人力資源知識(shí)_能力體系介紹評(píng)估應(yīng)該怎么做

努力了的才叫夢(mèng)想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。什么是專業(yè)序列 聯(lián)想的崗位多種多樣，而專業(yè)序列就是崗位族群，我們將工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)、專業(yè)資質(zhì)要求相同或相近的崗位組合為一個(gè)專業(yè)序列，如產(chǎn)品管理、渠道銷售、采購、財(cái)務(wù)、人力資源序列等等，每個(gè)專業(yè)序列都具有其獨(dú)特的勝任能力結(jié)構(gòu)組合和描述。專業(yè)序列是跨部門的崗位族群，一個(gè)公司專業(yè)序列的多少是由其業(yè)務(wù)多樣性、業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的長(zhǎng)短等因素決定的，目前聯(lián)想的專業(yè)序列可以劃分為二十個(gè)左右。 什么是勝任能力2002-11-11 9:27:29閱讀541次 1） 影響一個(gè)人工作業(yè)績(jī)的因素是多方面的，既包括知識(shí)、技能層面，還包括一個(gè)人的態(tài)度、思維模式等層面的因素，而且態(tài)度往往是影響業(yè)績(jī)更深層、更核心的要素，一個(gè)人如果不具備知識(shí)和技能，但具有積極學(xué)習(xí)的態(tài)度，那么這些知識(shí)和技能一定能夠習(xí)得，只是不同人因?yàn)橘Y質(zhì)不同習(xí)得的速度可能有快有慢。這也就是我們常說的一個(gè)人應(yīng)該既要“Like to do”，又必須“Able to do”，只有兩方面都具備了，才能有高績(jī)效。 2） 勝任能力就是將圓滿完成工作所需要具備的知識(shí)、技能、態(tài)度和個(gè)人特質(zhì)等用行為方式描述出來。這些行為應(yīng)是可指導(dǎo)的，可觀察的，可衡量的，而且是對(duì)個(gè)人發(fā)展和企業(yè)成功極其重要的。勝任能力是從西方發(fā)展而來的一個(gè)概念，英文叫做Competency，它與我們通常所說的“能力”有所區(qū)別，這個(gè)能力更多指知識(shí)和技能，比如“積極進(jìn)取”按照我們過去的理解可能認(rèn)為不應(yīng)該屬于能力之列，但按照勝任能力的定義，它卻是核心要素之一。 3） 勝任能力與崗位職責(zé)的關(guān)系：我們每一個(gè)崗位都有崗位說明書，勝任能力與崗位職責(zé)具有密切關(guān)系，崗位職責(zé)告訴我們“做什么”，勝任能力則告訴我們“怎么做”。崗位職責(zé)的不同決定了應(yīng)具備的勝任能力的不同，這種不同可能是能力結(jié)構(gòu)的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。勝任能力與招聘/人崗配置2002-11-8 11:18:32閱讀245次 勝任能力模型的呈現(xiàn)形式是行為描述，這些行為對(duì)個(gè)人和企業(yè)成功具有重要作用，因此也正是我們?cè)谡衅钢行枰獙ふ业男袨?。根?jù)不同層級(jí)崗位要求的勝任能力，我們可以有針對(duì)性地開發(fā)面試問題和筆試題本，設(shè)置有效的問題。同時(shí)所有招聘人員都需要有效地掌握行為面試評(píng)估方法，在面試過程中尋找考察應(yīng)聘者是否具備崗位所要求的關(guān)鍵行為，這種方法不僅應(yīng)該為HR人員掌握，也應(yīng)該為負(fù)責(zé)招聘的業(yè)務(wù)經(jīng)理掌握，從而提高招聘的成功率。 在有勝任能力體系之前，我們的HR和業(yè)務(wù)經(jīng)理在面試中也會(huì)追蹤考察一個(gè)應(yīng)聘者的行為，只是可能沒有系統(tǒng)地掌握行為面試評(píng)估的方法。而有研究表明，沒有使用行為面試評(píng)估方法招聘，那么面試評(píng)價(jià)結(jié)果與到崗人員實(shí)際績(jī)效的相關(guān)系數(shù)不超過20%，系統(tǒng)使用行為面試評(píng)估方法后，與績(jī)效的相關(guān)系數(shù)可以達(dá)到60%。 