簡答及技能題

簡答題1、在工作分析時，員工常由于擔(dān)心工作分析對其已熟悉的工作環(huán)境帶來變化或者引起自身利益的損失，而故意提供不真實信息。假如遇到此種情況，你將采取什么樣的方法來應(yīng)對？答：1）盡可能將員工及其代表納入到工作分析的過程之中；2）在工作分析開始之前，向員工解決清楚實施工作分析的原因、工作分析小組的構(gòu)成、所提供的信息資料的重要性、工作分析結(jié)果將帶來的影響等；3）在必要的時候，做出不會有損工當(dāng)前利益的書面承諾；4）在工作分析實施過程中，要求上級主管參與協(xié)調(diào)；5）注意運用多種方法收集工作分析信息；6）公布工作分析日程表，及時反饋階段性成果和最終結(jié)果。2、內(nèi)部招聘和外部招聘各自有什么優(yōu)勢和不足？在哪些情況下更適合進(jìn)行內(nèi)部招聘？答：內(nèi)部招聘的顯著優(yōu)點是：它減少了公司的人力資源成本，而且由于其為公司的員工提供了一個晉級升遷的機(jī)會，會大大提高他們的工作積極性和士氣，員工會更加努力地工作以求取得好的工作業(yè)績。此外，由于對內(nèi)部人員更了解，選擇的準(zhǔn)確性相對更高。當(dāng)然內(nèi)部招聘也有它的缺點：某些員工的晉升可能會影響其他員工的士氣和工作業(yè)績；缺少新鮮血液的注入影響到公司的整體創(chuàng)造力。這表明，必須實現(xiàn)內(nèi)部招聘工作的合理化、管理的規(guī)范化，并建立完整的員工開發(fā)體系，才能取得明顯的成效，否則，就有可能出現(xiàn)“近親繁殖”“怨聲載道”的不良局面。外部招聘的顯著優(yōu)點是：有著巨大的可供選擇的潛在人力資源市場，更有利于招到高素質(zhì)的人才；從外部招聘而來的員工可以為公司帶來新思想、新方法，有利于借機(jī)樹立、推廣企業(yè)形象。同時，外部招聘也有它的缺點：招聘成本大；從外部招聘到的員工可能需要相當(dāng)長的一段時間來適應(yīng)新的公司、新的工作，包括公司的文化、價值觀、運作規(guī)則、人際關(guān)系等；外部招聘會對公司內(nèi)部員工的士氣產(chǎn)生影響，尤其是那些認(rèn)為自己同樣能夠勝任該崗位的員工。若一個職位要求員工熟悉企業(yè)情況，盡快進(jìn)入角色適應(yīng)工作，而組織亦希望借助招聘行為來鼓舞士氣，激勵員工進(jìn)取，并且招聘預(yù)算較低時，比較適合采用內(nèi)部招聘。3、實施結(jié)構(gòu)化大面試的一般程序是怎么樣的？和一般面試相比，結(jié)構(gòu)化面試具有哪些顯著的特點？答：實施結(jié)構(gòu)化面試的一般程度：1）測評人員就位，分發(fā)結(jié)構(gòu)化面試評價材料。2）引導(dǎo)員將考生引入考場，相互介紹。3）主考官開始與考生輕松地交談，以消除考生的顧慮。4）主考官說明總體時間和問題數(shù)，希望考生控制好時間。5）測評人員按程序與考生進(jìn)行面試談話，考生回答完每個問題后，說明“回答完畢”。6）測評人員根據(jù)考生回答問題的質(zhì)量進(jìn)行評分。7）考生退場，核分員收取評分表，統(tǒng)計評分結(jié)果。與普通面試相比，結(jié)構(gòu)化面試的根本特點是具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)：考官的構(gòu)成有結(jié)構(gòu)；測評的要素有結(jié)構(gòu)；測評的標(biāo)準(zhǔn)有結(jié)構(gòu)；面試的程序和時間安排有結(jié)構(gòu)。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)有利于較好地減少主觀因素對考官評分過程的影響。引外，結(jié)構(gòu)化面試所獲得的信息更為豐富、完整和深入；收集到的資料的可靠性更高，結(jié)果也更于統(tǒng)計、分析和比較。4、為培訓(xùn)對象提供一套與課程內(nèi)容一致的教材需要考慮什么問題？答：1）培訓(xùn)課程開發(fā)的教材必須是事先精心準(zhǔn)備的，符合實際需要并能反映該領(lǐng)域最新發(fā)展趨勢的培訓(xùn)資料。2）培訓(xùn)教材中的印刷材料是最常見、最可靠，也是最便宜的教學(xué)材料，常常包括：學(xué)員手冊、教師手冊、測試問卷、培訓(xùn)效果評估問卷等等。3）打破傳統(tǒng)的教科書體系，從單一的文字材料擴(kuò)充到聲、像、網(wǎng)絡(luò)以及其他可利用的媒體。提高培訓(xùn)效率，使學(xué)員更容易也更愿意接受培訓(xùn)的內(nèi)容。4）讓培訓(xùn)對象參與到培訓(xùn)教材的設(shè)計中來，培訓(xùn)對象本人的經(jīng)歷和感受往往可以起到對培訓(xùn)教材進(jìn)行補(bǔ)充或擴(kuò)展的作用。課程設(shè)計者可以配合教學(xué)模式和方法的設(shè)計，為培訓(xùn)的參與者留出創(chuàng)造空間，發(fā)揮學(xué)員的主動性，使培訓(xùn)教材變得更靈活，更具備互動性。5、在進(jìn)行培訓(xùn)評估的過程中要關(guān)注哪些問題？