有限公司人才梯隊建設方案

本資料選自國內(nèi)最權(quán)威的HR經(jīng)理人實戰(zhàn)大典-2015版/每年更新一次/全國貨到付款官方唯一指定購買咨詢QQ：5144 57731 （其它任何qq號均為假冒，請注意識別） 北京銳安科技有限公司2014年度人才梯隊建設方案人才梯隊搭建及管理思路：根據(jù)各層級人員管理的不同思路，將人才梯隊的搭建細分為：1） 指揮層、高管層繼任計劃2） 2）管理層干部儲備計劃3） 基層骨干干部計劃人才梯隊的搭建決策層、高管層繼任計劃涉及崗位：綜合管理類：集團分管副總、分公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理專業(yè)管理類：分公司總監(jiān)、分公司副總監(jiān)參選條件：綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級2年或以上資歷；專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級1年或以上資歷；上一年度所負責單位業(yè)務經(jīng)營考核完成 %；本人無重大違規(guī)違紀行為；決策層、高管層繼任計劃發(fā)展通道總裁常務副總裁系統(tǒng)副總裁分公司總經(jīng)理中心副總分公司副總分公司總監(jiān)部門經(jīng)理說明：1） 綠色代表專業(yè)管理類；紅色代表綜合管理類；2） 各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選撥，若下一職級人員數(shù)量在3人或以下的，可順延至再下一職級；3） 專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。決策層、高管層繼任計劃選定方法選定方法：根據(jù)參選條件及人才盤點結(jié)果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報人員名單；執(zhí)行委員會與相關(guān)人員溝通確認繼任人員名單（各崗位1-2人）確定素質(zhì)模型：學歷（以制造副總為例）學歷為本科及以上，具有制造專業(yè)或機電一體化；年齡：3848歲10年以上管理經(jīng)驗勝任能力成就導向影響力（領(lǐng)導力）決策能力溝通表達能力人際敏感靈活性基本素質(zhì)風險意識果斷性、邏輯思維能力開拓能力EQ承受能力(AQ)決策層、高管層繼任計劃實施測評及選出測評合格者制定詳細測評計劃按照計劃實施測評確定選擇原則實施篩選，領(lǐng)導討論決策，確定合格人員決策層、高管層繼任計劃實施系統(tǒng)培訓1）培訓需求分析：戰(zhàn)略層面部門層面2）制定培訓計劃：培訓目的培訓目標培訓課程設置培訓師資培訓時間4） 開展培訓：培訓學積分制度出勤管理出勤和紀律要考核5） 效果評估：所有課程學完之后筆試心得報告專項課題研習向部署傳授6） 述職演講7） 實習（完成不同的專題作業(yè)）實習要求：有目的、有計劃的安排在高層崗位上實習；在高層崗位上實習都指定一名高層領(lǐng)導作為指導教練；學習該領(lǐng)域的專業(yè)知識和核心技術(shù)；每一階段實習完畢，必須提交專題報告專題報告交由評審團審定，并給出指導意見。決策層、高管層繼任計劃全面測評驗收與就職：經(jīng)過3個月的培養(yǎng)和3個月的實習，必須進行全面驗收；評估結(jié)果合格者，分配到相應的高層崗位上任職，不合格者繼續(xù)接受培訓；上崗后的KPI考核指標和有關(guān)考評細則、薪資、福利待遇等方面的事項由公司制定。人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃涉及崗位：綜合管理類：專業(yè)管理類：參選條件：為核心骨干人員；本職級任職滿2年；所負責單位經(jīng)營業(yè)績完成 %管理層干部儲備計劃發(fā)展通道選定方法儲備人員的確認：根據(jù)參選條件及人才盤點結(jié)果，由需指定儲備人員的管理層自行提報人員名單；各單位分管副總審批確認，報人力資源部；各崗位2-4人。人才梯隊的搭建基層骨干培養(yǎng)計劃：涉及崗位：部門副經(jīng)理以下人員；大區(qū)部門副經(jīng)理以下人員參選條件：為核心骨干人員；本職級任職滿一年；所負責單位經(jīng)營業(yè)績?nèi)瞬盘蓐牴芾硪弧?