企業(yè)流程再造案例分析.ppt

（BUSINESS PROCESS REENGINEERING）,企業(yè)流程再造,目錄導(dǎo)航,1.團(tuán)隊(duì)介紹,2.企業(yè)流程再造認(rèn)知,企業(yè)流程再造是20世紀(jì)90年代初期在美國(guó)興起的又一管理變革浪潮。根據(jù)它的創(chuàng)始者哈默和錢(qián)皮的定義，企業(yè)流程再造乃是“對(duì)組織的作業(yè)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項(xiàng)當(dāng)中至關(guān)重要的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上取得顯著的改善?！痹僭焓侵笇?duì)企業(yè)流程進(jìn)行基本的再思考和再設(shè)計(jì)以期取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等關(guān)鍵績(jī)效上重大的改進(jìn)。企業(yè)流程再造（BUSINESS PROCESS REENGINEERING）是一個(gè)根本設(shè)想，就是以首尾相接、完整的整合性過(guò)程來(lái)取代以往的被各部門(mén)割裂的、不易看見(jiàn)也難于管理的支離破碎的過(guò)程。這里包含了幾個(gè)關(guān)鍵的術(shù)語(yǔ)： 根本性：指的是在再造過(guò)程中，企業(yè)人員必須就公司自身以及公司的運(yùn)營(yíng)方式自問(wèn)一些根本性的問(wèn)題，對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和管理體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。 顯著性：企業(yè)流程再造追求“飛躍”式的進(jìn)步，如大幅度降低成本、縮減時(shí)間、提高質(zhì)量。,徹底性： 所謂徹底性，指的是對(duì)事物追根溯源，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法；它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。 流程：著眼于按業(yè)務(wù)需要的自然順序來(lái)設(shè)計(jì)“流程”或“程序”，而不是著眼于現(xiàn)有部門(mén)、崗位的職能分工。按照勞動(dòng)分工的觀點(diǎn)，企業(yè)人員并不是“以流程為導(dǎo)向”，而是把工作重點(diǎn)放在工作流程中的各項(xiàng)任務(wù)上，如，接受購(gòu)貨訂單、從倉(cāng)庫(kù)提取貨物等。把工作分解為若干最簡(jiǎn)單的任務(wù)并把每一項(xiàng)任務(wù)分給專(zhuān)門(mén)人員去做這種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路在過(guò)去的兩百多年間對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)有很大影響。如今思路變了，轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)。 這幾個(gè)詞中，我們最為強(qiáng)調(diào)的是“企業(yè)流程”這一概念，它既是再造的對(duì)象，也是再造的關(guān)鍵，同時(shí)是再造的難點(diǎn)所在，以流程為核心是BPR的理論精髓 。,我們現(xiàn)在的很多企業(yè)并不人同企業(yè)流程再造的理論，因 為據(jù)統(tǒng)計(jì)，流程再造成功率不到30，這并不是理論本身出現(xiàn)了問(wèn)題，而是管理的幾個(gè)階段沒(méi)有走完。,原則：整合工作流程、由員工下決定、同步進(jìn)行工作、流程的多樣化、打破部門(mén)界限、減少監(jiān)督審核、減少擴(kuò)充協(xié)調(diào)、提供單點(diǎn)接觸、集權(quán)分權(quán)并存。 特色： 一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。 二、放棄陳舊的管理做法和程序。 三、評(píng)估管理流程的所有要素對(duì)于核心任務(wù)而言是否重要。專(zhuān)注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向、以小組為基礎(chǔ)、注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績(jī)效，詳細(xì)分析績(jī)效評(píng)估的變化。 