人力資源知識_民營企業(yè)人力資源管理的對策研討

民營企業(yè)人力資源管理的對策研究序 言民營經(jīng)濟(jì)是20世紀(jì)80年代后期出現(xiàn)在我國的名詞，本意是為了用它區(qū)別前蘇聯(lián)和歐美的私有化經(jīng)濟(jì)，以保護(hù)我國非公有制經(jīng)濟(jì)健康順利的發(fā)展?，F(xiàn)在凡是非國有資本投資和由不代表國有資產(chǎn)的民間企業(yè)家或經(jīng)營者經(jīng)營的管理的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，都可以統(tǒng)稱為民營經(jīng)濟(jì)。改革開放以來，我國的民營企業(yè)不斷的由小變大，由弱變強(qiáng)，逐漸成為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組織部分。民營企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的重要地位是顯而易見的，它對國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展特別是擴(kuò)大城鄉(xiāng)就業(yè)發(fā)揮了重要作用。民營企業(yè)從市場主體上劃分，有獨(dú)資企業(yè)，合資制企業(yè)和公司制企業(yè)。獨(dú)資企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)一般集中在所有者自身，經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)一般都集中一身；合伙制企業(yè)是由出資者各方根據(jù)出資份額、能力專長協(xié)商分配經(jīng)營管理權(quán)，形成相互制衡的關(guān)系等等。考察我國的民營企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)狀比較復(fù)雜。民營企業(yè)在成立之日起在人力資源管理上就有極大的主動權(quán)，一般民營企業(yè)發(fā)展只初都是屬于經(jīng)驗(yàn)型，主要靠老板的感覺和經(jīng)驗(yàn)行事。但隨著民營企業(yè)的飛速發(fā)展，這些不規(guī)范的管理嚴(yán)重的影響了企業(yè)的發(fā)展，成為了民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。中國加入了WTO以后，民營企業(yè)有面臨著新的危機(jī)-人才的危機(jī)。民營企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。民營企業(yè)發(fā)展的先天不足。是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民營企業(yè)發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)。民營企業(yè)從目前來看，進(jìn)入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。從外部環(huán)境來看，十六大的勝利召開為民營企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了更廣闊的空間，曾經(jīng)妨礙民營發(fā)展的政治、法律和制度不健全，不完善的障礙將會被進(jìn)一步全部解除。因此，民營企業(yè)應(yīng)該抓住機(jī)遇，把企業(yè)做大、做強(qiáng)，迎接來自國內(nèi)、國際市場的挑戰(zhàn)。民營企業(yè)人力資源管理的對策研究 改革開放20多年來，我國取得的經(jīng)濟(jì)成就與民營企業(yè)的發(fā)展密不可分，民營企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計(jì),全國已有3200多萬戶個(gè)體私營企業(yè),解決了8000萬人的就業(yè)問題,我國民營企業(yè)總戶數(shù)已達(dá)800萬家，分別占全國企業(yè)總數(shù)99%、工業(yè)產(chǎn)值60%、工業(yè)增加值40%、實(shí)現(xiàn)利稅77%、出口額60%、城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會的75%，民營企業(yè)的年產(chǎn)值增長率一直保持在30%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期國民經(jīng)濟(jì)增長速度。民營企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的重要地位是顯而易見的，它對國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展特別是擴(kuò)大城鄉(xiāng)就業(yè)發(fā)揮了重要作用。民營企業(yè)從市場主體上劃分，有獨(dú)資企業(yè)，合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。