戰(zhàn)略思維模式的改變.ppt

戰(zhàn)略思維模式的改變,華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院 藍(lán)海林教授,在此新舊世紀(jì)更替的時期，中國企業(yè)面臨著許多新的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)都是直接或者間接地來源于經(jīng)濟(jì)國際化、市場全球化、知識經(jīng)濟(jì)、技術(shù)進(jìn)步加快。面對這些挑戰(zhàn)，中國企業(yè)最為關(guān)心的是： （1）過去的高增長能否繼續(xù)下去； （2）過去的戰(zhàn)略能否繼續(xù)發(fā)揮作用； （3）過去所建立的競爭優(yōu)勢是否能夠繼續(xù)保持。 如果對于這些的問題的回答是否定的，那么企業(yè)高層管理者就必須迅速地改變自己的戰(zhàn)略思維模式。,前言,一、戰(zhàn)略思維模式的構(gòu)成,什么是企業(yè)戰(zhàn)略？ 制定戰(zhàn)略的目的是什么？ 戰(zhàn)略關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該是什么？ 制定戰(zhàn)略的依據(jù)和程序是什么？ 戰(zhàn)略選擇的基本導(dǎo)向是什么？ 戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵是什么？,二、競爭從靜態(tài)向動態(tài)的轉(zhuǎn)變,動態(tài)競爭,1、競爭本質(zhì)上就是動態(tài)的,2、環(huán)境動態(tài)化,競爭優(yōu)勢的 可保持性,克服障礙能力,改變規(guī)則 或替代能力,學(xué)習(xí)模仿能力,（1）競爭優(yōu)勢的可保持性,-,-,-,（2）環(huán)境動態(tài)化的主要推動因素,競爭優(yōu)勢的 可保持性,克服障礙能力,改變規(guī)則 或替代能力,學(xué)習(xí)模仿能力,經(jīng)濟(jì)國際化,競爭手段,技術(shù)進(jìn)步,市場全球化,特有制度因素,特有市場因素,（3）環(huán)境動態(tài)化對優(yōu)勢可保持性的影響,特有文化因素,經(jīng)濟(jì)國際化可以導(dǎo)致資源更加容易地跨國流動； 市場全球化正在消除各種市場進(jìn)入的障礙； 技術(shù)創(chuàng)新速度的加快大大地提高老企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的難度和新企業(yè)實現(xiàn)超越的容易程度； 信息、通信和運(yùn)輸技術(shù)的現(xiàn)代化提高了企業(yè)學(xué)習(xí)、模仿和互動的速度； 體制和市場不斷改革和完善，使許多企業(yè)無法依靠企業(yè)之外的優(yōu)勢。,3、競爭動態(tài)化,競爭對手之 間互動加快,競爭優(yōu)勢的 可保持性,一,（1）競爭動態(tài)化的原因,互動的頻率增加,獲得信息能力提高,獲得和整合資源能力提高,競爭對手之 間互動加快,+,+,+,競爭優(yōu)勢的 可保持性,克服障礙能力,改變規(guī)則 或替代能力,學(xué)習(xí)模仿能力,互動的頻率增加,獲得信息能力提高,獲得和整合資源能力提高,（2）競爭動態(tài)化與優(yōu)勢可保持性的關(guān)系,競爭互動的速度明顯加快； 競爭對手學(xué)習(xí)、模仿的能力提高； 競爭對手改變規(guī)則和關(guān)鍵成功因素的機(jī)會明顯增加； 競爭優(yōu)勢的可保持性明顯下降； 創(chuàng)新成為贏利的主要來源；,4、動態(tài)競爭的特點(diǎn),在增加當(dāng)前優(yōu)勢的同時，創(chuàng)造新的優(yōu)勢； 在當(dāng)前競爭優(yōu)勢已經(jīng)耗盡的時候，才開始建立新的競爭優(yōu)勢；,時間 (年),10,攻擊,開拓市場,遭遇反擊,從可持續(xù) 競爭優(yōu)勢 所得的 回報收益,傳統(tǒng)的進(jìn)化方式,時間(年),10,動態(tài)條件下的競爭模式：通過獲取短暫優(yōu)勢建立持久優(yōu)勢,5,15,攻擊,開拓,遭遇反擊,從可持續(xù) 競爭優(yōu)勢 