注意問(wèn)題： 一、出發(fā)點(diǎn)是顧客，不是上司； 二、改造的是流程，不是組織結(jié)構(gòu)； 三、借助的是大量的信息技術(shù)。 適用的企業(yè):陷于困境的企;未雨綢繆的企業(yè);處于高峰期的企業(yè) 效果：工作的變化;組織的變化;人員的變化,3.企業(yè)流程再造實(shí)例感知,“流程再造”一詞在西方誕生僅僅10個(gè)年頭，就似一股旋風(fēng)風(fēng)靡世界，迄今為止，人類(lèi)歷史上還沒(méi)有任何一種管理思想、方法，能夠像業(yè)務(wù)流程再造那樣，在短時(shí)間內(nèi)就被全球各國(guó)企業(yè)家、理論家們一致肯定并迅速應(yīng)用。徐工科技作為一個(gè)工程機(jī)械類(lèi)上市公司，自2002年開(kāi)始實(shí)施流程再造以來(lái)，企業(yè)取得了飛速發(fā)展，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入從2001年的15.1億增長(zhǎng)到2003年的35億，兩年就翻了一番多，2003年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)比2001年增長(zhǎng)63.4%，保持了行業(yè)龍頭地位。 前奏 徐工科技是成立于1993年的徐工集團(tuán)控股公司，1996年在深圳證交所上市。按照“以工程機(jī)械為主，做大做精做強(qiáng)工程機(jī)械”的發(fā)展戰(zhàn)略，自成立以來(lái)，保持著較高的發(fā)展速度，股本迅速擴(kuò)張，總股本從上市初期的1.199億股，擴(kuò)大到5.4508億股，流通股從0.3億股，擴(kuò)大到2.1362億股，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一直保持著穩(wěn)定增長(zhǎng)，連續(xù)多年穩(wěn)居行業(yè)排頭兵的位置。 企業(yè)雖然發(fā)展較快，但也孕含著隱憂(yōu)。徐工科技在發(fā)展過(guò)程中，按照產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，逐步形成了筑路機(jī)械分公司、鏟運(yùn)機(jī)械分公司、混凝土機(jī)械分公司、筑路機(jī)械廠、路面機(jī)械分公司五個(gè)主機(jī)生產(chǎn)分公司和一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，主導(dǎo)產(chǎn)品有壓路機(jī)、裝載機(jī)、攤鋪機(jī)、平地機(jī)、拌和機(jī)、混凝土泵車(chē)、旋挖鉆機(jī)等，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較強(qiáng)。,但一直以來(lái)各分公司均為獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)實(shí)體、利潤(rùn)中心，在產(chǎn)品銷(xiāo)售方面，營(yíng)銷(xiāo)公司和分公司均對(duì)銷(xiāo)售負(fù)有責(zé)任，形成雙重領(lǐng)導(dǎo)、雙層管理；分公司的采購(gòu)系統(tǒng)自行采購(gòu)原材料物資，在貨款回收和資金使用上也由分公司各自進(jìn)行；財(cái)務(wù)不能統(tǒng)一運(yùn)作，資金分散管理、分散使用，造成資金使用效率不高這種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式直接造成了管理主體職責(zé)不清、銷(xiāo)售渠道不暢、采購(gòu)成本和質(zhì)量難以保證、資金使用分散、機(jī)構(gòu)重疊、人力資源得不到充分利用等弊端和問(wèn)題。 流程再造從2002年開(kāi)始，一場(chǎng)流程再造戰(zhàn)役在徐工科技打響。本著分步、分階段推進(jìn)的原則，進(jìn)行了營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、技術(shù)四大體系的流程再造。2002年3月，按照“營(yíng)銷(xiāo)集中、權(quán)責(zé)分明、資產(chǎn)重組、流程再造、制度支撐、細(xì)節(jié)協(xié)調(diào)”的原則，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)體系進(jìn)行了流程再造。