獨(dú)資企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)一般集中在所有者自身，所有者和經(jīng)營管理者往往集于一身；合伙制企業(yè)是由出資者各方根據(jù)出資份額、能力專長協(xié)商分配經(jīng)營管理權(quán)，形成相互制衡的關(guān)系；公司制企業(yè)是按照所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)兩權(quán)分離的原則，形成股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。因此，考察我國的民營企業(yè)的人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀比較復(fù)雜。民營企業(yè)從成立之日起在人力資源管理管理上就有極大的主動權(quán)，一般民營企業(yè)發(fā)展之初都是屬于感覺經(jīng)驗(yàn)型，主要靠老板的感覺和經(jīng)驗(yàn)行事； 1997年黨的“十五大”把民營經(jīng)濟(jì)確定為國民經(jīng)濟(jì)的“重要組成部分”，這使民營企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機(jī)會，但擺到民營企業(yè)面前的卻是一道嚴(yán)峻的難題：國企經(jīng)歷改革后逐漸恢復(fù)元?dú)?，跨國公司大量進(jìn)入，對羽毛未豐的民營企業(yè)形成兩面夾擊；國家對民營企業(yè)的政策非公正性以及民企自身的問題等等。 然而，中國加入WTO以后，民營企業(yè)又面臨著新的危機(jī)人才的危機(jī)。民營企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)。民營企業(yè)從目前來看進(jìn)入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。因此，無論是哪種類型的民營企業(yè)，其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問題。一、我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀 （一）民營企業(yè)家的問題 1、民營企業(yè)家的權(quán)力制約問題 在中國的民營經(jīng)濟(jì)中，孤獨(dú)的個(gè)人英雄主義是一個(gè)被社會無限擴(kuò)張的話題，也是一種現(xiàn)實(shí)的誘惑與夢想的陷阱。在中國民營企業(yè)家隊(duì)伍中，專制獨(dú)裁、強(qiáng)人政治人物為數(shù)不少。在經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還具有一定的優(yōu)勢，它可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，提供作出大刀闊斧經(jīng)營決策的環(huán)境，為企業(yè)盡早積累原始資本。但當(dāng)公司進(jìn)入成長、成熟期后，管理層就特別需要依靠懂得現(xiàn)代管理科學(xué)的專家來從事企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)管理。不少國內(nèi)民營企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期都依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策和能力，個(gè)人英雄主義色彩十足，在企業(yè)成長過程中過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用。而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟成長期后，在市場競爭更為激烈、對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求更高、組織更需要團(tuán)隊(duì)合作的情況下，這種個(gè)人英雄主義的表現(xiàn)就會成為公司發(fā)展的障礙。有些企業(yè)內(nèi)部雖然表面上強(qiáng)調(diào)建立團(tuán)隊(duì)、鼓勵合作，但在實(shí)際管理過程中，往往無法充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，許多公司高管者不知該如何下放權(quán)力。他們往往事必躬親，依然是個(gè)人打天下的做派。實(shí)踐證明，“老子天下第一”的個(gè)人英雄主義行為在公司進(jìn)入規(guī)模后會帶來巨大的弊病。如果說強(qiáng)人統(tǒng)治能夠在家族企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)奏效的話，將這種管理風(fēng)格套用在已進(jìn)入產(chǎn)業(yè)成熟期的民營公司的高層管理者身上就不一定行得通。獨(dú)斷專行的管理風(fēng)格曾導(dǎo)致國內(nèi)一些民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)缺位，造成企業(yè)在第一把手離任后經(jīng)營狀況全面下滑。實(shí)際上，獨(dú)裁武斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不一定是自信的反映。 2、民營企業(yè)家的素質(zhì)問題 據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，目前我國民營企業(yè)主中有相當(dāng)一部分人素質(zhì)不高。