答：1）由誰來實施評估；2）評估信息從何處收集（本人、上級、下級、客戶、同事）；3）由誰來分析數(shù)據(jù)、解釋數(shù)據(jù)；4）由誰來實施后續(xù)的評估；5）由誰對評估流程負(fù)責(zé)，有權(quán)對流程進(jìn)行調(diào)整或更改。6、根據(jù)職業(yè)發(fā)展理論，在員工進(jìn)入組織之后，企業(yè)的職業(yè)生涯管理可以分為幾個階段；相應(yīng)地包括哪些主要任務(wù)？答：1）進(jìn)入組織階段：招聘、選拔和配置，組織上崗培訓(xùn)，考察評定新員工。2）早期職業(yè)階段：發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。3）中期職業(yè)階段：幫助員工渡過中期職業(yè)階段的危險期；分類指導(dǎo)，為其指示和開通事業(yè)發(fā)展的職業(yè)通道。4）后期職業(yè)階段：鼓勵、幫助員工繼續(xù)發(fā)揮熱情和智慧；幫助員工做好退休的心理準(zhǔn)備和退休后的安排；準(zhǔn)備相應(yīng)的人事調(diào)整計劃。7、企業(yè)中的員工個人、部門主管以及人力資源部管理者在職業(yè)生涯管理中各自充當(dāng)什么樣的角色？答： 員工主管人力資源部基于工作需求和個人的優(yōu)點，配合選用提供自我資料，爭取晉升機(jī)會；界定某一工作所需的技能、知識和其他特殊資格條件，面試和甄選候選人，并作最佳的配置；協(xié)調(diào)、指引工作分析，并提供工作概況信息，對主管和員工提出忠告，確定甄選升遷標(biāo)準(zhǔn)?？冃б?guī)劃和評估規(guī)劃個人目標(biāo)，請求和接受反饋，完成發(fā)展計劃書從整體的策略出發(fā)，為員工提供持續(xù)的反饋和指導(dǎo)，以正式或非正式的方式，評估其方案。監(jiān)督和評價各種量表，并確保其一致性和公平，訓(xùn)練主管人員教導(dǎo)和評估員工。個人生涯發(fā)展，營造開放和真誠的環(huán)境，溝通生涯興趣與生涯目標(biāo)負(fù)起自我生涯發(fā)展的責(zé)任，尋找并獲得有關(guān)自我和生涯取向的真實信息，界定和溝通自身發(fā)展的興趣，完成發(fā)展計劃書。引導(dǎo)開放和真誠的討論，提供真實的反饋資料，提供信息，鼓勵和支持發(fā)展。評價每一員工的潛力和另一工作指派的準(zhǔn)備，使其與公司的發(fā)展需求相配合，并且能確保組織的效能和持續(xù)成長。生涯發(fā)展評估通告主管自身發(fā)展的興趣并與主管討論發(fā)展的需求，進(jìn)行自我的認(rèn)識與自我評估；基于目前的績效、潛力和員工的生涯興趣評價員工，和其他主管溝通信息，確認(rèn)機(jī)會和問題，推銷并執(zhí)行發(fā)展計劃；協(xié)調(diào)、幫助和維持過程；有職位空缺或新增時，通告主管人員，通告其他部門合適的人選。8、績效面談是績效管理中進(jìn)行考核評價后必不可少的工作內(nèi)容。管理者在績效面談時要關(guān)注哪幾個方面的技巧問題？答：1）管理者一定要擺好自己與員工的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，管理者不是評價者或判斷者，雙方是完全平等的交流者。2）通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定員工的長處。3）要提前向員工提供他評結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實。特別是提請員工注意在目標(biāo)設(shè)計中，雙方達(dá)成一致的內(nèi)容，提示員工事先的承諾，包括對于結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)的承諾。4、應(yīng)當(dāng)鼓勵員工參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考核評價結(jié)果是否合適。5、針對員工行為評價的結(jié)果，為員工考慮本年度的（培訓(xùn)）發(fā)展計劃。9、薪本市市場調(diào)查的一般工作程序是怎樣的？為保證調(diào)查數(shù)據(jù)的可靠性、時效性主要應(yīng)注意哪些方面的問題？答：1）薪酬市場調(diào)查的四個主要步驟：確定調(diào)查目的(首先應(yīng)清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開始組織薪酬調(diào)查)、確定調(diào)查范圍（確定調(diào)查的企業(yè)、崗位、數(shù)據(jù)、時間段）、選擇調(diào)查方式（一些明確、簡單、規(guī)范的崗位只需簡單的信息就可以實現(xiàn)目標(biāo)，可選擇使用簡單的調(diào)查方法，如企業(yè)之間相互調(diào)查、委托調(diào)查、調(diào)查公開的信息；反之，則需要使用較為復(fù)雜的方法才能實現(xiàn)薪酬調(diào)查的目的，如調(diào)查問卷）、統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)（薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)一定要真實、可靠）。