所得的 回報收益,10,5,15,企業(yè)不斷前進(jìn)保持 下一個優(yōu)勢,攻擊,開拓,遭遇反擊,時間 (年),從可持續(xù) 競爭優(yōu)勢 所得的 回報收益,通過獲取連續(xù)的短暫優(yōu)勢而建立持久優(yōu)勢,三、動態(tài)競爭：戰(zhàn)略思維模式,相對動態(tài)的競爭環(huán)境,市場機(jī)會少，競爭激烈； 市場完善，競爭條件相對平等； 影響企業(yè)的外部環(huán)境因素增加； 外部環(huán)境因素的變化相對比較快； 競爭者學(xué)習(xí)、模仿和改變規(guī)則的能力強(qiáng) 競爭優(yōu)勢的可保持性相對比較低；,1、戰(zhàn)略不完全是一種計劃,戰(zhàn)略還是一種行為模式； 戰(zhàn)略還是一種定位； 戰(zhàn)略還是一種愿景 戰(zhàn)略還是一種手腕；,2、戰(zhàn)略總是有兩個目標(biāo),通過為顧客創(chuàng)造盡可能大的價值感受而實現(xiàn)短期利潤收入的增長； 通過創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢而實現(xiàn)長期利潤收入的最大化。 戰(zhàn)略目標(biāo)越來越不是結(jié)果導(dǎo)向，而關(guān)注導(dǎo)致理想結(jié)果的直接原因和行為。,通過上述三個不同的環(huán)節(jié)達(dá)到,高于平均水平的收益,競爭力的提高,可以保持的競爭優(yōu)勢（核心專長）,從戰(zhàn)略過程理解“戰(zhàn)略”的含義,戰(zhàn)略可以依次被理解為:,行動,承諾,決策,3、戰(zhàn)略關(guān)注的重點(diǎn),回歸主業(yè)，建立核心專長； 關(guān)心行業(yè)內(nèi)部的互動，包括對手的反應(yīng)； 注重學(xué)習(xí)、模仿、改變規(guī)則或者創(chuàng)新； 適時放棄優(yōu)勢和把握實現(xiàn)創(chuàng)新的機(jī)會。,關(guān)注核心專長建立和發(fā)揮,核心專長,戰(zhàn)略選擇,環(huán)境分析,意圖/宗旨,4、戰(zhàn)略選擇的依據(jù)和程序,5、戰(zhàn)略選擇的導(dǎo)向,以優(yōu)勢共享為主的多樣化戰(zhàn)略：越來越集中建立核心專長，并且圍繞著核心專長的建立和發(fā)揮選擇多樣化的程度,公司級戰(zhàn)略,經(jīng)營級戰(zhàn)略,以創(chuàng)新為主的動態(tài)競爭戰(zhàn)略：越來越多的企業(yè)尋求先動，因為只有通過先動創(chuàng)造差異或者成本的優(yōu)勢，才有可能獲得高利潤,經(jīng)營級戰(zhàn)略：關(guān)注競爭者之間的互動,相對的規(guī)模,速度,創(chuàng)新,質(zhì)量,攻擊和反擊 的能力,結(jié)果,競爭行為的 動力,知曉意識,激勵,能力,競爭對手 分析,企業(yè)之間 攻擊 & 反擊,攻擊,原創(chuàng)者的利益獎勵,反擊,競爭行動的類別,對市場的依賴度,資源可用度,行動者的聲譽(yù),競爭,慢/標(biāo)準(zhǔn)/快周期,市場形式,競爭,可持續(xù)競爭優(yōu)勢,結(jié)果,短暫優(yōu)勢,演化結(jié)果,企業(yè)家精神,以發(fā)展為導(dǎo)向 或市場權(quán)力行動,反饋,6、戰(zhàn)略實現(xiàn)的主要手段,開始轉(zhuǎn)向整合資源； 開始考慮采用購并； 開始采用合作戰(zhàn)略； 開始喜歡戰(zhàn)略外購；,五、動態(tài)競爭戰(zhàn)略的升級,動態(tài)競爭戰(zhàn)略就是采用動態(tài)的觀點(diǎn)去制定和實施的競爭戰(zhàn)略； 動態(tài)競爭的觀點(diǎn)是以競爭優(yōu)勢難于保持為基本出發(fā)點(diǎn)的； 動態(tài)競爭的觀點(diǎn)關(guān)注的是競爭對手之間的互動，而不完全是實力上的差異； 動態(tài)競爭的觀點(diǎn)看重核心專長，但是更注重沿著核心專長不斷實現(xiàn)創(chuàng)新，并且把創(chuàng)新看成是獲得高收益的主要來源；,競爭優(yōu)勢的來源,獨(dú)特的資產(chǎn)和能力：時機(jī)和秘訣,建立和鞏固學(xué)習(xí)的障礙：長期獨(dú)占行業(yè)或者市場,有效性和效率：高差異和低成本,資源和能力上的絕對優(yōu)勢：大量資源的高度集中；,（1）、基本競爭戰(zhàn)略（效率）,競爭優(yōu)勢,成本,聚焦在 