勝任能力評(píng)估結(jié)果還可用于對(duì)現(xiàn)有人員的調(diào)整，使具備不同能力的人做與之適合的崗位，達(dá)到人崗匹配的目的。勝任能力與績(jī)效管理2002-11-8 11:25:23閱讀169次 傳統(tǒng)的績(jī)效管理僅包括業(yè)績(jī)的考核，可能還會(huì)有部分對(duì)工作態(tài)度的考察，但一個(gè)完整的績(jī)效管理在業(yè)績(jī)考核外，還應(yīng)該包括勝任能力考核，包括態(tài)度、知識(shí)、專業(yè)技能等等，也就是既考核一個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成情況，同時(shí)考察其能力發(fā)展目標(biāo)達(dá)成情況，業(yè)績(jī)考核目標(biāo)與能力發(fā)展目標(biāo)設(shè)置協(xié)調(diào)一致、相互促進(jìn)，保證企業(yè)業(yè)績(jī)長(zhǎng)久持續(xù)的實(shí)現(xiàn)，員工個(gè)人能力不斷提高。 目前，我們已經(jīng)將根據(jù)聯(lián)想核心價(jià)值觀導(dǎo)出的全員核心勝任能力納入了績(jī)效管理，逐漸的我們也會(huì)將已完成序列的專業(yè)勝任能力考核導(dǎo)入績(jī)效管理，這樣我們的能力評(píng)估就可以與績(jī)效管理合在一起完成了。能力評(píng)估導(dǎo)入績(jī)效管理，要求上下級(jí)之間就業(yè)績(jī)和能力評(píng)估結(jié)果進(jìn)行有效的溝通，同時(shí)也對(duì)上級(jí)提出了更高的管理能力要求。不同類型的崗位在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與能力評(píng)估占考核權(quán)重的設(shè)置上也有所不同。勝任能力與培養(yǎng)發(fā)展2002-12-10 12:34:03閱讀151次 應(yīng)該說，勝任能力最重要的作用就在于培養(yǎng)和發(fā)展，在各專業(yè)序列勝任能力模型建立后，我們可以系統(tǒng)的開發(fā)各專業(yè)序列的培訓(xùn)課程體系，設(shè)定每一職業(yè)發(fā)展階段所需要的職業(yè)技能培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)，使培訓(xùn)課程的針對(duì)性和體系化更強(qiáng)。通過對(duì)現(xiàn)有任職人員的勝任能力評(píng)估，我們可以發(fā)現(xiàn)每一個(gè)個(gè)體的能力優(yōu)勢(shì)和弱項(xiàng)，從而找到組織整體的能力短板，然后有針對(duì)性地制定能力培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃，以各種培養(yǎng)手段提高個(gè)體乃至組織整體的專業(yè)能力。培養(yǎng)手段除了在職培訓(xùn)或脫產(chǎn)培訓(xùn)外，還包括上級(jí)輔導(dǎo)、輪崗等方式。 勝任能力與職業(yè)發(fā)展2002-12-10 12:37:10閱讀431次 通過專業(yè)序列勝任能力體系，將逐步建立公司在各序列上的兩條發(fā)展道路，改變公司目前的單一行政道路的現(xiàn)象。建立一個(gè)序列內(nèi)的專業(yè)發(fā)展階梯，并且明確每一發(fā)展階段對(duì)勝任能力的要求，只有達(dá)到了能力要求，才能夠進(jìn)入相應(yīng)的職位階梯。未來我們的培訓(xùn)體系也將與職業(yè)發(fā)展階梯相匹配，針對(duì)不同發(fā)展階段設(shè)置不同的職業(yè)和專業(yè)技能培訓(xùn)。在多個(gè)專業(yè)序列內(nèi)部發(fā)展階梯建立起來后，還將建立起不同序列間的職位發(fā)展通道。 