目前我國民營企業(yè)主中文盲占0.3%，小學(xué)占6.4%、初中占31.4%、高中為41.7%、大專與本科占19.5%、研究生為0.7%。絕大多數(shù)民營企業(yè)主從未接受過任何培訓(xùn)，也不注重自身的學(xué)習(xí)與提高，40%的民營企業(yè)主看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表。 在管理學(xué)中有一條“總裁定理”，意思是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的水平?jīng)Q定了企業(yè)發(fā)展的上限，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)不高，將會制約企業(yè)的成長。通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，民營企業(yè)主會不斷提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平，塑造良好的人格魅力，能夠吸引和留住更多、更好的人才，使企業(yè)不斷壯大和發(fā)展。第一、除了一些集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分中小型企業(yè)的管理人才學(xué)歷偏低。許多企業(yè)的老板不追求自身能力的不斷提高，如有的技術(shù)出身的老板不愿意系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理、營銷、資本運(yùn)營的知識，原來只有初中、高中文化的老板往往片面強(qiáng)調(diào)自身的豐富經(jīng)驗(yàn)而不愿意加強(qiáng)理論和系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。民營企業(yè)家的素質(zhì)不提高，則會大大地影響人力資源的發(fā)展。 第二、對于人才，放心和能干無法兼得總是民營企業(yè)主的一塊心病。一方面，他看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報(bào)，更擔(dān)心人才不能長期為他們服務(wù)。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因?yàn)闀`事；人才更不能用，因?yàn)樗麄儠Z你的江山；奴才最好，又聽話又好用。因此，在忠誠與效率之間如何選擇，他們正經(jīng)受著巨大的矛盾和痛苦。（二）民營企業(yè)的薪酬管理誤區(qū) 1、薪酬體系不規(guī)范、透明性差、彈性差。薪酬體系不規(guī)范、透明性差是沒有形成明確、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標(biāo)準(zhǔn)僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清，員工無法通過該薪酬體系來獲知當(dāng)年的大致收入。比如，業(yè)務(wù)提成是以業(yè)務(wù)員全年完成訂單的銷售額作為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算，業(yè)務(wù)員應(yīng)得的業(yè)務(wù)提成與業(yè)務(wù)員的業(yè)績直接掛鉤，而在民營企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)員認(rèn)為利潤高的訂單理應(yīng)比利潤低甚至虧損的訂單得到更高提成比例。也就是說，業(yè)務(wù)員認(rèn)為提成的多少應(yīng)該和訂單的利潤大小成正比。從表面上來看這種說法似乎合理，但從實(shí)際的業(yè)務(wù)流程來看，業(yè)務(wù)員的職責(zé)更多的是與客戶及其他部門員工進(jìn)行充分溝通協(xié)調(diào)，確保規(guī)范接單、及時(shí)下傳遞單、爭取按期出貨。而足以影響訂單利潤的價(jià)格、成本、費(fèi)用控制責(zé)任更多集中在公司高層、生產(chǎn)部和財(cái)務(wù)部身上，因此用訂單利潤來衡量業(yè)務(wù)員的業(yè)績本身是不合理的。但要指出的是，這種觀點(diǎn)很大一部分是由于現(xiàn)行的薪酬體系沒有對業(yè)務(wù)提成方法進(jìn)行清晰的表述和溝通，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員的理解出現(xiàn)偏差。 2、薪酬內(nèi)部一致性欠缺。在民營企業(yè)薪酬福利體系中，沒有形成明確的工資等級，有的只是大家所熟知的工資差別，而產(chǎn)生這種工資差別的依據(jù)則是長期以來對職位高低、職責(zé)大小等因素的主觀判斷，未能科學(xué)規(guī)范地確定各職位的相對價(jià)值，從而使不同職位上的任職者所得基本工資之間無法形成合理的差異，這導(dǎo)致薪酬的內(nèi)部一致性欠缺。同時(shí)，作為基本工資的一部分，敬業(yè)獎的發(fā)放也缺少科學(xué)、有力的依據(jù)，導(dǎo)致基本工資的支付有失公平性。3、薪酬沒有真正與績效掛鉤。在好多民營企業(yè)中，薪酬是老板一個(gè)人說了算的。通常除了平時(shí)工資以外，還包括其他的獎金。