷,主要活動(dòng) 制定調(diào)研計(jì)劃 制定訪談安排表 準(zhǔn)備調(diào)查問卷 訪談?dòng)涗浾?數(shù)據(jù)分析 資料閱讀/分析 顧問組內(nèi)部討論 說明：建于前期已經(jīng)進(jìn)行對(duì)組織進(jìn)行診斷，所以本診斷講重點(diǎn)關(guān)注人力資源系統(tǒng),Step 2 人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì),5個(gè)工作周,工作時(shí)間,未來(lái)各時(shí)段內(nèi)的人力資源基本政策 人力資本總量政策 協(xié)助顧問團(tuán)隊(duì)開展設(shè)計(jì)工作 確認(rèn)太和的工作成果,客戶需要提供的支持,人力資源規(guī)劃報(bào)告 相關(guān)培訓(xùn),太和顧問的工作成果,工作內(nèi)容概述,設(shè)計(jì)原則 制訂人力資源政策并以此為基礎(chǔ)分析、評(píng)估其當(dāng)前的人力資源現(xiàn)狀，預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源需求；通過有效的人力資源計(jì)劃，達(dá)成人力資源在需求與供給、素質(zhì)與結(jié)構(gòu)、使用與培養(yǎng)上的長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)平衡；不斷提升人力資源潛在和現(xiàn)實(shí)的價(jià)值，在實(shí)現(xiàn)人力資源效益最大化的同時(shí)降低管理成本和管理風(fēng)險(xiǎn)，以適應(yīng)公司當(dāng)前及今后高速、持續(xù)發(fā)展的客觀需要。規(guī)劃內(nèi)容包括： 人力資源政策制訂； 組織人力資源狀況分析； 人力資源供求狀況預(yù)測(cè)； 人力資源成本效益研究； 人力資源風(fēng)險(xiǎn)防范； 人力資源計(jì)劃（人員計(jì)劃、配置計(jì)劃、晉升計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、薪酬計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃）。,人力資 源政策,人力資源 分析預(yù)測(cè),人力資源 成本效益 分析,人力資源 風(fēng)險(xiǎn)防范,人員計(jì)劃,配置計(jì)劃,晉升計(jì)劃,培訓(xùn)計(jì)劃,薪酬計(jì)劃,績(jī)效計(jì)劃,戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的流程,核查現(xiàn)有人力資源是人力資源規(guī)劃的第一個(gè)過程,關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。 ,人才招聘,冗員淘汰,員工數(shù)量,員工結(jié)構(gòu),員工費(fèi)用,員工效益,員工隊(duì)伍分析主要包括以下五個(gè)方面：?jiǎn)T工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工效益、員工流動(dòng)性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。,人員流失,人力資源需求預(yù)測(cè)主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測(cè)技術(shù)，然后對(duì)人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。,人力資源需求預(yù)測(cè)通常采取自上而下的預(yù)測(cè)程序，具體程序?yàn)椋?估算各職能工作活動(dòng)的總量,預(yù)測(cè)組織未來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況,確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷,確定各職能活動(dòng)及各職能活動(dòng)內(nèi)不同層次類別人員的需求量,人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)與方法：,預(yù)測(cè)方法有很多，每一種預(yù)測(cè)方法都有一定的適用范圍。太和顧問將根據(jù)預(yù)測(cè)目的、占有資料的數(shù)量、可靠程度和精度以及預(yù)測(cè)費(fèi)用的預(yù)算等條件選擇適合特定客戶的預(yù)測(cè)方法。 預(yù)測(cè)方法可以分為直覺預(yù)測(cè)法（定性預(yù)測(cè)）和數(shù)學(xué)預(yù)測(cè)法（定量預(yù)測(cè)）。,內(nèi)部擁有量預(yù)測(cè),人力資源供給預(yù)測(cè)包括兩部分：一部分是內(nèi)部擁有量預(yù)測(cè)，另一部分是外部人力資源供給量預(yù)測(cè),在這一階段要達(dá)到對(duì)內(nèi)部人員有用性的了解，對(duì)可提升的人員的鑒別，以及作出個(gè)人發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃。確認(rèn)全體人員或關(guān)鍵員工的合格性，對(duì)不合格的要進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)配置不合理的要進(jìn)行調(diào)整。對(duì)空缺職位，在分析了內(nèi)部擁有量之后就可以明確哪些可以從組織內(nèi)部填充，哪些需從外部招聘。 內(nèi)部擁有量預(yù)測(cè)中常用的方法有內(nèi)部人員核查法和馬爾科夫模型。,外部人力資源供給預(yù)測(cè),應(yīng)該綜合考慮全國(guó)及地區(qū)勞動(dòng)市場(chǎng)的相關(guān)因素： 1、全國(guó)勞動(dòng)人口的增長(zhǎng)趨勢(shì)； 2、全國(guó)范圍內(nèi)該行業(yè)發(fā)展的規(guī)模和趨勢(shì)； 3、對(duì)該行業(yè)人員的需求程度； 4、國(guó)家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。 5、來(lái)自其他公司對(duì)勞動(dòng)力的競(jìng)爭(zhēng)； 6、當(dāng)?shù)匦袠I(yè)發(fā)展的規(guī)模和成熟度； 7、公司所在地和公司本身對(duì)人員的吸引力； 8、公司當(dāng)?shù)氐淖》俊⒔煌?、生活條件； 9、。,在現(xiàn)有人力資源的基礎(chǔ)上，結(jié)合對(duì)未來(lái)人力資源供給和需求的科學(xué)預(yù)測(cè)制定人力資源計(jì)劃，并通過建立一整套完善的人力資源管理體系保證計(jì)劃的順利達(dá)成。在此體系框架中，將人力資源管理各模塊有機(jī)結(jié)合起來(lái)，充分發(fā)揮人力資源各項(xiàng)職能的作用，真正做到吸引、保留和激勵(lì)員工與企業(yè)共同發(fā)展。,人力規(guī)劃,招聘計(jì)劃,業(yè)績(jī)管理,培訓(xùn)管理,外部供給,內(nèi)部供給,人才需求,薪酬管理,晉升管理,人員配置,制定具體行動(dòng)方案,人才吸引,人才保留、發(fā)展與激勵(lì),分配機(jī)制改革,建 立,實(shí) 現(xiàn),CPECC的快速發(fā)展，迫切需要支撐核心業(yè)務(wù)的各類人員，并對(duì)此類人員實(shí)施激勵(lì)。人力資源管理工作在做好人員招聘、人員管理、人員培訓(xùn)的同時(shí)，需要將工作重心放在建立良好的激勵(lì)機(jī)制上,組織業(yè)績(jī)與個(gè)人發(fā)展的雙贏,7工作日,工作時(shí)間,確認(rèn)職位說明書 確認(rèn)職位評(píng)估工具 準(zhǔn)確提供職位評(píng)估專家的信息 參與確定基準(zhǔn)職位 評(píng)估非基準(zhǔn)職位 確認(rèn)太和的工作成果,CPECC提供的支持,職位評(píng)估級(jí)別矩陣 相關(guān)培訓(xùn),太和顧問將根據(jù)CPECC的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與職位性質(zhì)，確定合理的職位評(píng)估方法，一般來(lái)講我們會(huì)以利用太和職位評(píng)估工具組織專家評(píng)價(jià)作為基本方法。 