2）能夠清楚地回答以下7項中的5項：對職位描述是否清楚，職位層次是否清晰；選擇的調(diào)查對象（勞動力市場、企業(yè)）是否與本企業(yè)（或周邊勞動力市場）具有可比性；提供薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的政府部門或調(diào)查機(jī)構(gòu)是否具有權(quán)威性；數(shù)據(jù)采集的方法怎樣，是否通過大規(guī)模取樣得到；數(shù)據(jù)是通過什么樣的方式分析處理的；平均數(shù)、中位數(shù)、25P、75P之間的關(guān)系如何；是否有多年數(shù)據(jù)的支持，每年參加調(diào)查的對象是否一致。10、影響薪酬策略制定的企業(yè)因素主要有哪些？在企業(yè)發(fā)展的不同階段，各應(yīng)采取什么樣的薪酬策略？答：1）影響薪酬策略制定的各種因素：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)運營狀況、企業(yè)發(fā)展階段、高級管理者的薪酬哲學(xué)等。2）企業(yè)發(fā)展開創(chuàng)階段適合采用低基本工資、高獎金、低福利的薪酬策略；成長階段適合采用有競爭力的基本工資、高獎金、低福利的薪酬策略；成熟階段適合采用有競爭力的基本工資、獎勵和福利；穩(wěn)定階段適合采用高基本工資、低獎金、高福利的的薪酬策略；衰退階段適合采用高基本工資、無獎金、高福利的薪酬策略。11、離職面談的主要內(nèi)容是什么？在進(jìn)行離職面談時應(yīng)遵循的原則是什么？答：離職面談的主要內(nèi)容主要圍繞以下幾方面展開：1）對原來公司的意見。包括對公司制度（培訓(xùn)、薪酬制度、績效考核制度等）、工作本身、工作環(huán)境、上級主管及同事的意見。2）探究離職的原因。3）新舊工作的比較。4）改進(jìn)意見等。在面談過程中要遵循實效性原則、真誠性原則、開放性原則和暢所欲言的原則。12、在績效管理的目標(biāo)設(shè)計中，與員工達(dá)成一致是一個非常重要的方面。請問，領(lǐng)導(dǎo)者在與員工通過討論就績效目標(biāo)達(dá)成一致時應(yīng)注意哪些問題？答：1）要向員工概述績效管理目標(biāo)設(shè)計的目的，講明部門和員工的主要任務(wù)及其考核指標(biāo)以及對員工本人的期望。2）要鼓勵員工參與并提出建議。3）和員工就每一項考核目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致。4）就行動計劃、所需的支持和資源達(dá)成共識。5）對討論的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，并確認(rèn)在未來的管理過程中跟進(jìn)、檢查和反饋的方式和時間。13、職業(yè)后期是指員工45歲以后的時期，請分析：處于這個時期的員工在職業(yè)生活發(fā)展中的優(yōu)勢和問題是什么？作為人力資源管理者應(yīng)當(dāng)采取哪些措施來關(guān)心他們？答：1）這個時期的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在管理經(jīng)驗、專業(yè)技能方面；2）這個階段員工所遇到的問題員工所遇到的問題主要有：進(jìn)取心顯著下降，容易安于現(xiàn)狀，自我意識上升，易懷舊；在個人職業(yè)特征方面，需要面對權(quán)力、責(zé)任下降的現(xiàn)實，自身也能感到競爭力、挑戰(zhàn)能力和職業(yè)能力水平在下降。3）應(yīng)幫助他們學(xué)會接受權(quán)力、責(zé)任和中心地位下降的現(xiàn)實，接受基本競爭力和進(jìn)取心下降的現(xiàn)狀，并接受和發(fā)展自己的新角色。4）妥善安置好職位下降或面臨退休的員工，并創(chuàng)造適合他們繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會。對于即將退休的員工，幫助他們學(xué)會如何應(yīng)付“空巢”，做好退休之際的工作銜接，選好接班人，順利地實施交接工作。14、在人力資源管理中，不論是招聘、崗位評價、還是績效考核中的行為評價，都會涉及評分的準(zhǔn)確性問題。請簡要說明，怎樣才能避免評分誤差？答：1）選擇合適的評價工具。2）評價后能及時反饋，講明對被評價者職業(yè)發(fā)展的意義，消除其不必要的顧慮。3）選擇合適的評價人，盡量避免與被評價者有競爭或親友關(guān)系的員工參與評價。4）對評分方法進(jìn)行講解，說明評分的重點在于被評價者的相對位置。5）要注意避免評分中的誤差，如順序效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、從眾影響等等。圖表分析題1、請根據(jù)下表中的數(shù)據(jù)結(jié)果，對甲、乙、丙三人進(jìn)行錄用（配置）評估。1）如果錄取其中兩人入崗位1，請通過計算確定應(yīng)錄取哪兩人。2）如果三人全部錄取，具每個崗位各分配1人，請通過計算，確定如何分配最好。