如：年終考核獎是根據(jù)員工年終評定的結(jié)果進(jìn)行計(jì)算和發(fā)放的，表面上看這種獎金是直接跟員工的業(yè)績進(jìn)行了掛鉤，但實(shí)際上這種所謂的員工年終評定極為不規(guī)范，缺乏客觀的依據(jù)和科學(xué)的方法，并且僅僅流于形式并沒有真正的進(jìn)行操作，年終考核獎金的發(fā)放依據(jù)基本還是總經(jīng)理的主觀判斷。而年終特別獎更是老板根據(jù)自己的主觀判斷對某些員工進(jìn)行特別的獎勵，同樣缺乏客觀的依據(jù)。因此，上述兩種獎金都沒有真正與員工的業(yè)績掛鉤，違背了薪酬激勵中多勞多得的原則，導(dǎo)致在員工中出現(xiàn)“干多干少一個(gè)樣”的說法。（三）民營企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)問題 據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，92的中層管理人員認(rèn)為公司并不重視培訓(xùn)。并且他們自己對培訓(xùn)表示出極大的關(guān)注。他們認(rèn)為“如果不培訓(xùn)，能力就會下降”（86），“培訓(xùn)是公司應(yīng)當(dāng)提供的”（67）。92的民營企業(yè)沒有完善的培訓(xùn)體系。在培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)方面，僅有42的民營企業(yè)有自己的培訓(xùn)部門，考慮到被調(diào)查的企業(yè)均是業(yè)內(nèi)有影響有規(guī)模的企業(yè)，這一比例是令人吃驚的。在培訓(xùn)制度方面，64的民營企業(yè)聲稱有自己的培訓(xùn)制度，但是經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)都承認(rèn)自己的培訓(xùn)制度流于形式；在培訓(xùn)負(fù)責(zé)人方面，僅僅只有32的負(fù)責(zé)人在任職前從事過培訓(xùn)管理工作；在培訓(xùn)需求方面，沒有一家企業(yè)過規(guī)范的培訓(xùn)需求分析；在培訓(xùn)評估方面，有36的企業(yè)曾做過二級評估，所有被訪企業(yè)均沒有進(jìn)行過三級或四級評估。在課程體系方面，94的被調(diào)查企業(yè)沒有自己的中層管理培訓(xùn)課程；在教材方面，僅有12的民營企業(yè)設(shè)計(jì)過中層管理人員專用教材；在培訓(xùn)設(shè)施方面，12的企業(yè)有自己的培訓(xùn)教室（教室、教學(xué)設(shè)備等）。 （四）民營企業(yè)人員流失與控制問題在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。有的民營企業(yè)家認(rèn)為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時(shí)候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，產(chǎn)生了不利影響。還成本增加，包括招聘、培訓(xùn)和生產(chǎn)效率降低的顯性成本的增加，還有企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、低客戶滿意度等隱性成本使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失。而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。人員流失的控制一般通過事業(yè)、待遇、感情和合同（法律）留人，但民營企業(yè)對人員流失的控制，缺乏事業(yè)、待遇和感情留人的足夠條件，用不盡公平的合同控制作用甚微。 （五）民營企業(yè)資源問題在現(xiàn)階段，相對于資本資源和業(yè)務(wù)資源而言，民營企業(yè)的管理資源嚴(yán)重不足。突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1、重業(yè)務(wù)，輕管理。20世紀(jì)80年代誕生的中國民營企業(yè)現(xiàn)在所處的階段，從企業(yè)的生命周期看，基本處在成長期的末期、成熟期的初期。這個(gè)階段的民營企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象：由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長，對管理的重視程度相對不夠，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出出來。這時(shí)，企業(yè)要想構(gòu)造出新的發(fā)展空間，必須開始加強(qiáng)各種基礎(chǔ)管理、理順業(yè)務(wù)和管理流程、構(gòu)造新型管理模式、設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵和約束方案、健全必需的制度體系。否則，企業(yè)必然面臨很大的管理風(fēng)險(xiǎn)，制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，嚴(yán)重時(shí)甚至導(dǎo)致企業(yè)失敗。2、部門和團(tuán)隊(duì)工作模式不能形成，組織行為中的個(gè)人傾向嚴(yán)重。