勝任能力與薪酬激勵(lì)2002-12-10 19:16:56閱讀1209次 薪酬的影響因素是多方面的，簡(jiǎn)要地說包括崗位、能力、績(jī)效三方面，崗位的市場(chǎng)價(jià)值以及在公司內(nèi)的價(jià)值定位共同決定了該崗位基本工資的上下浮動(dòng)范圍，能力高者在擔(dān)任了不同級(jí)別的崗位后，這樣崗位基本工資所處的區(qū)間范圍相應(yīng)就不同；在同一崗位上任職的不同人員的個(gè)人基本工資落在區(qū)間內(nèi)的哪個(gè)點(diǎn)上，也會(huì)與其能力差異關(guān)聯(lián)，而業(yè)績(jī)的不同則導(dǎo)致兩個(gè)基本工資相同的人浮動(dòng)工資的差異，并且會(huì)持續(xù)影響到個(gè)人固定薪酬部分的調(diào)整。 高能力并不意味著簡(jiǎn)單對(duì)等高薪酬，只有當(dāng)高能力者承擔(dān)了更高價(jià)值的崗位，并且體現(xiàn)為更高的績(jī)效時(shí)，才能保證個(gè)人持續(xù)獲得更高報(bào)酬。 從三個(gè)層面來看勝任能力體系的作用和意義2002-12-10 19:17:14閱讀456次 1、 從員工角度來看：通過能力體系明確任職能力要求，了解自身能力優(yōu)勢(shì)與不足，以各種方式提升個(gè)人專業(yè)能力；了解并實(shí)踐在聯(lián)想的職業(yè)發(fā)展路徑。2、 從業(yè)務(wù)經(jīng)理角度來看：掌握專業(yè)化的能力評(píng)估工具；對(duì)有關(guān)薪酬、人員提升、人員配置等問題與員工進(jìn)行有效的溝通；了解團(tuán)隊(duì)建設(shè)的狀況，幫助員工提升專業(yè)能力。3、 從公司人力資源管理角度來看：通過能力盤點(diǎn)可以了解不同序列人才總體現(xiàn)狀，實(shí)施有針對(duì)性的員工培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃；建立專業(yè)發(fā)展道路，改變單一行政發(fā)展路徑的現(xiàn)狀，對(duì)專業(yè)人才實(shí)施有效激勵(lì)；在集團(tuán)內(nèi)規(guī)范崗位管理，明確序列內(nèi)不同層級(jí)崗位的勝任能力要求。我應(yīng)該怎么來做勝任能力評(píng)估2002-11-11 17:01:04閱讀396次 勝任能力模型以一條條行為描述表現(xiàn)，這些行為是可以觀察、可以衡量的，因此我們采用看被評(píng)估人在這些行為上是否表現(xiàn)、表現(xiàn)頻率高低的方式進(jìn)行評(píng)估。用這樣方法的一個(gè)前提是評(píng)估人對(duì)被評(píng)估人應(yīng)該有較長(zhǎng)時(shí)間的了解，至少3個(gè)月以上的了解，通過日常工作中的接觸和觀察，在經(jīng)過思考后可以對(duì)這些行為描述做出判斷。 對(duì)行為表現(xiàn)頻率的評(píng)分方式，大家可能會(huì)提出難以區(qū)分，因?yàn)閷?duì)人的能力評(píng)估非常復(fù)雜，不可能是完全精確的，而只能盡可能客觀，同時(shí)勝任能力評(píng)估最重要的目的在于通過對(duì)所有行為要點(diǎn)的相對(duì)系統(tǒng)評(píng)價(jià)，找到一個(gè)人的能力短板，然后通過上下級(jí)有效溝通找到能力提高的方法。對(duì)兩個(gè)被評(píng)估人，如果在一項(xiàng)行為上我們沒有明顯的行為例證證明一個(gè)人比另一個(gè)更突出或更弱，那么完全可以給兩人打一樣的分值。勝任能力評(píng)估需要經(jīng)過哪些程序2002-12-9 15:58:39閱讀665次 目前的勝任能力評(píng)估包括員工自評(píng)上級(jí)評(píng)估（有的序列在上級(jí)評(píng)估外引入了同事評(píng)估）部門內(nèi)部評(píng)議小組審核上級(jí)評(píng)估結(jié)果對(duì)達(dá)到高能力層級(jí)人員聘請(qǐng)公司內(nèi)外部專業(yè)人士，組成專家評(píng)審委員會(huì)進(jìn)行復(fù)評(píng)。個(gè)人自評(píng)主要目的在于了解崗位勝任能力要求，不作為評(píng)估結(jié)果的參考依據(jù)，而在上級(jí)、同事評(píng)估中，又以上級(jí)評(píng)估為主。