專業(yè)技術(shù)能力學(xué)歷計劃組織能力宏觀決策能力解決問題能力合作精神甲的得分110.50.510.5乙的得分0.5110.510.5丙的得分0.50.5110.51權(quán)重崗位1W1201515102020崗位2W2301015102015崗位3W3101520201520答：1）計算甲、乙、丙各自的加權(quán)分。根據(jù)崗位1的權(quán)重值計算。甲為77.5，乙為75，丙為72.5。因此，應(yīng)該錄取甲和乙。2）分別計算甲、乙、丙三者的得分。結(jié)果如下：崗位1崗位2崗位3甲77.58070乙7572.575丙72.57080可以看出,甲在崗位1和崗位2上得分均最高，丙在崗位3上得分最高。在崗位1上，甲和乙差2.5；在崗位2上，甲和乙差7.5分。根據(jù)題目要求，則崗位1錄取乙，崗位2錄取甲，崗位3錄取丙。2、某公司客戶部經(jīng)理的360度反饋評價結(jié)果如下圖所示，該部門經(jīng)理的直接主管正準(zhǔn)備根據(jù)這個結(jié)果對其進(jìn)行績效面談。1）請對360度反饋評價的結(jié)果進(jìn)行分析。答：總體來看，下級與同事的評價相對較高，而上級評價相對較低，自我評價除主動性外，也相對較低。需要注意的問題有：在授權(quán)、應(yīng)變和主動性方面做的較好，應(yīng)繼續(xù)發(fā)揚這些長處。在應(yīng)變和授權(quán)方面?zhèn)€人自評與他人評價，尤其是下級評價差異較大，應(yīng)認(rèn)清自我，樹立信心，努力提高工作水平。在激勵、客戶服務(wù)等方面有所差距，需要再接再厲，提高這方面的素質(zhì)與技能，以取得更大的成績。2）請問，對該員工在培訓(xùn)與發(fā)展方面提出建議時應(yīng)注意哪些問題？答：在提高培訓(xùn)與發(fā)展建議時應(yīng)注意如下問題：應(yīng)就需要提高的能力與員工達(dá)成一致。應(yīng)了解員工是否有提高與進(jìn)一步發(fā)展的意愿。應(yīng)就激勵、客戶服務(wù)以及專業(yè)基礎(chǔ)方面的培訓(xùn)進(jìn)行討論，確定可能采取的方式，如參加專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，進(jìn)行公關(guān)禮儀方面的培訓(xùn)，參加現(xiàn)代管理及領(lǐng)導(dǎo)能力方面的培訓(xùn)。應(yīng)就培訓(xùn)與發(fā)展所需要的資源進(jìn)行討論。3、某企業(yè)針對不同員工的薪酬結(jié)構(gòu)如下圖所示，其中基本工資根據(jù)數(shù)量化的職位評價結(jié)果確定。請指出其中存在的問題，并說明為什么。答：1）存在的問題：辦公普通職員的基本工資所占比重太低，短期激勵薪酬和長期激勵薪酬的比重則過大，尤其是后者；高層直線管理人員的基本工資所占比重太高，短期激勵薪酬和長期激勵薪酬的比重均過低。2）管理職位更強(qiáng)調(diào)非數(shù)量因素，因此以職位評價結(jié)果來確定其基本工資，具有相當(dāng)大的主觀性；管理人員尤其是高級管理人員的績效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)系。短期激勵薪酬和長期激勵薪酬雙低的消極后果是高層管理人員既不關(guān)心企業(yè)的近期經(jīng)營狀況也不關(guān)心長期的可持續(xù)發(fā)展。3）辦公室普通職員的工作績效以通過客觀的指標(biāo)來衡量。辦公普通職員激勵薪酬太高的消極后果是其過分關(guān)注與績效指標(biāo)直接相關(guān)的工作任務(wù)而忽視其他同樣重要的日常工作，且容易使其產(chǎn)生工作不安全感。4）從目前的實際情況看，管理人員尤其是高級管理人員的報酬更傾向于強(qiáng)調(diào)績效獎金，并且后者的長期激勵薪酬的比重要明顯高于前者，違反這種現(xiàn)實容易產(chǎn)生外部不公平。4、請仔細(xì)觀察下圖，分析A企業(yè)的薪酬體系特點和可能存在的問題。答：1）特點：該企業(yè)低薪酬等級的薪酬較市場一般水平高，而高薪酬等級則明顯低于市場水平；該企業(yè)薪酬等級越低的崗位，薪酬幅度越大。2）可能存在的問題：容易導(dǎo)致高層次人才跳槽；容易導(dǎo)致高層次人才積極性不高；容易造成低層崗位人員產(chǎn)生內(nèi)部不公平。5、下圖是三個處于成熟期企業(yè)的薪設(shè)計示意圖，其中豎軸表示薪酬等級水平的高低，橫軸表示崗位等級的差異。請回答下列問題：1）分別說明三個企業(yè)薪酬設(shè)計的特點。答：各企業(yè)的特點描述企業(yè)1的特點是高級別崗位與低級別工作崗位的薪酬水平差距小，各等級員工的薪酬水平有較大的重疊，各薪酬等級內(nèi)部各檔次之間的差距相等。企業(yè)2的特點是高級薪水平明顯高于低級別崗位，各等級之間薪酬水平有適度的重疊，不同薪酬等級內(nèi)部各檔次之間的差距相等。企業(yè)3的特點是高級別崗位的薪酬水平明顯高于低級別崗位。各等級之間員工的薪酬水平有一定的重疊，低等級崗位之間的重疊部分較大，等級內(nèi)各檔次之間的差距相等，且相對較小，而高等級崗位之間重疊部分較小，等級內(nèi)檔次數(shù)相對較少，各檔次之間差距不等且檔次差距相對較大。