環(huán)節(jié)一：人才盤點部門姓名現(xiàn)崗位級別職級學歷血型性格優(yōu)勢方面工作需改進的方面綜合素質(zhì)評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預期公司發(fā)展規(guī)劃培訓建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他環(huán)節(jié)二：人才選拔根據(jù)盤點結(jié)果，選撥有發(fā)展?jié)摿?、本崗位重點關(guān)注和重用的人員。精化定位，找到最合適的人；德才兼?zhèn)?以德為先環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)與發(fā)展培訓組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓、系統(tǒng)的學習工作的技能與技巧。在職指導上級主管或指導師在工作中經(jīng)常直到下屬對其工作狀況進行反饋。職責擴大增加員工的工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高員工在工作中的重要性。輪崗在公司內(nèi)與其他同事調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔不同的工作，豐富員工知識和技能。項目參與員工參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能；鍛煉員工技術(shù)和管理能力自我學習員工通過自我學習提高知識和技能等。環(huán)節(jié)四：溝通與反饋與員工日常的溝通是管理者一項非常重要的工作職責；根據(jù)盤點結(jié)果，需要對盤點出來的骨干人員進行以半年度為周期的跟進、溝通和反饋；環(huán)節(jié)五：晉升與發(fā)展在有晉升機會的情況下，在同等競爭條件下，梯隊人員享有優(yōu)先晉升的權(quán)利；梯隊人員是流動和資源共享的，梯隊人員的輔導員或主管領(lǐng)導有責任和義務推薦梯隊人員晉升到合適的位置；若進入梯隊2年或以上，因為無崗位空缺而無法晉升，但的確符合梯隊人員條件的，將附以例如“加大授權(quán)”、“外出培訓機會”、“加薪”等激勵。給梯隊人員提供更多的內(nèi)部競聘、階段性輪崗等機會，提高梯隊隊伍的綜合素質(zhì)及能力；人才梯隊培訓實施1、 培養(yǎng)模型：以教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習為核心環(huán)節(jié)的后備培養(yǎng)體系。2、 具體培養(yǎng)方式培養(yǎng)類別培養(yǎng)方式學習方式考核方式說明中層梯隊高層梯隊現(xiàn)職高層教育培訓課堂培訓公司安排個人選擇學校組織培訓總結(jié)表、轉(zhuǎn)訓次數(shù)及質(zhì)量考核運用內(nèi)外部資源進行管理知識、技能類相關(guān)課程的集中學習與研修。學歷提升課程研修個人選擇提交畢業(yè)證/結(jié)業(yè)證由公司指定或個人申請參加公司外的培訓學習活動，包括各種學歷提升和課程研修班如EMBAMB等，外部專業(yè)機構(gòu)組織的公開課、論壇、交流會等。外部考察公司安排提交考察報告、轉(zhuǎn)訓次數(shù)及質(zhì)量考核根據(jù)工作需要，被培養(yǎng)人被委托到異地參加相關(guān)的考察、參觀、培訓、交流等。以此增強對標桿企業(yè)的學習、增長職員見識，促進各項創(chuàng)新實踐在公司的落地。個人提高交流研討公司安排個人選擇提交研討報告發(fā)掘內(nèi)外部資源開展高層對話交流及專業(yè)優(yōu)秀標桿企業(yè)學習以開拓思維、學習創(chuàng)新；通過讀書活動、團隊建設活動等選擇相關(guān)管理主題組織研討進行經(jīng)驗交流與分享。書籍閱讀個人選擇提交讀書心得通過閱讀各類對崗位有幫助的優(yōu)秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養(yǎng)的提升。