太和顧問將與CPECC相關(guān)人員一起選擇確定評(píng)估專家，一般來(lái)講，職位評(píng)估專家應(yīng)包括高管人員、部門經(jīng)理、有誠(chéng)信的員工。對(duì)于選定的職位評(píng)估專家，太和顧問將進(jìn)行職位評(píng)估工具的培訓(xùn)工作，并組織試評(píng)估一次，通過試評(píng)估，一方面保障正式評(píng)估工作的有效進(jìn)行，另一方面，也對(duì)專家本身的合格性進(jìn)行判斷，必要的時(shí)候，太和顧問將提出專家更換意見和建議。 在正式評(píng)估階段，我們將首先與CPECC相關(guān)人員一起選定基準(zhǔn)職位，與CPECC的相關(guān)專家一起對(duì)基準(zhǔn)職位進(jìn)行職位評(píng)估的工作。確定內(nèi)部職位相對(duì)級(jí)別，建立級(jí)別矩陣。 在此基礎(chǔ)之上，我們將指導(dǎo)各級(jí)人力資源人員一起將CPECC內(nèi)部的非基準(zhǔn)職位納入到確定的職位級(jí)別體系中，形成完整的級(jí)別矩陣。 在此階段，我們需要CPECC能夠準(zhǔn)確提供相關(guān)專家的信息、及時(shí)安排相關(guān)的專家組織確定基準(zhǔn)職位、參與職位評(píng)估相關(guān)工作等。,太和顧問的工作成果,工作內(nèi)容概述,Step 3A 職位評(píng)估,職位評(píng)估,建立CPECC 內(nèi)部等級(jí)架構(gòu),為設(shè)計(jì)薪資 架構(gòu)奠定基礎(chǔ),確定職業(yè)及提升的路徑,了解職位如何配合一個(gè)組織,反映各個(gè)職位的職位復(fù)雜程度及重要性,決定薪資范圍,確定利益分配,與市場(chǎng)進(jìn)行鏈接,確定評(píng)估要素,評(píng)估專家必要 的培訓(xùn),熟悉評(píng)估工具,熟悉各職位 職位說明書,試評(píng)估,正式評(píng)估,資料匯總統(tǒng)計(jì),太和顧問職位評(píng)估流程,通過職位評(píng)估建立CPECC的內(nèi)部等 級(jí)架構(gòu)，為設(shè)計(jì)薪酬架構(gòu)奠定基礎(chǔ),1,2,Step 3A 職位評(píng)估,太和顧問擁有專業(yè)的評(píng)估工具，經(jīng)過太和研發(fā)中心的研究，既具有中國(guó)企業(yè)的普適性，又能夠體現(xiàn)企業(yè)自身特點(diǎn)，同時(shí)能夠滿足數(shù)學(xué)上置信度的要求。目前國(guó)內(nèi)已經(jīng)有近千家客戶通過太和專用的職位評(píng)估工具確定了職位級(jí)別體系,Step 3A 職位價(jià)值評(píng)估,A公司薪等矩陣征集意見圖（草案）,Step 3B 業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì),工作時(shí)間,現(xiàn)有員工考核制度 確定設(shè)計(jì)范圍與對(duì)象 提供相關(guān)資料和信息 確認(rèn)太和顧問的工作成果,CPECC提供的支持,業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系 業(yè)績(jī)合同 業(yè)績(jī)管理手冊(cè) 相關(guān)培訓(xùn),太和顧問將根據(jù)前一階段與CPECC確定的有關(guān)理念，設(shè)計(jì)CPECC業(yè)績(jī)管理解決方案。 具體包括： 業(yè)績(jī)管理的重點(diǎn)內(nèi)容 業(yè)績(jī)管理的設(shè)計(jì)思想 業(yè)績(jī)管理解決方案 培訓(xùn)及溝通 我們會(huì)通過與CPECC相關(guān)管理人員的有效溝通，相互理解并確定符合CPECC戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)特點(diǎn)的業(yè)績(jī)管理思路，如選擇KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）考核、MBO或平衡計(jì)分卡考核方式。我們將根據(jù)客戶方需要，提供切實(shí)可行的業(yè)績(jī)管理工具。 太和顧問會(huì)編寫基準(zhǔn)職位的業(yè)績(jī)合同及能力指標(biāo)，并指導(dǎo)CPECC相關(guān)人員完成其他業(yè)績(jī)合同的編寫工作及能力指標(biāo)的制定。,太和顧問的工作成果,工作內(nèi)容概述,公司戰(zhàn)略,4,2,個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,薪酬福利 職務(wù)調(diào)整 業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃 培訓(xùn)發(fā)展,制定集團(tuán)、項(xiàng)目公司、部門、個(gè)人目標(biāo) 更新職位職責(zé),經(jīng)營(yíng) 目標(biāo) 計(jì)劃,管理 業(yè)績(jī),業(yè)績(jī) 評(píng)估,業(yè)績(jī) 反饋與 結(jié)果 運(yùn)用,觀察與記錄 中期評(píng)估 指導(dǎo)與反饋,業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù) 15工作日 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系 8工作日 業(yè)績(jī)合同 7工作日 業(yè)績(jī)管理手冊(cè) 5工作日,工作,輸出,職位職責(zé)說明 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 能力指標(biāo),評(píng)估最終報(bào)告 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平,3. 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo),4. 進(jìn)行業(yè)績(jī)審核,5. 確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤,1. 進(jìn)行診斷,宏觀差距分析 確定主要問題,明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 制定職位職責(zé)說明 建立設(shè)計(jì)原則 起草頒布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn),明確遠(yuǎn)大抱負(fù) 評(píng)估差距和可行性 設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績(jī)合同 對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí),進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí) 將激勵(lì)與業(yè)績(jī)相掛鉤 確定激勵(lì)/薪酬水平 召開反饋會(huì)議,理解當(dāng)前的業(yè)績(jī)管理體系 根據(jù)最佳典范作法確定差距,業(yè)績(jī)報(bào)告 工作計(jì)劃,準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告 每季度審核業(yè)績(jī)，討論差距解決辦法 制定修改工作計(jì)劃,2. 