2）對這三種薪酬設(shè)計的優(yōu)劣進(jìn)行分析。答：綜合分析由于崗位級別越高，崗位之間勞動差別越大，工作價值的差別越大，因此，高級別崗位之間的薪酬級差要大一些，而低級別崗位之間的薪酬級差要小一些。通常情況下，企業(yè)3相對合理。企業(yè)1所對應(yīng)的薪酬設(shè)計容易導(dǎo)致“大鍋飯”的平均主義，無論是在各薪酬等級之間還是各薪等級內(nèi)部，均無法對員工有足夠的激勵作用。企業(yè)2的薪酬設(shè)計在各薪酬等級內(nèi)無法對員工產(chǎn)生足夠的激勵作用。6、通過薪酬調(diào)查，到得A、B、C、D四個規(guī)模大小相似的同類生產(chǎn)企業(yè)的薪酬曲線圖。請分析各企業(yè)在薪酬管理方面的特點，闡述其優(yōu)勢和不足是什么？答：1）企業(yè)A：薪酬水平全面顯著高于其他同類企業(yè)的平均水平，基層員工之間薪酬差距較大，而高層崗位間差距較小。這可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，較低等級崗位之間薪酬水平差距大，而中高級崗位之間反而較小，不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。2）企業(yè)B：基層員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平。中高級員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同，中高級崗位之間的差距拉不開，可能會影響相應(yīng)員工的工作積極性。3）企業(yè)C：基層員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，中高級員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同?；鶎訊徫缓椭懈邔又g的薪酬差距很小。這不利于留住中高級人才，平均主義的色彩比較濃厚。4）企業(yè)D：薪酬水平全面顯著低于同類企業(yè)的平均水平，崗位評價等級高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級低的崗位之間差距較小。由于薪酬水平太低，容易導(dǎo)致人才流失。但從其薪酬等級及級差來看，有利于激勵員工尤其是中高級員工的工作積極性。改錯題1、下面是對結(jié)果評估的一段描述：結(jié)果評估的目標(biāo)可以包括對每個項目的行為方式在多大程度上得到改變。這種評估是由培訓(xùn)師來進(jìn)行的，在短期內(nèi)就能有結(jié)果。常見的評估方式有角色扮演、360度反饋評價等等。評估的目的是為了衡量學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容的吸收和掌握程度。請指出錯誤的地方，并予以改正。答：1、結(jié)果評估不是對行為方式進(jìn)行評估。2、結(jié)果評估是由學(xué)員的單位主管來進(jìn)行。3、結(jié)果評估很難在短期內(nèi)有結(jié)果。4、角色扮演不是結(jié)果評估的評估方法。5、結(jié)果評估是為了衡量培訓(xùn)給公司帶來的影響。2、下面是一段關(guān)于勞動爭議調(diào)解申請和受理的敘述：勞動爭議發(fā)生后，當(dāng)事人雙方都可以自知道或應(yīng)當(dāng)知道其權(quán)利被侵害之日起的15日內(nèi)，以口頭或書面的形式向調(diào)解委員會提出申請，并填寫勞動爭議調(diào)解申請書。調(diào)解委員會在征徇對方當(dāng)事人的意見后，進(jìn)行審查并做出受理或不予受理的決定。調(diào)解委員會中用人單位的代表的人數(shù)不得超過委員總數(shù)的1/2。委員會主任由用人單位代表擔(dān)任，調(diào)解委員會的辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在企業(yè)的紀(jì)律檢查委員會。主任或調(diào)解員主持調(diào)解會議，在查明事實、分清是非的基礎(chǔ)上，依照法律、法規(guī)及依法制定的企業(yè)規(guī)章制度和勞動合同公正調(diào)解。調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議的期限為15日，到期未結(jié)束的，視為調(diào)解不成。請指出錯誤的地方，并予以改正。答：1）當(dāng)事人雙方都可以自知道或應(yīng)當(dāng)知道其權(quán)利被侵害之日起30日內(nèi)，以口頭或書面的形式向調(diào)解委員會提出申請。2）調(diào)解委員會中用人單位代表人數(shù)不得超過委員總數(shù)的1/3。3）委員會主任由工會代表擔(dān)任。4）調(diào)解委員會的辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在企業(yè)的工會委員會。5）調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議的期限為30日。