資格認證個人選擇提交資格證書通過參加各部門或協(xié)會舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓和考試，取得相應資格認證。導師指導一帶一導師輔導公司安排個人選擇提交導師輔導記錄“一帶一”，即每名管理人員至少帶一名直接的下級人員，同時，另一方面每一名員工確保有一名上級作為其職業(yè)輔導人。高層示范公司安培提交談話心得與公司高層管理者接觸，定期進行職業(yè)談話行動學習工作歷練公司安排提交報告、心得、案例或考核表主要是讓后背梯隊人員主導相關(guān)工作項目，通過實際工作歷練，促進理論與實踐相互結(jié)合，同時通過發(fā)表工作實踐案例檢驗其學習成果。主導工作項目次數(shù)原則上一年度不低于5次。離崗測試公司安排通過將被培養(yǎng)者的直接上級抽調(diào)進行公司專業(yè)課題的研究或擔任其他職務，而由被培養(yǎng)者全權(quán)代理上級職務。通過對被培養(yǎng)者代理期間工作的考核，提前發(fā)現(xiàn)在管理過程中有待提升的方面，以便提前規(guī)避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數(shù)一年度不低于3次。見習培養(yǎng)公司安排個人選擇針對不同層級的后備人才，可以作為本系統(tǒng)部門或高職領(lǐng)導助理的形式見習，可以參與各類會議、決策、項目等。周期原則上一般分為：中級為六個月或一年，高級為一年或兩年，具體見習時間由公司根據(jù)實際情況確定?？鐚I(yè)實踐公司安排個人選擇在公司允許的前提下，且本崗位工作熟練的基礎(chǔ)上，可以采取跨部門跨專業(yè)工作實踐鍛煉。注意節(jié)點：（一） 過程管控1、 溝通機制：加強與后備隊的溝通，了解其所思所想并及時解決相關(guān)問題，解除其后顧之憂；2、 反饋機制：及時將學員課堂表現(xiàn)及學習工作成果反饋至其本人及相關(guān)主管；3、 考核機制：實施階段考核，對優(yōu)秀者給予表揚獎勵、表現(xiàn)一般者給予相應要求和壓力；（二） 培養(yǎng)考核1、 考核指標：專業(yè)知識（50分）、工作能力（30分）、職業(yè)素質(zhì)（20分）。詳見后備梯隊培養(yǎng)實施考核表2、 考核數(shù)據(jù)記錄：分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培訓內(nèi)容，每一類根據(jù)實際培養(yǎng)情況進行細分，比如課堂表現(xiàn)、培訓總結(jié)提交、讀書心得、工作歷練表現(xiàn)、工作案例發(fā)表、轉(zhuǎn)訓次數(shù)、轉(zhuǎn)訓質(zhì)量評估、考察報告撰寫質(zhì)量評估等。此類過程數(shù)據(jù)統(tǒng)一記錄到后備梯隊培養(yǎng)檔案登記表3、 考核結(jié)果運用：實施階段考核，考核得分80分以上者合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊培養(yǎng)資格；4、 每位梯隊人員必須確定一位培養(yǎng)導師。培養(yǎng)導師根據(jù)培養(yǎng)目標，每月對培養(yǎng)過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人資部進行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時做出方案調(diào)整。（三） 后備人才梯隊建設激勵（詳見梯隊培養(yǎng)導師輔導機制）根據(jù)考核結(jié)果，對培養(yǎng)導師實施激勵，共分為以下四類：A類：考核結(jié)果為優(yōu)秀（95分以上，后期得以晉升，獎勵培養(yǎng)導師2000元）B類：考核結(jié)果為合格（80分以上，后期得以晉升，獎勵培養(yǎng)導師1000元）C類：考核結(jié)果為合格（65分以上，繼續(xù)給予培養(yǎng)，獎勵培養(yǎng)導師0元）D類：考核結(jié)果為不合格（65分以下，取消梯隊培養(yǎng)資格，罰款培養(yǎng)導師1000元）培養(yǎng)費用投入及約束機制1、 高層人員：每人每年核定培養(yǎng)費用上限3萬元。每1.5萬需服務一年，即：1.5萬