專家評(píng)審的目的與引入多方評(píng)估一樣，是為了加強(qiáng)能力評(píng)估的客觀公正性，但專家評(píng)審更高的準(zhǔn)確性也依賴于專家更多地了解被評(píng)估者日常行為表現(xiàn)，而不僅僅是簡(jiǎn)短的面試。在能力評(píng)估后，上下級(jí)之間需要就評(píng)估結(jié)果有效溝通，達(dá)成關(guān)于能力狀況的共識(shí)和提高發(fā)展的具體行動(dòng)計(jì)劃。勝任能力評(píng)估多長(zhǎng)的周期進(jìn)行一次2002-12-10 12:03:10閱讀407次 能力的提高相對(duì)來說是一個(gè)漸進(jìn)的過程，一般對(duì)能力評(píng)估的周期是半年到一年一次，目前我們將能力評(píng)估周期確定為一年一次，不同序列評(píng)估時(shí)間可能有所不同，多數(shù)放在自然年末。在每一次能力評(píng)估后，上下級(jí)對(duì)能力評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通，對(duì)能力現(xiàn)狀達(dá)成共識(shí)，確定能力發(fā)展提高的重點(diǎn)和提高目標(biāo)，到下一次評(píng)估時(shí)根據(jù)評(píng)估結(jié)果來看個(gè)人能力提高發(fā)展的情況。 我可以同時(shí)參加兩個(gè)以上序列的能力評(píng)估嗎2002-12-10 15:09:34閱讀807次 按照目前對(duì)專業(yè)序列的劃分，有的員工所處的崗位可能會(huì)跨兩個(gè)序列，比如任財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)崗的員工，既要懂財(cái)務(wù)，又要掌握信息化相關(guān)知識(shí)和技能，對(duì)這個(gè)員工可以根據(jù)崗位能力要求側(cè)重和個(gè)人專業(yè)發(fā)展意愿，選擇參加管理咨詢（IT）序列或者財(cái)務(wù)序列，也可以同時(shí)參加兩個(gè)序列，但不應(yīng)參加超過兩個(gè)序列的能力評(píng)估。一個(gè)員工可同時(shí)參加兩個(gè)序列的能力評(píng)估，一方面是因?yàn)樗螎徫槐旧砭蛯?duì)任職人員提出了多方面能力要求；另一方面，個(gè)人的專業(yè)化發(fā)展在一定階段需要明確大方向，同時(shí)跨過多的序列也不利于個(gè)人職業(yè)發(fā)展。文平談能力體系2002-12-10 11:56:192002年12月對(duì)高文平的訪談閱讀411次 人力資源管理的核心是激勵(lì)，企業(yè)最基本的激勵(lì)導(dǎo)向就是“多能者多勞，多勞者多得”。與“能”對(duì)應(yīng)的人力資源管理工具就是能力體系，通過系統(tǒng)的能力標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估任職人員的能力水平，鑒別高能力者，同時(shí)通過培訓(xùn)發(fā)展等手段提高員工能力；而這個(gè)“勞”就是我們常說的崗位職責(zé)，對(duì)應(yīng)的是職位管理體系，界定清楚不同級(jí)別崗位所做的事情的不同之處；“得”對(duì)應(yīng)的就是我們的薪酬體系，對(duì)不同級(jí)別崗位設(shè)計(jì)合理的固定薪資結(jié)構(gòu)，同時(shí)通過浮動(dòng)薪酬管理績(jī)效結(jié)果。因?yàn)槁?lián)接“能”和“得”之間的是“勞”，所以單純能力評(píng)估高者并不意味著就應(yīng)該拿高薪，只有當(dāng)高能者真正承擔(dān)了更大職責(zé)，并且體現(xiàn)到業(yè)績(jī)上的時(shí)候，企業(yè)才能回報(bào)與其勞動(dòng)相匹配的薪酬。我們的激勵(lì)機(jī)制就是要鼓勵(lì)高能力者承擔(dān)更多更高的事情，給他們更大的舞臺(tái)和空間。