3、劉剛在某鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中擔(dān)任人事主管，負(fù)責(zé)與本單位職工簽訂集體合同。下面描述的是劉剛在負(fù)責(zé)這項工作時的一些具體活動：劉剛首先通知了廠工會，讓他們選舉出兩名工會代表為集體合同協(xié)商做準(zhǔn)備。同時與負(fù)責(zé)生產(chǎn)和行政管理的兩位副總組成了三人小組，這個小組將代表企業(yè)和選舉出的兩位工會代表對合同的各項事宜進(jìn)行協(xié)商，劉剛擔(dān)任協(xié)商過程的記錄員。經(jīng)過雙方的討論和修訂以及兩位工會代表的確認(rèn)，雙方在合同上簽字。10天后，劉剛將簽字的集體合同文本一式三份及說明材料報送到該企業(yè)所在的鄉(xiāng)勞動部門審核。請指出上述集體合同簽訂過程中存在的問題，并加以改正。答：1）各方集體合同協(xié)商代表的人數(shù)不能少于3名，工會代表應(yīng)當(dāng)再增加1名。2）劉剛是協(xié)商代表，不能擔(dān)任記錄員，記錄員應(yīng)當(dāng)在協(xié)商代表之外指派。3）經(jīng)修訂的集體合同要提交到職工代表大會或職工會議審議通過才能簽字。4）集體合同簽訂后要在7日內(nèi)報送。5）集體合同必須報送到縣級以上的政府勞動部門。4、以下是星云公司（甲方）和員工張云（乙方）簽訂的勞動合同的內(nèi)容，請指出合同中缺少些法定條款：一、乙方的職務(wù)為內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)維護(hù)工程師，主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)部網(wǎng)數(shù)據(jù)規(guī)劃和建設(shè)；負(fù)責(zé)內(nèi)部網(wǎng)的安全和維護(hù)。二、乙方正常工作時間為每日8小時。三、甲方根據(jù)工作需要要求乙方加班時，乙方除不可抗拒的原因，應(yīng)予配合。四、乙方需要遵守員工手冊中規(guī)定的各項勞動紀(jì)律。五、甲方應(yīng)按月支付乙方報酬，乙方的工資待遇為2000元/月。六、本合同一式兩份，甲、乙雙方各執(zhí)一份，經(jīng)雙方簽章后于2003年8月1日起生效。七、本合同為長期合同，甲、乙雙方若不特別聲明，本合同持續(xù)有效。八、甲、乙雙方在履行本合同的過程中發(fā)生爭議，同意以勞動局為第一審理機(jī)關(guān)。答：1）長期勞動合同應(yīng)明確合同期限；2）應(yīng)列出勞動保護(hù)和勞動條件：3）應(yīng)列出社會保險項目；4）應(yīng)列出勞動合同終止的條件；5）應(yīng)列出違反勞動合同的責(zé)任。5、以下是某公司設(shè)置的一些業(yè)績考核指標(biāo)，請指出不符合量化標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，并予以修改。1）及時收回貨款；2）有效地使用時間；3）產(chǎn)品A一季度的銷售量達(dá)到13000件；4）每兩周更新一次市場數(shù)據(jù)；5）節(jié)約部門的開支；6）把部門的辦公用品費用控制在5000元以下；7）擴(kuò)大市場占有率；8）保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。答：1）“及時收回貨款”，“及時”不明確，改為“發(fā)貨后_天內(nèi)收回全部貨款”2）“有效地使用時間”，“有效”不明確，改為“將A流程時間縮短_個工作日”；3）“節(jié)約部門的開支”，“節(jié)約”不明確，改為“把部門的預(yù)算減少_%”；4）“擴(kuò)大市場占有率”，“擴(kuò)大”不明確，改為“市場的占有率提高到_%”；5）“保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性”，“準(zhǔn)確性”不明確，改為“數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率達(dá)到_%以上”。綜合分析題1、北山醫(yī)藥集團(tuán)是一家民營企業(yè)，從1990年建廠以來，在短短的十幾年時間里，企業(yè)由原來僅有20多名員工的小作坊式工廠發(fā)展成為一個擁有3000多名員工，年銷售額達(dá)十多億的現(xiàn)代化制藥集團(tuán)。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，特別是近些年制藥行業(yè)的競爭加劇，企業(yè)面臨的人力資源管理方面的問題日益突出；企業(yè)的業(yè)務(wù)在迅速地擴(kuò)展，如企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)層次在不斷地提升，經(jīng)營開始走向多元化，現(xiàn)有的人員已經(jīng)無法滿足新增業(yè)務(wù)對技能方面的要求，特別是有經(jīng)驗的技術(shù)人員與管理干部缺乏，嚴(yán)重地影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展。