建立業(yè)績(jī)指標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo) 可行性分析 業(yè)績(jī)合同 工作計(jì)劃,業(yè)績(jī)管理流程的實(shí)施步驟,Step 3B 業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì),Step 3B 業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù),準(zhǔn)確地掌握企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù) 對(duì)整個(gè)行業(yè)的標(biāo)桿數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分類,通過定性及定量分析找出價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)的聯(lián)系，確定主要的公司價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 分析可控和不可控因素對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響 進(jìn)一步分析價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素對(duì)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的影響,權(quán)衡量化的與非量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)的配合 模擬不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，分析選定的業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響程度 審核市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)與其他管理體系和指標(biāo)的一致性,設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)衡量管理體系 確定業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定原則和目標(biāo)分解方法 業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的實(shí)施培訓(xùn)和溝通,選擇適合企業(yè)的指標(biāo)分解方法與流程 分析工作流程與責(zé)權(quán)分工，確定各部門承擔(dān)的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。 運(yùn)用確定的指標(biāo)分解方法，將企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)分解到各部門 評(píng)估各HR職能對(duì)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系的支持程度，并確定所需的資源,運(yùn)用價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素法設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的流程,納入管理流程,制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)流程,列出目前的業(yè)績(jī)指標(biāo)/打好基礎(chǔ),確定關(guān)鍵 業(yè)績(jī)指標(biāo),制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并加以審核,找出數(shù)據(jù)要求,根據(jù)需要加以修改,第一周,第四周,第五周,第三周,第二周,主要 活動(dòng),主要 成果,頻度,明確公司戰(zhàn)略目標(biāo) 列出公司目前的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn) 分析目前衡量標(biāo)準(zhǔn)的利弊,重新利用價(jià)值樹分析關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素 提出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)草案,了解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)所需數(shù)據(jù)的可獲得性 制定解決數(shù)據(jù)差距的計(jì)劃,確定有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)收集的流程 同管理層一起進(jìn)行審核，獲得認(rèn)同，必須時(shí)加以調(diào)整,建立高效的信息系統(tǒng)，為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)在管理中運(yùn)用提供支持 將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系落實(shí)到日常管理中,目前業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)及其存在問題,新的符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)草案,所需數(shù)據(jù)可獲得性 解決數(shù)據(jù)差距的計(jì)劃,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)收集流程 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)定案,納入日常管理的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系,年度,年度,年度,年度,Step 3B 業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù),Step 3B 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì),Step 3B 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì),Step 3B 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì),Step 3B 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì),Step 3B 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì),確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),進(jìn)行嚴(yán)格客觀 的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,戰(zhàn)略規(guī)劃程序,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算程序,人力資源管理程序,基于對(duì)業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法,業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的合同,跨越組織等級(jí)的、透明的、公開的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對(duì)業(yè)績(jī)的監(jiān)控的支持,對(duì)管理層有重大影響并且可行的激勵(lì)機(jī)制,設(shè)立年度業(yè)績(jī)目標(biāo)； 簽定業(yè)績(jī)合同,個(gè)人業(yè)績(jī)目 標(biāo)與激勵(lì)機(jī) 制掛鉤,監(jiān)控業(yè)績(jī) 的達(dá)成,Step 3B 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系,業(yè)績(jī)目標(biāo)應(yīng)分解為部門和個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo),Step 3B 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系,目標(biāo),基于公總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo),發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性,確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo),制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃,總經(jīng)理,業(yè)務(wù)部主管,傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望,確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值,最終確定 行動(dòng)計(jì)劃,可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析,小組領(lǐng)導(dǎo),10月下旬,12月初,12月底,各人,三周,二周,二周,二周,起始點(diǎn),溝通會(huì) 達(dá)成共識(shí)會(huì),我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？