旭東談能力體系2002-12-10 12:00:05聯(lián)想2002年第10期總經(jīng)理眼中的人力資源管理閱讀423次 說到能力體系，大家都認(rèn)同要建立這樣的體系，但做一段時(shí)間后，可能就會(huì)發(fā)生這樣的問題，業(yè)務(wù)部門的人（特別是干部）投入精力不夠，因?yàn)榇蠹铱赡懿煌耆鞔_，員工能力體系的第一個(gè)版本，就是業(yè)務(wù)部門人員，特別是干部對(duì)員工能力要求的具體化，因此，如果干部如果沒有投入足夠的時(shí)間參與，那么做出來的東西就不是他的想法，會(huì)認(rèn)為這東西不好。還有一種可能，業(yè)務(wù)部門急于把員工能力體系用于員工評(píng)估，并希望把評(píng)估結(jié)果立刻體現(xiàn)在工薪上，大家好象感覺用這套東西評(píng)估后，就要長(zhǎng)工資。如果業(yè)務(wù)部門把這當(dāng)成建立員工能力體系的主要目的，那么也會(huì)對(duì)結(jié)果大失所望。我們應(yīng)明確員工能力體系建設(shè)的第一個(gè)目的，是讓員工明確自身能力狀況，確定發(fā)展進(jìn)步的目標(biāo)，部門和公司針對(duì)這些提高能力的計(jì)劃，提供相應(yīng)的實(shí)踐和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，促成員工的進(jìn)步發(fā)展；然后才是在能力體系相對(duì)完善的基礎(chǔ)上，把員工的能力評(píng)估與工薪體系掛鉤，實(shí)現(xiàn)按照員工專業(yè)能力的高低支付報(bào)酬，與市場(chǎng)接軌；同時(shí)，讓員工在聯(lián)想的發(fā)展，除了管理序列外，還可以沿著專業(yè)序列方向發(fā)展，拓寬了發(fā)展途徑，提升了員工的價(jià)值感。老杜談能力體系2003-4-17 14:02:512003年3月24日聯(lián)想編輯對(duì)老杜的訪談?wù)涢喿x21次 第一次渠道銷售序列能力評(píng)估已經(jīng)順利結(jié)束，后續(xù)應(yīng)用工作也正在逐步鋪開，區(qū)域主管VP老杜形容自己的心情是有些“忐忑不安”：“這是我們第一次進(jìn)入的領(lǐng)域，此前并沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，無疑存在著很大風(fēng)險(xiǎn)”：首先干部、員工中可能存在著誤解。一部分包括總經(jīng)理在內(nèi)的管理者會(huì)認(rèn)為人力資源負(fù)責(zé)“搞定”此事，與本人關(guān)系不大；員工可能會(huì)認(rèn)為評(píng)上高級(jí)能力就意味著“漲工資”，把這件事情簡(jiǎn)單化理解。老杜解釋說，在企業(yè)中，能力的有效性只與崗位有關(guān)，以能力為基礎(chǔ)的管理體系必須以崗位為依據(jù)，脫離了崗位討論能力是沒有意義的，因此能力體系建設(shè)不僅是人力資源的任務(wù)，同時(shí)需要了解業(yè)務(wù)和崗位設(shè)置的管理者的積極參與。人力資源提供的是平臺(tái)和工具，具體的操作還要大區(qū)總經(jīng)理、總監(jiān)各司其職，給予高度重視。老杜還澄清道，評(píng)估不等同于漲工資，它所要解決的根本問題還是“人崗匹配”，什么樣的崗位需要什么層次的人，什么級(jí)別的人從事何種難度的工作，需要規(guī)范界定。以往，我們大多看年限，憑干部的感覺來考量業(yè)務(wù)人員，有能力評(píng)估的部分，但缺乏定量分析，也沒有形成規(guī)范的系統(tǒng)。這既不利于公司，也不利于員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。能力體系建設(shè)就是希望建立一套可以量化分析的科學(xué)人才管理系統(tǒng)，使員工在工作中人盡其能，并有順暢的發(fā)展渠道。基于此，評(píng)估結(jié)果應(yīng)具有相當(dāng)?shù)膮⒄招?，能力評(píng)估未達(dá)到高級(jí)的有了明確的努力方向，干部指導(dǎo)和培訓(xùn)體系也可以對(duì)癥下藥；評(píng)估達(dá)到高級(jí)的理當(dāng)被視為公司的骨干，在個(gè)人發(fā)展上給予更多的關(guān)注和投入。那么，評(píng)估到底與工薪有沒有關(guān)系？老杜肯定地說：有，但并非直接關(guān)系。這取決于公司的工薪體系建制，工薪體系與能力體