然而，正是在這個時候，卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖去，使企業(yè)發(fā)展蒙受聘巨大的損失。高層領(lǐng)導(dǎo)開始意識到，如果這個總是不認(rèn)真加以解決，企業(yè)在今后更為激勵的市場競爭中將會敗下陣來。為此，企業(yè)聘請人力資源管理咨詢專家進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)查研究。調(diào)查結(jié)果表明，該企業(yè)員工對于自己的工資與福利待遇較為滿意；企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對口的現(xiàn)象較為普遍。此外，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動非常頻繁，升遷多由高層管理者倉促任命；而企業(yè)的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得影響生產(chǎn)，因此，員工對自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高，不少人有了離職“跳槽”的想法。問題：從人力資源管理職能角度來看，北山醫(yī)藥集團(tuán)在管理方面的主要癥結(jié)是什么：具體表現(xiàn)在哪些方面？您認(rèn)為應(yīng)該從哪幾方面來著手解決這些問題？答：1）該企業(yè)的人力資源管理方面的問題較多，主要的癥結(jié)在于缺乏有效的人力資源規(guī)劃。具體來說，主要表現(xiàn)為：從企業(yè)外部來講，企業(yè)缺乏合理的外部人力資源的補(bǔ)充計劃。從企業(yè)內(nèi)部來看，由于缺乏晉升計劃、員工的培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃，使員工的內(nèi)部補(bǔ)充渠道不暢，培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展嚴(yán)重不足或流于形式。缺乏企業(yè)人員資源的合理配置。企業(yè)缺乏對于人力資源，特別是核心人才的必要保留計劃。2）解決問題建議：在對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析以及人力資源供給與需求的預(yù)測基礎(chǔ)上，制定切實可行的外部人員補(bǔ)充計劃，查明需要補(bǔ)充的空缺職位所要求的人員數(shù)量和類型、招聘的可能來源，以及吸引優(yōu)秀人才的方法。根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，制定人員的提升政策與規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動機(jī)，以使組織獲得更大效益。根據(jù)“人-職”匹配的原則，制定切實可行的人力資源的配置制度與政策，充分發(fā)揮員工的特長與能力。對培訓(xùn)以及職業(yè)前景的不滿是員工跳槽的主要原因，企業(yè)需要根據(jù)自己的中長期發(fā)展整體規(guī)劃，制定培訓(xùn)開發(fā)與員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。培訓(xùn)的形式除了考慮新雇員適應(yīng)崗位、學(xué)習(xí)基本技能和知識之外，還要考慮使員工達(dá)到期望的績效標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)與工作能力方面的要求，有助于未來發(fā)展的培訓(xùn)，此外，還應(yīng)考慮后備員工填補(bǔ)職位窯的培訓(xùn)。定期進(jìn)行員工的態(tài)度調(diào)查。了解員工對公司的忠誠度，對工作、工作、職業(yè)發(fā)展機(jī)會、組織等因素的滿意程度，然后通過規(guī)劃的形式，制定應(yīng)對的措施，以最大限度地保留人才，尤其是那些對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人才。2、李某1975年3月參加工作，1995年5月調(diào)入機(jī)電廠工作，1998年李某與機(jī)電廠簽訂了8年期的勞動合同。2000年3月李某患神經(jīng)萎縮癥住院治療一個月后回廠上班，但為了鞏固治療效果，每周需去醫(yī)療針炙兩次。2000年7月，該廠以李某患病，不能從事正常工作為由解除李某的勞動合同。請分析機(jī)電廠的做法合法嗎？為什么？答：機(jī)電廠的做法違反了勞動法等法律法規(guī)的規(guī)定，侵犯了李某的合法權(quán)益。勞動法第29條第2款規(guī)定，勞動者患病或者非因工負(fù)傷在規(guī)定的醫(yī)療期限內(nèi)的，用人單位不得依據(jù)本法第26條、第27條的規(guī)定解除勞動合同。勞動法第26條規(guī)定，勞動者患病或者非因工負(fù)傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排的工作的，用人單位提前30天以書面形式通知勞動者本人可以解除勞動合同。