,我們是否可以完成期望？,我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？,我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？,設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)操流程,Step 3B 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系,Step 3B 業(yè)績(jī)合同設(shè)計(jì),Step 3B 業(yè)績(jī)合同設(shè)計(jì),Step 3B 業(yè)績(jī)合同設(shè)計(jì),Step 3B 業(yè)績(jī)合同設(shè)計(jì),Step 3B 業(yè)績(jī)合同設(shè)計(jì),Step 3B 業(yè)績(jī)合同設(shè)計(jì),Step 3B 業(yè)績(jī)管理手冊(cè),業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果的運(yùn)用模型,設(shè)定業(yè)績(jī)的最低標(biāo)準(zhǔn) 大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo) 易于計(jì)算,無(wú)限額遞增的激勵(lì)機(jī)制 易于計(jì)算,鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵(lì)機(jī)制(陰影部分) 對(duì)支付額有上限,全額獎(jiǎng)金或一無(wú)所有,現(xiàn)實(shí)目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),100,按比率增長(zhǎng),100,S-曲線,基本目標(biāo),優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),適用于,特點(diǎn),如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無(wú)法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會(huì)挫傷 存在不公平的可能性,在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績(jī)最主要的促進(jìn)因素 員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實(shí)現(xiàn)的,不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵(lì)措施 沒有明確的支付上限,在企業(yè)文化中，獎(jiǎng)懲都強(qiáng)調(diào)公平性 極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo),難于計(jì)算 如果曲線計(jì)算不夠精確，薪酬支付會(huì)超出標(biāo)準(zhǔn) (例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性),企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績(jī)改善和超額目標(biāo) 對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性,獎(jiǎng)金,獎(jiǎng)金,獎(jiǎng)金,現(xiàn)實(shí)目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),現(xiàn)實(shí)目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)金的掛鉤模式,Step 3C 薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì),工作時(shí)間,現(xiàn)有員工薪酬福利制度 已確認(rèn)的職位評(píng)估設(shè)計(jì)成果 擬實(shí)行薪酬激勵(lì)基本政策（思路） 確定設(shè)計(jì)范圍及對(duì)象 提供組織機(jī)構(gòu)圖 薪酬主管部門參與研討及方案的修訂 確認(rèn)太和的工作成果,CPECC提供的支持,薪酬架構(gòu)與水平設(shè)計(jì) 薪酬福利管理手冊(cè) 薪酬管理培訓(xùn),在此步驟中，我們會(huì)在職位評(píng)估基礎(chǔ)之上設(shè)計(jì)CPECC公司薪酬體系。在結(jié)合行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)及CPECC管理機(jī)制的基礎(chǔ)上，我們計(jì)劃設(shè)計(jì)CPECC公司的薪酬總體管理架構(gòu)及工作指引，與相關(guān)人員一起明確CPECC公司的薪酬戰(zhàn)略，以及確定薪酬結(jié)構(gòu)、確定各類人員的固定與浮動(dòng)比例、根據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)及職位評(píng)估的結(jié)果確定固定薪資的分配標(biāo)準(zhǔn)。 除此以外，我們還將針對(duì)工資總額管理及其增長(zhǎng)機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)，并建立CPECC公司的薪資監(jiān)測(cè)預(yù)警體系。,太和顧問的工作成果,工作內(nèi)容概述,薪酬架構(gòu)與水平設(shè)計(jì) 15工作日 薪酬福利管理手冊(cè) 5工作日,影響薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的方面,未來(lái)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)提出了新的要求，引進(jìn)新的薪酬激勵(lì)體系和變化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，是組織機(jī)構(gòu)建設(shè)成功的關(guān)鍵要素,在未來(lái)發(fā)展階段，薪酬政策要確保與企業(yè)經(jīng)營(yíng)匹配的總體人工成本,基于未來(lái)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素要求，建立完善的業(yè)績(jī)目標(biāo)體系和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制,市場(chǎng)的薪酬行情影響公司對(duì)薪酬水平的定位，尤其是對(duì)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才的薪酬水平定位,未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展,CPECC的薪酬管理理念,組織的業(yè)績(jī)目標(biāo),市場(chǎng)的薪酬情況,薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)理念、內(nèi)容構(gòu)成和運(yùn)作機(jī)制要體現(xiàn)與標(biāo)桿企業(yè)接軌,建立業(yè)績(jī)考核體系，將薪酬激勵(lì)和業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感,CPECC借鑒其他標(biāo)桿企業(yè)在員工薪酬激勵(lì)體系和激勵(lì)機(jī)制方面的成功經(jīng)驗(yàn)，建立起自己的薪酬激勵(lì)體系,建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的收入分配機(jī)制，加大變動(dòng)收入的激勵(lì)力度，充分調(diào)動(dòng)員工積極性,CPECC應(yīng)該考慮未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和組織的業(yè)績(jī)目標(biāo)要求，以及 