中國民營企業(yè)缺乏規(guī)范的組織運(yùn)行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運(yùn)行基本上依靠的是人治，從而引致個(gè)人在企業(yè)經(jīng)營過程中的影響甚大，個(gè)人的風(fēng)格、好惡、情緒等因素也隨同影響企業(yè)的經(jīng)營和管理；相反，企業(yè)運(yùn)行的基本單位部門、車間等組織的相應(yīng)功能被弱化，甚至成為了某些經(jīng)營管理者個(gè)人的附庸或辦事機(jī)構(gòu)。3、信息和資源的個(gè)人壟斷。由于組織行為中的個(gè)人傾向嚴(yán)重，個(gè)人代替了部門或團(tuán)隊(duì)起作用，使得經(jīng)營過程中的信息和各種資源（市場資源、組織資源）掌握在單個(gè)人的手里。結(jié)果，經(jīng)營、管理信息成為了個(gè)人私有信息（而非組織信息），各種資源成了單個(gè)人的私有資源（而非企業(yè)的資源），導(dǎo)致資本所有者或其授權(quán)人在經(jīng)營管理上的實(shí)際失控。 企業(yè)在較小的時(shí)候，老板可以直接參與各種生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)務(wù)，對所有的生產(chǎn)、經(jīng)營情況都了如指掌，對企業(yè)的控制程度很強(qiáng)。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，老板不得不從具體的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理中脫離出來，從事經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的管理工作，而把具體的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理工作委托給各位副總，甚至直接委托給部門（車間）領(lǐng)導(dǎo)。伴隨業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)大，這些副總或部門領(lǐng)導(dǎo)同樣必須向下級授權(quán)。 結(jié)果，具體的生產(chǎn)、業(yè)務(wù)管理信息和相關(guān)的資源就逐漸轉(zhuǎn)移，如果此時(shí)再缺乏有效的控制機(jī)制，那么，老板甚至副總們就會一步步失去對企業(yè)的有效控制。 當(dāng)信息和資源掌握在個(gè)人手里時(shí)，不僅使老板當(dāng)期失去對企業(yè)的有效控制，更為嚴(yán)重的是，老板實(shí)際上甚至不可能進(jìn)行中、高層人事變動，否則企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營就會受到震動，從而使老板處于兩難境地。二、民營企業(yè)人力資源管理的對策研究（一）、知人善用，合理分權(quán) 在現(xiàn)代企業(yè)競爭中，怎樣用人、用什么樣的人，已成為衡量民營企業(yè)家素質(zhì)的一個(gè)標(biāo)志，也是其企業(yè)能否發(fā)展壯大的前提。民營企業(yè)家應(yīng)善于與人合作，不能搞獨(dú)立大隊(duì)，這在世界經(jīng)濟(jì)走向一體化的今天顯得極其重要。因?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)家都不可能把任何問題都考慮得面面俱到，企業(yè)家需要有足夠能力的人去做，這就要善于用人。因此，應(yīng)進(jìn)行合理的分權(quán)。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門職權(quán)能正常實(shí)施，達(dá)到預(yù)定效果的措施。只有這樣才不至于使其行使權(quán)力履行職責(zé)時(shí)，由于一些非客觀的因素的阻礙，而未能達(dá)到預(yù)定效果。 （二）、提高企業(yè)家的素質(zhì) 一方面，應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。然而，時(shí)代在變化，處事的方式和外在環(huán)境都發(fā)生了很大的變化，如果決策人的思想還是固定在過去的話，就很容易影響企業(yè)的發(fā)展。老板通常也能夠認(rèn)識到這一點(diǎn)，但大多數(shù)又不放心自己的企業(yè)交給別人暫時(shí)管理。為此，應(yīng)該為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程，要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。提高企業(yè)家的人生修煉，民營有很多問題都集中出在民營企業(yè)家個(gè)人的企業(yè)經(jīng)營管理思想！思想沒有升華，境界沒有提升，企業(yè)管理的模式和不良現(xiàn)狀，當(dāng)然也就沒有人或顯得沒有辦法改變。民營企業(yè)家個(gè)人在經(jīng)濟(jì)上是成功了，但在人生境界是卻沒有及時(shí)同步地修煉，最終導(dǎo)致民營企業(yè)家由一個(gè)極端走向另一個(gè)極端：由一貧如洗或近乎一貧如洗的物質(zhì)匱乏狀態(tài)走向了一貧如洗或近乎一貧如洗的精神匱乏狀態(tài)。 同時(shí)，民營企業(yè)主也應(yīng)走出一個(gè)思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。