是管理者,還是“下屬的下屬”？

是管理者，還是“下屬的下屬”？-明陽天下拓展培訓(xùn)誰在“背猴子”比爾翁肯曾提出一個有趣的管理理論“背上的猴子”，來比喻責(zé)任和事務(wù)在管理者和下屬之間的轉(zhuǎn)移。“猴子”就是分配給下屬的工作，原本在下屬的背上，但你在聽下屬匯報(bào)、替下屬拿主意出方案的時(shí)候，“猴子”便移轉(zhuǎn)到你背上。于是你接下了下屬的角色，而下屬卻變成了監(jiān)督者，他不時(shí)地跑來問你：“那件事辦得怎樣了？”當(dāng)你一旦接收下屬所該看養(yǎng)的“猴子”，他們就會以為是你自己要這些“猴子”的，因此，你收的愈多，他們給的就愈多。于是你飽受堆積如山、永遠(yuǎn)處理不完的問題困擾，甚至沒有時(shí)間照顧自己的“猴子”。中國企業(yè)一個常見的現(xiàn)象就是高層做中層的事，中層做基層的事，管理者忙得不可開交，而基層人員卻無事可做，于是就開始對企業(yè)發(fā)展“指點(diǎn)江山”，對管理者工作“評頭論足”。所以當(dāng)你忙得暈頭轉(zhuǎn)向的時(shí)候，請停下來反思一下，你是不是養(yǎng)了一堆別人的猴子；當(dāng)你因?yàn)閱T工的失誤或者不力而氣急敗壞的時(shí)候，請克制住自己上陣的沖動；當(dāng)你聽到下屬的抱怨和推卸的時(shí)候，你要堅(jiān)定地表明態(tài)度，督促其克服困難完成任務(wù)。如果你能讓員工去撫養(yǎng)他們自己的“猴子”，你就能培養(yǎng)起一支能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍。（中國企業(yè)家）案例在大多數(shù)人眼里，領(lǐng)導(dǎo)和管理者就是“管人”，更多的是擁有監(jiān)督和拍板的權(quán)利，以至于把大量的時(shí)間花在管理和監(jiān)督下屬上，最終流失了自己。ManagerA就持這樣的觀點(diǎn)，從被提拔為M級別的那一天，他的工作時(shí)光就像下面的一幕A君的工作時(shí)光早上9點(diǎn)到公司，閱讀郵件，回復(fù)郵件；11點(diǎn)，審閱下屬A上周遞交的終端客戶活動合作方案；下午1點(diǎn)開始準(zhǔn)備2點(diǎn)的會議，搜集資料，整理方案；下午2點(diǎn)，與同級別及自己的領(lǐng)導(dǎo)開會；下午3點(diǎn)，與下屬A溝通修改建議；下午4點(diǎn)，找個安靜的會議室，集中精力審閱下屬B提交的調(diào)查報(bào)告；下午5點(diǎn)，讀下屬C發(fā)送的競爭對手信息和宏觀市場信息報(bào)告；下午5點(diǎn)半，看下屬D的宣傳設(shè)計(jì)方案。下午6點(diǎn)差十分，讀下屬E、F在北京、廣州當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)推廣方案加班到晚上8點(diǎn)，手頭的事務(wù)還沒處理完，帶回家繼續(xù)。如果是周五，就選擇周六周日在家加班。滿腦子都是如何完善合作方案，如何避免數(shù)據(jù)錯誤，如何讓推廣方案更完美。下屬的“督促和檢查”盡管ManagerA把60%甚至80%以上的時(shí)間分配在竭盡全力完成這些工作上，但還是擺脫不了下面的尷尬：下屬A遞交的網(wǎng)站更新方案，沒時(shí)間看，壓著；下屬B遞交的項(xiàng)目推廣方案，在看，還沒時(shí)間思考提供修改建議；下屬C遞交的調(diào)研問卷還沒詳細(xì)閱讀，不能給予及時(shí)回復(fù)業(yè)務(wù)部門一個新的需求下來，他還要思考解決方案。在一周五個工作日中，ManagerA要處理的事情太多，根本無法一個個地應(yīng)付，他忙得不可開交，恨不得分身有術(shù)，而下屬在旁邊等候他的決策，卻無所事事，還不時(shí)地抓住下班或周末前最后的機(jī)會提醒他盡快“做出Confirm”。聽到這些催促，ManagerA開始強(qiáng)迫自己，給下屬允諾時(shí)間，下班前給下屬A反饋建議，明天給C更改建議就這樣，在任務(wù)的審閱和審批中，Man-agerA自愿變成自己下屬的下屬從下屬那里接過責(zé)任，并向下屬承諾報(bào)告工作進(jìn)展，甚至在下班的時(shí)候，會不自覺地問下屬，“我還欠什么東西沒有給到你嗎？”Manager A拖延的時(shí)間越長，他的下屬就會因中間流程太長、沒有得到及時(shí)反饋而感到沮喪，而ManagerA也會因影響了工作的進(jìn)度，而感到越加愧疚?？梢韵胂螅环蓓?xiàng)目計(jì)劃書從發(fā)到M anagerA的郵箱，到最終的商討，要持續(xù)好幾個星期最終才會被批閱，將會引起下屬什么樣的抱怨。負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的下屬，不得不催促自己的上司，以在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)推進(jìn)項(xiàng)目的完成。在這種情況下，究竟是誰檢查誰的工作？