市場(chǎng)薪酬情況的影響,Step 3C 薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì),太和顧問薪酬整體設(shè)計(jì)流程,確定各標(biāo)準(zhǔn)職位的所在序列、層級(jí),通過反查文件計(jì)算出各序列標(biāo)準(zhǔn)職位對(duì)應(yīng)在職者實(shí)際薪酬，并計(jì)算各等均值,利用數(shù)學(xué)模型回歸出各序列現(xiàn)狀趨勢(shì)線,確定各標(biāo)準(zhǔn)職位的所在序列、層級(jí),通過反查文件計(jì)算出所有標(biāo)準(zhǔn)職位對(duì)應(yīng)在職者實(shí)際薪酬，并計(jì)算各等均值,利用數(shù)學(xué)模型回歸出企業(yè)總的現(xiàn)狀趨勢(shì)線,尋找市場(chǎng)數(shù)據(jù)，就全司及各序列分別進(jìn)行對(duì)比分析，找出問題及改進(jìn)方向,調(diào)整企業(yè)總的薪酬曲線定位,根據(jù)各序列的實(shí)際特點(diǎn)、市場(chǎng)水平調(diào)整各序列曲線,確定福利部分設(shè)置；根據(jù)序列特點(diǎn)、市場(chǎng)情況設(shè)置固定/浮動(dòng)比例,確定各序列實(shí)際設(shè)計(jì)曲線并測(cè)算序列總成本,成本變動(dòng)分析 1、標(biāo)準(zhǔn)職位分析 2、層級(jí)成本估算,提交高 層審批,Step 3C 薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì),明確企業(yè)薪酬對(duì)比重點(diǎn) 固定薪酬/浮動(dòng)薪酬/總薪酬 福利/補(bǔ)充福利 重點(diǎn)區(qū)域/職能 重點(diǎn)序列 重點(diǎn)部門 重點(diǎn)職位,微觀分析 序列對(duì)比分析 部門水平定位分析 部門結(jié)構(gòu)分析 職位市場(chǎng)供求關(guān)系分析,宏觀分析 行業(yè)薪酬分析 行業(yè)整體水平變動(dòng)分析 行業(yè)整體結(jié)構(gòu)分析 區(qū)域差異分析 企業(yè)薪酬分析 企業(yè)水平定位分析 企業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)比分析,Step 3C 薪酬架構(gòu)與水平,總體水平過低 總體水平過于平均， 薪酬線曲度不夠,Step 3C 薪酬架構(gòu)與水平,Step 3C 薪酬架構(gòu)與水平,計(jì)算所需成本,從整體角度考察新體系與目前實(shí)際薪資水平的匹配程度,薪資體系調(diào)整-業(yè)績(jī)調(diào)薪矩陣,若當(dāng)年某公司加薪總預(yù)算為8%，業(yè)績(jī)考核分為四個(gè)等級(jí),Step 3C 薪酬福利管理手冊(cè),根據(jù)公司在不同工資水平等級(jí)的人數(shù)調(diào)整比例，使最終的公司整體預(yù)算達(dá)到或接近8%的水平,僅基于業(yè)績(jī) 按照業(yè)績(jī)表現(xiàn)給予加薪，加薪幅度與業(yè)績(jī)有直接關(guān)聯(lián)關(guān)系，與員工在薪等中的位置無(wú)關(guān) 同時(shí)基于業(yè)績(jī)與個(gè)點(diǎn)在所處等級(jí)中的位置（使用業(yè)績(jī)調(diào)薪矩陣） 薪資在其所屬等級(jí)中所處的百分位情況相同時(shí)，業(yè)績(jī)優(yōu)良者比業(yè)績(jī)較差者加薪幅度大 業(yè)績(jī)排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級(jí)中所處的百分位越低，加薪幅度越大 達(dá)到薪資所屬等級(jí)最大值后不再加薪,公司經(jīng)營(yíng) 目標(biāo),人力資源部 測(cè)算變動(dòng)薪酬,人工總成本 規(guī)劃,經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 分解,各部門固定 薪酬預(yù)算,試算平衡,各部門業(yè)績(jī) 完成情況,各部門變動(dòng) 薪酬結(jié)算,人力資源部設(shè)計(jì)固定薪酬,+,太和顧問將統(tǒng)一核算企業(yè)人工成本，建立人工成本測(cè)算模型,Step 3C 薪酬福利管理手冊(cè),工資總額增長(zhǎng)速度=x人均銷量增長(zhǎng)比例 + x利潤(rùn)總額增長(zhǎng)速度,假定的公司總體工資總額增長(zhǎng)率,Step 3C 薪酬福利管理手冊(cè),總部財(cái)務(wù)部門,薪酬/換屆委員會(huì),實(shí)施和監(jiān)督,制訂調(diào)整方案,決策,提出 依據(jù),執(zhí)委會(huì),總部人力資源部門,擬定工資調(diào)整的總體方案,提出年度工資調(diào)整的指導(dǎo)原則,平衡各職位工資的調(diào)整 幅度，制訂新的工資表,執(zhí)行新工資表,審批,是,否,否,是,進(jìn)行薪酬行情調(diào)研， 收集通脹水平的情況,審核,監(jiān)督執(zhí)行,確定公司年度工資預(yù)算,董事會(huì),提供公司人 事成本信息,提供建議,執(zhí)行董事會(huì)決 議，組織實(shí)施,某上市公司年度工資調(diào)整的管理流程,Step 3C 薪酬福利管理手冊(cè),公司目前福利分為三部份 各項(xiàng)津補(bǔ)貼。醫(yī)療補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、工齡津貼、司齡津貼、地區(qū)補(bǔ)貼、獨(dú)子費(fèi)、安全獎(jiǎng) 根據(jù)國(guó)家有關(guān)政策，公司為員工辦理社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)，包括社會(huì)基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、社會(huì)失業(yè)保險(xiǎn)和住房公積保險(xiǎn)三類.。根據(jù)區(qū)域的不同，保險(xiǎn)種類有一些差異。 2001年度公司總部及各分支機(jī)構(gòu)按照公司標(biāo)準(zhǔn)，為2000年已在公司服務(wù)的員工辦理了商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)及人身意外傷害險(xiǎn)。 有關(guān)休假制度,明年福利工作計(jì)劃 繼續(xù)做好社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)； 沿用今年方式適當(dāng)補(bǔ)充商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)，解決員工的基本門診和住院治療費(fèi)問題。 辦理人身意外傷害險(xiǎn)，解除員工后顧之憂。 根據(jù)勞動(dòng)法要求，建立員工的帶薪年假制度，重要職位員工，人力資源部協(xié)調(diào)，實(shí)行強(qiáng)制休假制度。,在法律規(guī)定的范圍內(nèi)，在符合公司薪酬政策，考慮公司負(fù)擔(dān)水平的前提下，開發(fā)個(gè)體化的彈性福利計(jì)劃。以滿足員工對(duì)福利的不同偏好，充分發(fā)揮福利的長(zhǎng)期激勵(lì)作用,Step 3C 薪酬福利管理手冊(cè),福利制度,Step 3C 薪酬管理手冊(cè),CPECC的用人機(jī)制，是在CPECC的管理系統(tǒng)中的各子系統(tǒng)、各要素之間圍繞人力資源使用而構(gòu)成的工作形式，是人力資源在使用上保證CPECC管理系統(tǒng)有序運(yùn)行的工作方式。