一個(gè)人的能力是有限的，特別是大多數(shù)的民營企業(yè)主并未接受過專門的企業(yè)管理的訓(xùn)練，他們實(shí)踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時(shí)，會覺得心有余而力不足，此時(shí)，民營企業(yè)主便應(yīng)適時(shí)地退居二線。通過聘請職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術(shù)的人，由他們來負(fù)責(zé)企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍(lán)圖。讓民營企業(yè)步入一個(gè)健康的發(fā)展大道上。 （三）、走出薪酬管理的誤區(qū)觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū)，民營企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū)，必須首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理。薪酬分配公平既要求過程公平，也要求結(jié)果公平。過程公平是指薪酬分配的過程要公正、合理。結(jié)果的公平又可分為三個(gè)維度：自我公平、外部公平、內(nèi)部公平。自我公平是要求自己的付出要與所得匹配；外部公平是要求自己在本公司薪酬要與社會相同崗位平均薪酬相當(dāng)；內(nèi)部公平是要求自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人相當(dāng)。 如果一個(gè)員工感到自己受到了不公正的對待，可能會采取各種消極抵抗的方式對待工作，甚至最終會離開公司。由于現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)分工協(xié)作的群體，個(gè)人對組織的邊際貢獻(xiàn)很難準(zhǔn)確測量，大多數(shù)員工總會認(rèn)為自己貢獻(xiàn)得多而收入得少，總會希望取得更多的報(bào)酬，因而“自我比較不公”總是存在。企業(yè)要關(guān)注解決的主要是內(nèi)部公平，但內(nèi)部公平的測量在很大程度上要依據(jù)外部比較。因而外部公平、內(nèi)部公平是公司在制定薪酬制度時(shí)所主要考慮的因素。 其次要與社會平均水平對標(biāo)，即與同行有一定的可比性。解決外部公平的主要手段是進(jìn)行社會平均工資水平的調(diào)查，在社會平均水平的基礎(chǔ)上制定自己公司的薪酬水平。一個(gè)公司的薪酬水平政策可以采取與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會平均水平。公司薪酬水平的確定一方面要與公司人事制度整體配合、結(jié)合公司的文化傳統(tǒng)，另一方面取決于不同崗位人員的社會供求關(guān)系。對于社會需求大于供給的緊缺型人才，公司應(yīng)制定略高于社會平均水平的薪酬制度，從而留住人才；對于社會供求基本平衡或供大于求的人員，公司可以采取與社會平均水平持平的薪酬政策，節(jié)約成本，促進(jìn)公司財(cái)務(wù)狀況的良性發(fā)展。（四）、增強(qiáng)企業(yè)吸引力，降低員工流失率采用科學(xué)合理的選人、用人、留人機(jī)制。第一，摒棄非理性的家族式管理，采用市場化選人機(jī)制。民營企業(yè)在選人時(shí)要摒棄家族式的發(fā)展模式，建立起一套科學(xué)合理的人才選拔制度，保證企業(yè)所需的人才。企業(yè)獲取人才資源的方法，除了內(nèi)部培養(yǎng)提拔、外部公開招聘外，還可以采用“尋聘”的方法，以確保企業(yè)中高層及關(guān)鍵技術(shù)崗位人才的選聘。第二，采用以人為本、舉賢任能、充分授權(quán)的用人機(jī)制。民營企業(yè)主要以人為本，將人才真正視為平等的合作伙伴，采取有效的措施幫助他們成長。要沖破家族觀念，大膽啟用具有管理和專業(yè)技能的人才進(jìn)入企業(yè)中高層。要學(xué)習(xí)通用電器的韋爾奇先生，當(dāng)個(gè)開明的民營企業(yè)家，把經(jīng)營權(quán)放心地下放給那些優(yōu)秀人才，讓他們有足夠的施展個(gè)人才華的空間和舞臺。第三，建立尊重人才、激勵人才的留人機(jī)制。尊重人才就是要把員工當(dāng)作合作伙伴，平等對待，充分信任和授權(quán)，同時(shí)更要關(guān)心員工的需要，及時(shí)幫助員工解決實(shí)際困難，對于員工所取得的成績要予以及時(shí)的認(rèn)可和獎勵。激勵員工則可采用幫助員工設(shè)計(jì)科學(xué)合理的職業(yè)生涯，實(shí)施科學(xué)、合理和多種形式的薪酬體系，讓企業(yè)的核心和骨干員工持股等多種方法。 1、建立制度化約束機(jī)制 一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時(shí)，也必須制度相關(guān)的制度，對員工流動進(jìn)行管理和控制。 首先，可以實(shí)行勞動用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實(shí)行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實(shí)況的基礎(chǔ)上，對員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，以確定員工離職時(shí)所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費(fèi)大量培訓(xùn)費(fèi)卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，有利于員工穩(wěn)定。 