撤銷(xiāo)了各分公司的營(yíng)銷(xiāo)部，分公司不再承擔(dān)營(yíng)銷(xiāo)職能，由營(yíng)銷(xiāo)公司集中行使?fàn)I銷(xiāo)職能，成立了八個(gè)銷(xiāo)售大區(qū)，對(duì)31個(gè)駐外辦事處進(jìn)行了劃分，完善了售后服務(wù)和備件供應(yīng)體系，建立起主機(jī)、備件、服務(wù)三位一體的功能完備、 規(guī)范高效的營(yíng)銷(xiāo)體系。,2002年5月，對(duì)供應(yīng)體系進(jìn)行流程再造，通過(guò)股權(quán)收購(gòu)，成立了物資供應(yīng)有限公司，將各分公司的采購(gòu)職能集中到供應(yīng)公司，原材料物資、配套件、標(biāo)準(zhǔn)件統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一供應(yīng)，以規(guī)模采購(gòu)、比價(jià)采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)等，降低采購(gòu)成本，提高采購(gòu)質(zhì)量，同時(shí)積極探索適應(yīng)徐工科技的企業(yè)物流鏈模式。 2002年7月，財(cái)務(wù)體系的流程再造又全面展開(kāi)。統(tǒng)一分公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)模式，統(tǒng)一委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、統(tǒng)一財(cái)務(wù)人員調(diào)配，統(tǒng)一資金管理，統(tǒng)一預(yù)算管理，統(tǒng)一稅務(wù)管理。使股份公司成為利潤(rùn)中心、投資中心、決策中心。 2003年5月，技術(shù)體系的流程再造開(kāi)始。在集團(tuán)原有的研究所的基礎(chǔ)上，吸收下屬三個(gè)分公司的研究人員組建徐工研究院。通過(guò)整體規(guī)劃，分步實(shí)施，以徐工科技技術(shù)支撐為依據(jù)，統(tǒng)一公司的標(biāo)準(zhǔn)化特別是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化工作，統(tǒng)一產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，承擔(dān)股份公司主機(jī)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和研制以及基礎(chǔ)零部件的開(kāi)發(fā)研究。 成效通過(guò)2002年以來(lái)進(jìn)行的四大流程再造，經(jīng)過(guò)一年運(yùn)行取得了明顯效果。徐工科技經(jīng)濟(jì)指標(biāo)得到迅速增長(zhǎng)，2002年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入21.2億元，同比增長(zhǎng)40.56%，2003年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)35億元，增長(zhǎng)65%。徐工科技總經(jīng)理?xiàng)钣略谡劦搅鞒淘僭斓某尚r(shí)說(shuō)：“通過(guò)實(shí)施四大流程再造，統(tǒng)一了徐工科技對(duì)外形象，提高了市場(chǎng)變化反映的敏銳度，適應(yīng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?流程再造以后，徐工科技以統(tǒng)一形象出現(xiàn)在用戶(hù)面前，整個(gè)公司一盤(pán)棋，避免了以前各個(gè)分公司單獨(dú)面對(duì)客戶(hù)的現(xiàn)象，“徐工科技”在市場(chǎng)中的品牌效應(yīng)和影響力比以前更加明顯。,成效遠(yuǎn)不止這些，通過(guò)流程再造后，銷(xiāo)售決策統(tǒng)一由營(yíng)銷(xiāo)公司訂，營(yíng)銷(xiāo)公司集中策劃，提高了決策效率，顯現(xiàn)了整體實(shí)力。產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)得到發(fā)揮，銷(xiāo)售融通初顯成效。其次，按照質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、信譽(yù)、業(yè)績(jī)等對(duì)合格供應(yīng)商進(jìn)行分析、優(yōu)選，解決了采購(gòu)渠道分散零亂、多頭采購(gòu)現(xiàn)象，規(guī)范了供貨渠道。