,Step 4 用人機(jī)制,CPECC的用人機(jī)制由目標(biāo)、管理主體與客體、環(huán)境和資源分析、需求分析、機(jī)制設(shè)計(jì)、運(yùn)行、評(píng)估、反饋組成的多階段多緯度的動(dòng)態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)體系。其中各要素和各層次在完整配套的前提下做到目標(biāo)一致、協(xié)調(diào)發(fā)展，才能維護(hù)CPECC管理系統(tǒng)的正常秩序，促進(jìn)系統(tǒng)不斷改進(jìn)、完善、發(fā)展和有效運(yùn)行。,Step 4A 能力素質(zhì)模型,15工作日,工作時(shí)間,現(xiàn)有員工能力及態(tài)度考核指標(biāo) 確定能力素質(zhì)模型涉及范圍與對(duì)象 擬建立能力素質(zhì)模型基本框架（思路） 提供相關(guān)的職位說明書 確認(rèn)太和的工作成果,CPECC提供的支持,能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)報(bào)告 能力素質(zhì)評(píng)估表 相關(guān)培訓(xùn),能力素質(zhì)是一個(gè)組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得成功，對(duì)組織內(nèi)個(gè)體所需具備的品格、能力和知識(shí)的綜合要求。 公司核心能力是指公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)目標(biāo)所需要的關(guān)鍵能力，如知識(shí)、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和價(jià)值取向，因此這些能力需要體現(xiàn)在每一個(gè)員工，包括生產(chǎn)一線的雇員工作中。專業(yè)能力則是指一個(gè)具體工作中所需要的知識(shí)和技能。專業(yè)能力根據(jù)職位的不同而不同。 在CPECC推行能力素質(zhì)模型最重要的目的是通過規(guī)范員工在品格、能力和知識(shí)等方面的行為表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)員工的職責(zé)要求，確保員工的職業(yè)生涯和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，與客戶的需求保持高度的一致性，并有助于公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和提高客戶滿意度。 能力素質(zhì)模型能夠在以下方面提高公司的表現(xiàn)： 是將人力資源戰(zhàn)略和公司整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合的一個(gè)重要工具； 作為一個(gè)基礎(chǔ)建設(shè)來(lái)支持員工的發(fā)展乃至所有的人力資源管理業(yè)務(wù)，如：招聘、培訓(xùn)、任用、評(píng)估等； 明確定義在既定方面各個(gè)層次的行為表現(xiàn)，并提供了一個(gè)統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。,太和顧問的工作成果,工作內(nèi)容概述,培訓(xùn)與發(fā)展,考核與評(píng)估,報(bào)酬與晉升,招聘與任用,Step 4A 能力素質(zhì)模型,Step 4A 能力素質(zhì)模型,能力素質(zhì)必須能推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái),Step 4A 能力指標(biāo)庫(kù),繼任計(jì)劃,期望的表現(xiàn),完善培 訓(xùn)計(jì)劃,員工參與,設(shè)計(jì)員工 發(fā)展計(jì)劃,確認(rèn)差距,評(píng)估現(xiàn)有 能力,確認(rèn)適合 的能力,與候選員工 進(jìn)行匹配,修正能力 模型,變化的員工 角色和職責(zé),公司戰(zhàn)略的變化,衡量表現(xiàn),闡明所要 求的能力,在能力模型中的差距,能力模型的自我完善與員工發(fā)展,Step 4A 能力指標(biāo)庫(kù),Step 4B 招聘管理,8工作日,工作時(shí)間,確認(rèn)的人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃報(bào)告 確認(rèn)的工作分析報(bào)告 協(xié)助顧問團(tuán)隊(duì)開展設(shè)計(jì)工作 確認(rèn)太和的工作成果,CPECC提供的支持,招聘管理報(bào)告 相關(guān)培訓(xùn),招聘管理的目標(biāo)是及時(shí)、充分滿足CPECC特定時(shí)期對(duì)各類人力資源的需求，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部人力資源的最優(yōu)配置和人力資源效益的最大化。招聘工作包括對(duì)集團(tuán)內(nèi)部招聘和對(duì)外招聘兩條主要途徑。招聘管理體系設(shè)計(jì)內(nèi)容包括：,太和顧問的工作成果,工作內(nèi)容概述,確定管理規(guī)程,確定人員編制,篩選應(yīng)聘資料,發(fā)布招聘信息,確定招聘目標(biāo),補(bǔ)員申請(qǐng),應(yīng)聘測(cè)試組織,綜合測(cè)試,試用評(píng)估,試用,入職培訓(xùn),簽訂勞動(dòng)合同,制訂招聘計(jì)劃,聘用管理總結(jié),轉(zhuǎn)正或淘汰,測(cè)試評(píng)估,評(píng)估反饋,渠道/用工方式,聘用管理計(jì)劃 招聘實(shí)施 入職試用,Step 4B 招聘管理,部門經(jīng)理填寫人員招聘申請(qǐng)表 HR經(jīng)理審核招聘申請(qǐng)(提交總經(jīng)理審批計(jì)劃外的招聘申請(qǐng)) 確定招聘方案(內(nèi)部提拔/外部招聘),人員招聘申請(qǐng)表 詳細(xì)的職位說明書,工作內(nèi)容,相關(guān)資料,內(nèi)部公布職位空缺信息,外部發(fā)布招聘信息 對(duì)候選人依據(jù)職位說明書和能力要求進(jìn)行初步篩選 確定面試的方式和內(nèi)容,核心能力/專業(yè)能力要求 回絕信 應(yīng)聘申請(qǐng)表 HR面試記錄,確定計(jì)劃和招聘程序,招聘前的準(zhǔn)備,招聘工作,制定年度人力資源招聘計(jì)劃 確定空缺職位數(shù)及其招聘渠道 制定人力資源招聘程序,年度人力資源總體規(guī)劃 公司組織結(jié)構(gòu)圖,商議薪酬待遇 通知體檢 進(jìn)行背景調(diào)查 準(zhǔn)備與批署正式的錄用函 進(jìn)行錄用前的準(zhǔn)備工作,正式錄用函 新員工信息,上崗前的準(zhǔn)備,招聘工作流程,Step 4C 培訓(xùn)管理,7工作日,工作時(shí)間,確認(rèn)的人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃報(bào)告 協(xié)助顧問團(tuán)隊(duì)開展設(shè)計(jì)工作 確認(rèn)太和的工作成果,CPECC提供的支持,培訓(xùn)管理報(bào)告 相關(guān)培訓(xùn),培訓(xùn)管理的目標(biāo)是在組織愿景、核心價(jià)值觀、規(guī)章制度、知識(shí)、技能、方法和職業(yè)行為等方面對(duì)CPECC的在職人員進(jìn)行全方位系統(tǒng)化教育，使他們接受現(xiàn)代組織的管理理念，不斷增強(qiáng)敬業(yè)精神和職業(yè)道德，不斷提升個(gè)人專業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)，以求在任職者個(gè)人績(jī)效持續(xù)提升的基礎(chǔ)上最大限度地提升組織績(jī)效。