2、內(nèi)部管理規(guī)范化 要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應(yīng)包括兩方面內(nèi)容： 一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。 二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗(yàn)管理，真正做到科學(xué)管理。其中有幾個(gè)重要管理環(huán)節(jié)務(wù)必注意。 第一，要有既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合客觀實(shí)際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實(shí)際要求來制約人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計(jì)劃，而且這些計(jì)劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計(jì)劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機(jī)會，有助于提高員工留任率。 第二要進(jìn)行工作分析，明確每個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)，它不僅使每個(gè)員工都能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，而且通過科學(xué)設(shè)計(jì)、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時(shí)它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)。 第三，幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃，即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長的機(jī)會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價(jià)值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。如果我們能了解員工的個(gè)人計(jì)劃，并努力使之達(dá)成目標(biāo)，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一個(gè)能不斷使自己獲得成功的組織。 3、培養(yǎng)文化凝聚力 企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因?yàn)樗鼜垞P(yáng)的是一種精神，它打動的是一顆心。 因此，民營企業(yè)應(yīng)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵機(jī)制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進(jìn)員工的知識、能力和技能的進(jìn)步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能，完善其人性。只有擁有一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，民營企業(yè)在市場競爭中才會充滿生命力和遠(yuǎn)大的前景，才會擁有真正的實(shí)力。三 、民營企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新 在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)。民營企業(yè)從目前來看進(jìn)入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。因此，民營企業(yè)發(fā)展和強(qiáng)大需要開發(fā)適應(yīng)自己的人力資源體系。在這方面，不僅僅是引用別人行之有效的人力資源管理體系，同時(shí)也應(yīng)該加以改造，使之發(fā)揮最好的效果。（一）、引入合理的分配體制據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：一些企業(yè)主要是內(nèi)部分配不公造成了員工之間的矛盾。對這一類不公主要的解決手段是進(jìn)行崗位評價(jià)。崗位評價(jià)就是對同一組織內(nèi)部不同崗位之間相對價(jià)值進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)的過程。第一，崗位評價(jià)是確定各個(gè)崗位之間相對價(jià)值的大小，而不是確定各個(gè)崗位的絕對價(jià)值。通過崗位評價(jià)只能確定A崗位重要性是B崗位的2倍，但并不能確定A崗位應(yīng)拿5000元，而B崗位就拿2500元。 