根據(jù)原勞動部1994年12月1日發(fā)布的企業(yè)職工患病或非因工負(fù)傷醫(yī)療期規(guī)定第二、三條規(guī)定，醫(yī)療期是指企業(yè)職工因患病或非因工負(fù)傷停止工作治病休息不得解除勞動合同的時限。企業(yè)職工因患病或非因工負(fù)傷，需要停止工作醫(yī)療時，根據(jù)本人實際參加工作年限和在本單位工作年限，給予3個月至24個月的醫(yī)療期。本案中，李某實際工作年限已經(jīng)25年，在本單位工作年限達(dá)5年以上，按照法規(guī)規(guī)定可享受9個月的醫(yī)療期，醫(yī)療期累計計算則分別延長6個月。李某患病后實際住院治療休息的時間為1個月，出院后每周去醫(yī)院治療兩次，李某所休病假與其享受的醫(yī)療期相差甚遠(yuǎn)。另外，李某患病經(jīng)治療已經(jīng)能夠從事原工作，只是為了鞏固療效才繼續(xù)治療，因此，該公司解除其勞動合同違反了勞動法等法律、法規(guī)的規(guī)定。3、某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)銷售團(tuán)隊、技術(shù)支持團(tuán)隊和研發(fā)團(tuán)隊。各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部、財務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有員工134人，其中三個事業(yè)部100人，后勤部門30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時間不到3年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動較大。因此，在工作任務(wù)繁忙時有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應(yīng)項目的工作需要；但在工作任務(wù)相對清淡的時期，經(jīng)理們雙雙會抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤下降。請回答以下問題：1）繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。2）該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請為該公司提供解決問題的建議。答：問題分析和建議：該公司主要面對的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺（供不應(yīng)求）和人員冗余（供大于求）兩種不同情況。從總體上說，首先要掌握人員供求關(guān)系在時間上變化的大致規(guī)律，在時間上要提前為供需變化做準(zhǔn)備。應(yīng)對人員緊缺時采取的措施：修改招聘的標(biāo)準(zhǔn)，增加某些崗位全面適應(yīng)的要求。制定臨時人員雇用計劃，但這些人應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開發(fā)流程，能盡快進(jìn)入角色。平時加強(qiáng)跨專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高他們的應(yīng)變能力。將技術(shù)人員和研發(fā)人員相互作為對方的人才儲備庫，平時在培訓(xùn)上要注意兩類職位的相互替補(bǔ)性，能臨時適應(yīng)對方的工作要求。短缺情況不嚴(yán)重時可用加班的方式來處理，但要制定延長工時增加報酬的方式。改進(jìn)項目管理方法。從管理機(jī)制的角度來提高效率。將項目外包，在外尋求合作伙伴 。應(yīng)對人員冗余時采取的措施：改進(jìn)人員評估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工?？刂乒镜南鄬σ?guī)模，其他服務(wù)后勤部門的編制過于冗余，增加了管理成本，可考慮服務(wù)性外包或合并精減這些部門人員。在業(yè)務(wù)相對清淡的時期，對員工進(jìn)行針對性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。在業(yè)務(wù)相對清淡的時期，減少員工的工作時間，適當(dāng)降低工作水平。在業(yè)務(wù)相對清淡的時期，采用多個員工分擔(dān)一個或幾個人的工作任務(wù)，減少員工的工作量，降低工資成本。4、今年，A公司對所有職能部門實施了績效管理制度，強(qiáng)調(diào)了對員工績效的量化考核，并根據(jù)績效評估的結(jié)果，對原有的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將績效考核結(jié)果與浮動工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發(fā)部門還實行了末位淘汰制（即連續(xù)三個季度部門排名在