體系設(shè)計(jì)內(nèi)容包括：,太和顧問的工作成果,工作內(nèi)容概述,確定培訓(xùn)管理組織,選擇培訓(xùn)方式,年度培訓(xùn)總結(jié),培訓(xùn)評(píng)估,培訓(xùn)實(shí)施,確定培訓(xùn)管理規(guī)程,培訓(xùn)需求分析,選擇培訓(xùn)師,選擇培訓(xùn)資料,培訓(xùn)課程開發(fā),培訓(xùn)協(xié)議,制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃,選擇場(chǎng)地/設(shè)備,確定實(shí)施計(jì)劃,培訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)建設(shè),確定培訓(xùn)目標(biāo),培訓(xùn)計(jì)劃 培訓(xùn)實(shí)施 培訓(xùn)總結(jié),管理者培訓(xùn)和員工培訓(xùn)相結(jié)合,專業(yè)培訓(xùn)和學(xué)位培訓(xùn)相結(jié)合,業(yè)務(wù)培訓(xùn)和管理培訓(xùn)相結(jié)合,培訓(xùn) 模式,內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合,境內(nèi)培訓(xùn)和境外培訓(xùn)相結(jié)合,短期培訓(xùn)與中長(zhǎng)期培訓(xùn)相結(jié)合,一、公司高、中層干部培訓(xùn)計(jì)劃,八、輔助性培訓(xùn)計(jì)劃,四、新員工入司培訓(xùn)計(jì)劃,二、基層干部培訓(xùn)計(jì)劃,六、學(xué)位培訓(xùn)計(jì)劃,五、從業(yè)資格培訓(xùn)計(jì)劃,三、公司普通職工培訓(xùn)計(jì)劃,七、KPI考核體系后續(xù)培訓(xùn)計(jì)劃,制訂培訓(xùn)計(jì)劃,Step 4C 培訓(xùn)管理,Step 4D 職業(yè)發(fā)展管理,10工作日,工作時(shí)間,確認(rèn)的人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃報(bào)告 確認(rèn)的職位說明書及招聘、培訓(xùn)管理報(bào)告 協(xié)助顧問團(tuán)隊(duì)開展設(shè)計(jì)工作 確認(rèn)太和的工作成果,CPECC提供的支持,職業(yè)發(fā)展管理報(bào)告 相關(guān)培訓(xùn),通過CPECC職業(yè)發(fā)展管理體系設(shè)計(jì)，規(guī)范和明確員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)為企業(yè)培養(yǎng)后備人才、激勵(lì)各級(jí)人員、形成企業(yè)核心凝聚力奠定基礎(chǔ)。 職業(yè)發(fā)展管理體系設(shè)計(jì)內(nèi)容包括： 職務(wù)行為規(guī)范以及等級(jí)序列梳理 職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)建立 各職位職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要素選擇和確定： 任職資格規(guī)范列表行為資格規(guī)范，專業(yè)技能規(guī)范 專業(yè)成績(jī)以及績(jī)效規(guī)范列表 業(yè)務(wù)分類與晉升圖 管理行政類職務(wù)級(jí)別 運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)類職務(wù)級(jí)別 晉升圖對(duì)應(yīng)列表 職業(yè)發(fā)展管理規(guī)范與制度 職業(yè)晉升管理流程 資格評(píng)定流程和規(guī)范,太和顧問的工作成果,工作內(nèi)容概述,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求并在明確員工發(fā)展方向的前提下，在企業(yè)內(nèi)部通過有效途徑改善和提高員工的素質(zhì)和技能狀況,輪崗計(jì)劃,培訓(xùn)計(jì)劃,公司職位后備計(jì)劃,員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,建立指導(dǎo)人制度,在員工個(gè)人的努力和公司的支持和幫助下，員工的成長(zhǎng)之路可有多種選擇,Step 4D 職業(yè)發(fā)展管理,優(yōu)秀后備人才評(píng)價(jià)報(bào)告 總結(jié) ： 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 績(jī)效評(píng)價(jià) ： 能力評(píng)價(jià) ： 工作態(tài)度評(píng)價(jià) ：,指導(dǎo)人代表其管轄范圍的干部 指導(dǎo)人由直接分管領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元一把手擔(dān)任 這個(gè)系統(tǒng)能讓總裁辦公會(huì)成員更好地了解每個(gè)后備人才表現(xiàn),人力資源部對(duì)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃作追蹤，并將執(zhí)行情況向管理委員會(huì)匯報(bào),優(yōu)秀后 備人才,個(gè)人發(fā)展執(zhí)行情況,后備人才,人力資源部,指導(dǎo)人,總裁辦公會(huì),個(gè)人發(fā)展計(jì)劃具體方案，改進(jìn)項(xiàng)目 完成時(shí)間 完成質(zhì)量 需要參加培訓(xùn)項(xiàng)目 完成時(shí)間 完成質(zhì)量,總裁辦公會(huì)作評(píng)估 報(bào)告，明確指出優(yōu)、缺點(diǎn)和能力/工作態(tài)度強(qiáng)弱點(diǎn),根據(jù)總裁辦公會(huì)指定方向， 指導(dǎo)人和后備人才本人制定具體個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和改進(jìn)方案,建立個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,Step 4D 職業(yè)發(fā)展管理,Step 5 項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo),1-3個(gè)月,工作時(shí)間,高層對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的決心與舉措 確認(rèn)前期顧問組設(shè)計(jì)成果 明確實(shí)施責(zé)任部門與相關(guān)人員 對(duì)方案宣貫及試點(diǎn)的投入與支持 相關(guān)部門及人員參與研討及方案的修訂 確認(rèn)太和的工作成果,CPECC提供的支持,實(shí)施計(jì)劃 實(shí)施評(píng)估報(bào)告 相關(guān)培訓(xùn),太和顧問的工作成果,工作內(nèi)容概述,主要活動(dòng)： 制定推動(dòng)實(shí)施指導(dǎo)計(jì)劃 協(xié)助召開實(shí)施啟動(dòng)會(huì) 顧問方案說明宣貫 輔助推動(dòng)實(shí)施 過程輔導(dǎo) 顧問方案的進(jìn)一步完善 外部評(píng)估 實(shí)施完成提交監(jiān)察報(bào)告,跟蹤服務(wù)： 跟蹤實(shí)施效果 定期回訪 相關(guān)培訓(xùn)跟進(jìn) 由CPECC對(duì)顧問組實(shí)施評(píng)價(jià),實(shí)施目標(biāo)： 使方案在CPECC獲得切實(shí)改善，對(duì)業(yè)績(jī)提升產(chǎn)生價(jià)值 在設(shè)計(jì)與實(shí)施階段，為CPECC相關(guān)職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行現(xiàn)在管理理念、方法及技能的提高,時(shí)間,業(yè) 績(jī),實(shí)施開始,A,B,使 A最小化: 初試嘗試適應(yīng)的業(yè)績(jī)下降時(shí)期 使 B最小化: 最初階段的業(yè)績(jī)下降程度 使 C最大化: 實(shí)施之后業(yè)績(jī)上升高度 使 D最大化: 業(yè)績(jī)的持續(xù)提供,C,D,可以預(yù)見，實(shí)施業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)與薪酬管理系統(tǒng)的過程中會(huì)有一定的阻力和抵觸，這是對(duì)變革的正常反應(yīng)。