第二，崗位評價(jià)是對“崗位”進(jìn)行的價(jià)值判斷，而不針對實(shí)際從事這些工作的員工。在崗位評價(jià)的過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題是將崗位與該崗位的員工進(jìn)行混淆。很多企業(yè)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)部職能缺失，很多公司的財(cái)務(wù)部進(jìn)行了會計(jì)核算及出納的工作，而財(cái)務(wù)管理等卻沒有發(fā)揮出來。但進(jìn)行崗位評價(jià)時(shí)是評價(jià)財(cái)務(wù)部長目前應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，而不是目前的不稱職的財(cái)政部長實(shí)際行使的職能。因此，一定要將對崗位的評價(jià)和對員工的評價(jià)區(qū)分開來。在薪酬管理中，對“人”進(jìn)行評價(jià)主要是通過人才素質(zhì)測評和績效評估來實(shí)現(xiàn)的。因而目前實(shí)行崗位工資制度的組織，一般也還需要考慮技能工資及績效工資，以區(qū)別在相同崗位上工作的人對組織的不同貢獻(xiàn)。 目前經(jīng)常使用的崗位評價(jià)的方法有四種，即：職位排序法、職位分類法、因素比較法、評分法。我們特別要強(qiáng)調(diào)崗位評價(jià)過程實(shí)際上是一個(gè)組織內(nèi)部的員工通過一種方法協(xié)調(diào)各方的利益分配，從而達(dá)到內(nèi)部分配的公平。但由于崗位評價(jià)要涉及到許多步驟，包括因素選擇、權(quán)重確定、打分，而員工只有全程參加了上面的步驟才能對崗位評價(jià)的結(jié)果負(fù)責(zé)。因而我們在做管理咨詢時(shí)特別強(qiáng)調(diào)員工全程參與，只有這樣公司的薪酬分配才能做到公平合理，從而激勵員工持續(xù)努力工作，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。 （二）、實(shí)施績效考評制度1、績效考評的分類績效考評與薪酬的掛鉤方式不外乎兩種：一種是與工資掛鉤，另一種是與獎金掛鉤。目前大多數(shù)企業(yè)的做法是年中或年末由領(lǐng)導(dǎo)層確定一個(gè)加薪或獎金的預(yù)算總額，然后對部門內(nèi)或企業(yè)內(nèi)同一等級的所有員工進(jìn)行橫向比較。根據(jù)績效考評結(jié)果的高低按正態(tài)分布規(guī)律將員工分成若干個(gè)等級，再根據(jù)等級的高低來決定其工資的升降以及獎金的多少。這種掛鉤的方式通常被稱為“強(qiáng)迫排名制”。 看上去這種方式很合理，通過它來獎優(yōu)罰劣。但根據(jù)對一些企業(yè)的調(diào)研結(jié)果顯示：采用這種掛鉤方式的企業(yè)大多事與愿違。其原因就在于：在強(qiáng)迫排名制下 ，每個(gè)員工都陷入一個(gè)“零和”博弈的困境與我同屬一個(gè)職能等級的同事全部都是競爭對手。同事的績效越高，他們得到加薪和獎金的機(jī)會越多，而自己的機(jī)會就回越少；相反，同事的績效越差，對我就越有利。于是，當(dāng)績效相對較差的員工發(fā)現(xiàn)：自己非常努力也難以超過甚至難跟上那些優(yōu)秀的同事時(shí)，就很可能會轉(zhuǎn)而暗地里對同事的工作拆臺；至于那些績效較好的員工，則很可能因?yàn)轭櫦巴禄刳s上超自己而拒絕與其分享成功的經(jīng)驗(yàn)和關(guān)鍵信息。 2、選擇積極的績效考評制度在設(shè)計(jì)和選擇績效考評與薪酬的掛鉤方式時(shí)，我們必須考慮：這種方式是否有利于團(tuán)隊(duì)合作?如果答案是否定的，那么員工在工作中就不可能真正的做到相互學(xué)習(xí)、配合和協(xié)作。薪酬設(shè)計(jì)的三個(gè)滿足績效考評與薪酬合理的掛鉤方式必須同時(shí)滿足三個(gè)要求：第一，使每個(gè)員工的薪酬與其績效的優(yōu)劣緊密相關(guān)；第二，使每個(gè)員工的薪酬與其所在部門、企業(yè)的整體績效緊密相關(guān)；第三 ，最大限度地保證團(tuán)隊(duì)的良性合作。第一個(gè)要求相對比較容易，第二個(gè)要求則較難滿足，關(guān)鍵的第三個(gè)要求最難做到。顯然，強(qiáng)迫排名制只能滿足第一個(gè)要求。目前，在種種績效考評與薪酬的掛鉤方式之中，能同時(shí)滿足上述三個(gè)條件且效果顯著的有兩種：一種是與績效工資掛鉤的“崗位指標(biāo)工資制”；另一種是與績效獎金掛鉤的“利潤分享制”。3、利潤分享制“利潤分享制”的操作方法“利潤分享制”的做法是：首先對企業(yè)內(nèi)部各部門進(jìn)行部門評價(jià)，根據(jù)個(gè)部門的重要性，對企業(yè)的貢獻(xiàn)等評價(jià)因素確定各部門的權(quán)重，然后對各部門內(nèi)的各崗位進(jìn)行崗位評價(jià)，根據(jù)各崗位的責(zé)任、任務(wù)、工作環(huán)境、勞動強(qiáng)度等因素進(jìn)行評價(jià)，根據(jù)各崗位的責(zé)任、任務(wù)、工作環(huán)境、勞動強(qiáng)度等評價(jià)因素確定各崗位在部門的內(nèi)的權(quán)重。這樣，到年中或年末時(shí)，按年初約定的比例從企業(yè)總利潤中提取企業(yè)理論獎