同時(shí)，資金集中管理、控制，提高了公司整體資金運(yùn)作效率，資金籌措成本大幅下降。公司全年通過(guò)流程再造，加強(qiáng)了預(yù)算管理，各項(xiàng)費(fèi)用得到了有力控制。通過(guò)大力整合供應(yīng)商，加強(qiáng)預(yù)算管理，提高生產(chǎn)效率等途徑，使成本得到了極大的壓縮。,4.企業(yè)流程再造戰(zhàn)略總結(jié)：,企業(yè)實(shí)施BPR七步走 1.設(shè)計(jì)遠(yuǎn)景：企業(yè)高層主管應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來(lái)考慮BPR。在信息化項(xiàng)目啟動(dòng)的第一階段，高層主管就應(yīng)當(dāng)考慮到BPR的必要性。過(guò)去的流程是否需要做根本的改變？企業(yè)信息化要達(dá)到什么目標(biāo)？只有對(duì)這些問(wèn)題都有了清晰的認(rèn)識(shí)，才能推動(dòng)后續(xù)的流程改造有條不紊地進(jìn)行。 2.項(xiàng)目啟動(dòng)：在此階段企業(yè)高層主管要確定哪些流程需要再造，設(shè)定清晰的流程再造目標(biāo)、成立BPR項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組并制定詳細(xì)的項(xiàng)目規(guī)劃。這里需要強(qiáng)調(diào)的是：企業(yè)一定要讓了解企業(yè)業(yè)務(wù)的高層主管直接加入項(xiàng)目小組并擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo)，要防止讓IT部門(mén)來(lái)主導(dǎo)項(xiàng)目小組。聯(lián)想ERP成功的一條經(jīng)驗(yàn)就是：他們?cè)?jīng)讓IT人員主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程改造，結(jié)果難以推動(dòng)工程進(jìn)展。后來(lái)他們決定讓熟悉業(yè)務(wù)的企業(yè)高層主管來(lái)主導(dǎo)ERP項(xiàng)目小組，結(jié)果消除了BPR的障礙，推動(dòng)了工程的順利進(jìn)行。,3.流程診斷：對(duì)現(xiàn)有流程和子流程進(jìn)行建模和分析，診斷現(xiàn)有流程，發(fā)現(xiàn)流程中的瓶頸，為業(yè)務(wù)流程再造定義基準(zhǔn)。盡管一些專(zhuān)家認(rèn)為BPR不應(yīng)當(dāng)拘泥于當(dāng)前流程，但在實(shí)際工作中，忠實(shí)地描述現(xiàn)有流程，在此基礎(chǔ)上尋找流程再造的突破口還是最直接的方法。此階段的工作可以分為兩步：首先表述現(xiàn)有流程；然后分析現(xiàn)有流程。聯(lián)想在推行BPR時(shí)，就曾經(jīng)畫(huà)出了現(xiàn)有工作的80多個(gè)流程，在此基礎(chǔ)上經(jīng)過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)了應(yīng)當(dāng)進(jìn)行改造的流程。,4.設(shè)計(jì)新流程：在分析原有流程的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)新的流程原型并且設(shè)計(jì)支持新流程的IT架構(gòu)。此階段的主要任務(wù)包括：定義新流程的概念模型、設(shè)計(jì)新流程原型和細(xì)節(jié)、設(shè)計(jì)與新流程相配套的人力資源結(jié)構(gòu)、分析和設(shè)計(jì)新的信息系統(tǒng)。有許多業(yè)務(wù)流程分析工具如ARIS、IDEF、BPWIN等都可以在此階段使用。,5.實(shí)施新流程：新的流程是否可靠、方便、完善，還有待于這一階段的檢驗(yàn)。在BPR實(shí)踐中得到的經(jīng)驗(yàn)是：在此階段，工作方式的變革容易產(chǎn)生一些困惑，需要通過(guò)管理層、項(xiàng)目組和員工之間的廣泛溝通來(lái)消除矛盾。例如，有一家煙草公司在實(shí)施BPR的過(guò)程中，由于改變了工作方式，引起了采購(gòu)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的爭(zhēng)議，雙方都認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由對(duì)方來(lái)輸入一類(lèi)單