業(yè)績(jī)預(yù)期目標(biāo)是能夠通過對(duì)轉(zhuǎn)變積極主動(dòng)地控制管理而實(shí)現(xiàn)的,Step 5 項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo),完成轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度評(píng)估,根據(jù)問卷分析結(jié)果對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀分類進(jìn)行量化分析 企業(yè)內(nèi)部的工作氛圍及團(tuán)隊(duì)精神 員工對(duì)企業(yè)的總體評(píng)價(jià)與態(tài)度 企業(yè)內(nèi)部的溝通 員工培訓(xùn) 分析時(shí)同時(shí)考慮到問卷群體組成 在企業(yè)工作時(shí)間 在企業(yè)內(nèi)職位 所屬部門,在企業(yè)工作時(shí)間,3.77,2.95,3.07,3.2,3.79,3.23,3.45,4.02,4.34,1.44,1.22,1.19,1.42,1.55,1.21,1.17,1.01,0.96,0,2,4,6,現(xiàn)狀評(píng)估總體平均: 3.57,我們?nèi)鄙俦匾呐嘤?xùn),部門之間仍需加強(qiáng)協(xié)作配合,現(xiàn)狀評(píng)估 均方差,Step 5 項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo),某上市公司薪酬方案近期過渡階段的主要任務(wù)及時(shí)間表,2. 組織職位分析，擬定初步的工資表和各工資段金額范圍、每段的單位工資等級(jí)金額和等級(jí)數(shù),4. 確定每個(gè)職位在工資表中的相應(yīng)位置，確定各職位的工資等級(jí)，提出目標(biāo)薪酬激勵(lì)體系的實(shí)施方案,4. 制定對(duì)總部職能部門和下屬企業(yè)管理層的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和2003年度的業(yè)績(jī)目標(biāo),5. 制定具體的業(yè)績(jī)考核管理辦法和2003年度的獎(jiǎng)勵(lì)方案,6. 設(shè)計(jì)具體的公司福利項(xiàng)目，制定相應(yīng)的管理辦法,主要任務(wù),時(shí)間表,審批目標(biāo)薪酬激勵(lì)體系，組建公司的薪酬改革項(xiàng)目小組，在人力資源部配合下開展下述工作,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,7. 方案溝通、方案修改和實(shí)施,3. 組織薪酬調(diào)研，確定關(guān)鍵職位的市場(chǎng)薪酬水平,Step 5 項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo),項(xiàng)目組織、進(jìn)度和顧問費(fèi)用預(yù)算,組織與人力資源咨詢項(xiàng)目建議書,77,項(xiàng)目運(yùn)作方式,太和顧問將利用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理工具來(lái)隨時(shí)跟蹤進(jìn)展,任務(wù)名稱 第一階段實(shí)施 項(xiàng)目準(zhǔn)備 業(yè)務(wù)藍(lán)圖 試點(diǎn)實(shí)施 試點(diǎn)開始 試點(diǎn)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)備 試點(diǎn)實(shí)況 實(shí)現(xiàn) 最終準(zhǔn)備 正式推出 第二階段實(shí)施,供每周審核的檢查要點(diǎn)：,定期進(jìn)行小結(jié)以協(xié)調(diào)交流：,時(shí)間安排及里程碑 重要的提交文件 資源投入計(jì)劃 職責(zé)劃分,到目前為止的進(jìn)度情況 議題和解決方案 資源使用情況和預(yù)算執(zhí)行情況,流程 尋找議題和解決方案,整體項(xiàng)目計(jì)劃包括：,項(xiàng)目運(yùn)作方式,根據(jù)我們管理及進(jìn)行同類項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，我們建議由太和顧問及CPECC的人員共同組成項(xiàng)目組，共同執(zhí)行整個(gè)項(xiàng)目。以下是初步的整體項(xiàng)目組織架構(gòu)：,CPECC高管人員 太和咨詢業(yè)務(wù)部總經(jīng)理,項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì),設(shè)計(jì)階段,太和顧問人員 CPECC人員（協(xié)助）,項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)應(yīng)由CPECC高層、太和咨詢業(yè)務(wù)部總經(jīng)理組成，在有需要時(shí)，亦會(huì)邀請(qǐng)其他領(lǐng)導(dǎo)出席 定期舉行工作會(huì)議，了解和監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況 有責(zé)任在棘手的問題上出面解決，以保證項(xiàng)目的順利開展和最終成功 指導(dǎo)委員會(huì)成員應(yīng)保證投入一定時(shí)間和精力(20%的日常工作時(shí)間)關(guān)注項(xiàng)目,負(fù)責(zé)管理整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度，并負(fù)責(zé)向項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)報(bào)告 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)投入更多時(shí)間和精力(90%以上的日常工作時(shí)間) CPECC項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)由CPECC高層委派,為整個(gè)項(xiàng)目提供行業(yè)建議 在技術(shù)問題上提供解決思路和方法,太和顧問主要項(xiàng)目人員安排附后,CPECC項(xiàng)目人員選擇： 熟悉企業(yè)管理運(yùn)作與人力資源管理，并能清晰描述業(yè)務(wù)過程 熱愛本職工作，有很強(qiáng)的責(zé)任心和職業(yè)精神 勇于接受新知識(shí)、在工作中積極學(xué)習(xí)，并能主動(dòng)影響其它員工接受新知識(shí) 有一定的群眾基礎(chǔ)、能及時(shí)了解并反饋有關(guān)信息，幫助整個(gè)項(xiàng)目順利進(jìn)行,建議項(xiàng)目合作的組織方案,太和顧問項(xiàng)目總監(jiān),質(zhì)量管理,CPECC項(xiàng)目經(jīng)理 太和顧問項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,太和外部專家組,外部專家組,負(fù)責(zé)執(zhí)行全程項(xiàng)目質(zhì)檢，檢查和確保整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量,實(shí)施階段,CPECC人員 太和顧問人員（協(xié)助）,太和顧問團(tuán)隊(duì)名單,咨詢經(jīng)驗(yàn),人均10個(gè)以上管理咨詢項(xiàng)目（含外資公司及跨國(guó)公司咨詢）經(jīng)驗(yàn)、4年以上咨詢從業(yè)經(jīng)驗(yàn),管理經(jīng)驗(yàn),顧問項(xiàng)目組成員全部擔(dān)任過企業(yè)中高層經(jīng)理職務(wù),專業(yè)背景,顧問項(xiàng)目成員全部碩士以上學(xué)歷,顧問團(tuán)隊(duì)成員介紹,職業(yè)經(jīng)歷,教育背景,職位：項(xiàng)目總監(jiān)、高級(jí)管理顧問,咨詢能力,代表性咨詢項(xiàng)目,李芳芳 女士,上海財(cái)經(jīng)大學(xué)投資經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士 注冊(cè)咨詢師 注冊(cè)會(huì)計(jì)師,中國(guó)石油天然氣勘探開發(fā)公司 北京鋼鐵設(shè)計(jì)研究總院 青島開發(fā)投資公司 創(chuàng)維電子 曙光科技 海欣集團(tuán) 申沃客車 中金投資集團(tuán) ,在加入太和顧問公司前，曾服務(wù)于一家著名的跨國(guó)外資管理咨詢公司，并擔(dān)任多個(gè)項(xiàng)目的