差異取勝,成本 領(lǐng)先,差異 取勝,聚焦在 低成本,競爭范圍 的廣度,以廣大 市場為 目標(biāo),以專門 市場為 目標(biāo),特殊性,（2）、創(chuàng)新戰(zhàn)略（技術(shù)和時間）,First-mover Advantages 先動的優(yōu)勢,獨(dú)占市場,先入為主,為難后人,建立規(guī)則,企業(yè)A宣布行動意圖,企業(yè)B宣布反應(yīng)意圖,企業(yè)A執(zhí)行行動,企業(yè)B進(jìn)行反應(yīng),執(zhí)行行動的速度,反應(yīng)速度,執(zhí)行反應(yīng)的速度,時間,4、速度在動態(tài)競爭中的作用,（3）、阻止進(jìn)入戰(zhàn)略（獨(dú)占優(yōu)勢）,降低吸引力,制造障礙,適度反擊,潛在的進(jìn)入者,降低價格和毛利率 保持過剩生產(chǎn)能力,規(guī)模經(jīng)濟(jì) 技術(shù)難度 資本要求 品牌/感情 銷售/售后渠道 其他成本優(yōu)勢 專利/政府保護(hù),等,降低價格和毛利率,防止學(xué)習(xí)與模仿的戰(zhàn)略,將核心專長建立在歷史形成的優(yōu)勢上 將核心專長建立在稀缺資源的基礎(chǔ)上 將核心專長建立在綜合性知識與能力上 將核心專長建立在特定的組織與文化上,案例：兩大可樂公司的競爭 1、What a company can do,and how powerful it is ? 案例告訴我們一個企業(yè)是如何通過自己的戰(zhàn)略行業(yè)創(chuàng)造和發(fā)揮市場競爭力的； 2、Where we can find a good opportunity? 在什么地方可以發(fā)現(xiàn)機(jī)會。深入了解戰(zhàn)略機(jī)會，一定要了解行業(yè)競爭背后的經(jīng)濟(jì)因素，及其與上、下、左、右相關(guān)行業(yè)的關(guān)系；,3、Its industry matters, and how important it is? 可口可樂和百事可樂公司的成功不僅因為行業(yè)選擇，更重要的是改造行業(yè)結(jié)構(gòu)的能力； 4、How to compete smartly? 可口可樂和百事可樂的戰(zhàn)爭殺的是別人，而不是對手； 5、Industry economics are not universal. 先動優(yōu)勢的占據(jù)可能是百事可樂永遠(yuǎn)趕不上可口可樂的根本原因。,六、動態(tài)競爭戰(zhàn)略的實施,1 、 McKinseyS 的七個S,Strategy,Strategy,System,Style,System,Stability,Satisfaction,Style,Structure,Skill,McKinseyS 的七個S集中于戰(zhàn)略與各種相關(guān)因素 的匹配，而新的七S則是集中于主動地改變：,高度的股東滿意； 戰(zhàn)略預(yù)測能力； 改變競爭規(guī)則； 表明戰(zhàn)略意圖藝術(shù)； 同時和連續(xù)的戰(zhàn)略進(jìn)攻； 高速度定位的能力； 突然出擊的能力；,1、發(fā)現(xiàn)變化的機(jī)會 2、制定實現(xiàn)變化策略 3、具有實現(xiàn)變化的一 般能力,2、動態(tài)競爭的新規(guī)則：新7S,新7S的目的,改變現(xiàn)狀或者現(xiàn)有的規(guī)則； 創(chuàng)造暫時的優(yōu)勢； 實現(xiàn)連續(xù)先動； 保持一個競爭的平臺；,3、動態(tài)競爭能力的主要特點(diǎn),前兩個S與公司的遠(yuǎn)見有關(guān)：以變化或者創(chuàng)新為目的； 第三、第四和第五個S與企業(yè)的決策和策略有關(guān)； 最后兩個S與實現(xiàn)行動的能力有關(guān)；,高度的股東滿意； 戰(zhàn)略預(yù)測能力； 改變競爭規(guī)則； 表明戰(zhàn)略意圖藝術(shù)； 同時和連續(xù)的戰(zhàn)略進(jìn)攻； 高速度定