“管人”的牢籠在停滯不前的項(xiàng)目前等待時(shí)，下屬心里會犯嘀咕：“確認(rèn)的流程總是那么漫長，總是卡在他這兒影響項(xiàng)目的最終進(jìn)度！”，“一個永遠(yuǎn)無法及時(shí)做出決斷的人竟能在公司占據(jù)管理位置，真是讓人想不通！”，“Manager A根本不信任我們，任何事情都不授權(quán)給我們，不放手讓我們?nèi)プ?，總是讓我們一味地去Follow他的建議?！弊钤愀獾氖?，ManagerA把自己封閉在下屬的任務(wù)圈里，無法針對上級領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的命令采取“下一步行動”因?yàn)樗褧r(shí)間幾乎都用在滿足自己的領(lǐng)導(dǎo)欲上了，而忽略了上司要求做的事情。ManagerA陷入了一種惡性循環(huán)，完全被“管人”給牽制住了。同時(shí)，他也感覺自己越來越累，工作越來越瑣碎：大到幫助下屬寫項(xiàng)目方案，小到幫助下屬校對調(diào)查報(bào)告，下屬做過的每一項(xiàng)任務(wù)、每一個細(xì)節(jié)他都要一一過目，一一確認(rèn)。他在盡心盡力把下屬要走的路都給鋪好，讓下屬沿著路走就是了。但這種“愛”，不但沒有得到下屬的感激，反而換來了下屬對他管理能力的質(zhì)疑：“他適合做我們的經(jīng)理嗎？”“在他的管理下，感覺自己的舞臺越來越小，自己的發(fā)展空間越來越受牽制，整個部門就他一個人在獨(dú)舞，大家都在欣賞他的表演?！迸c此同時(shí)，ManagerA也在質(zhì)疑自己的管理方式，試圖逃出這個“管人”的牢籠。點(diǎn)評A君：如何逃脫“鞠躬盡瘁，死而后已”的命運(yùn)？在當(dāng)今職場上，像A君這樣的經(jīng)理人確實(shí)不在少數(shù)。說起來他們的優(yōu)點(diǎn)不少既有事業(yè)心，又有責(zé)任感，對自己從來不會降低要求，也不能容忍自己輸給同行。然而，就像A君一樣，他們終日忙碌，卻離理想的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)，殫精竭慮，卻常常費(fèi)力不討好在公司讓下屬不開心，回到家里又發(fā)現(xiàn)后院起火。如此下去，恐怕A君們最有可能的結(jié)果、同時(shí)也是對他們最恰如其分的蓋棺定論莫過于“鞠躬盡瘁，死而后已”了。就像那部農(nóng)村題材電視劇唱的“再也不能這樣活，再也不能那樣過”！能夠想象，A君們在倍感困擾和苦悶之時(shí)一定會發(fā)出類似的感嘆和呼喚。然而，A君們的問題究竟出在哪里呢？很多時(shí)候，他們自己也很迷惑。套用托爾斯泰那句名言：成功的經(jīng)理都有相似之處，而不成功的經(jīng)理則各有不同。就A君的情形而言，恐怕導(dǎo)致他工作上事倍功半、勞而無功的主要原因就在于他對管理者角色認(rèn)識的偏差和日常領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格過于單一。管理者角色：究竟什么是“領(lǐng)導(dǎo)”首先，A君對自己的角色認(rèn)知和理解存在一定的片面和局限性，這也導(dǎo)致了他工作中行為上的偏差。事實(shí)上，不僅A君，很多剛剛被提拔并承擔(dān)管理角色的初級經(jīng)理都不能準(zhǔn)確把握新的角色要求，簡單地認(rèn)為當(dāng)經(jīng)理就要“管人”，而管人就意味著大權(quán)在握，下屬事無巨細(xì)都要請示匯報(bào)，而經(jīng)理人則事必躬親，把好每一個關(guān)口?？刂坪捅O(jiān)督固然是經(jīng)理人的職責(zé)，并且這種貌似合理的“傳統(tǒng)智慧”也曾在歷史上一度盛行，但隨著知識經(jīng)濟(jì)的來臨和社會分工的細(xì)化，面對日益專業(yè)化的“知識工人”，經(jīng)理們已沒有必要也沒有可能事事都比下屬懂得多，其經(jīng)理人的價(jià)值已經(jīng)不在于成為每一個領(lǐng)域的行家里手，而是更多體現(xiàn)在如何有效設(shè)定合理的組織和團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)；與各方有效溝通并建立協(xié)作體系；創(chuàng)建良好的組織氣氛；激勵、輔導(dǎo)、支持下屬共同完成既定的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。要做到這些，僅靠對下屬的控制和監(jiān)督是做不到的。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格“指令+領(lǐng)跑”能長久嗎其次，在日常領(lǐng)導(dǎo)行為上，A君的主要特點(diǎn)是發(fā)布指令和親力親為?；蛟S他認(rèn)為這樣做能確保高質(zhì)量地完成工作，繼而獲得下屬的認(rèn)同和擁戴，殊不知這樣不但耗用了自己太多時(shí)間而無暇顧及其他重要工作，同時(shí)下屬也并不買賬，特別是那些有能力和善于自我激勵的員工 因?yàn)樗麄儠X得自己被束縛了手腳，不能相對獨(dú)立地開展自己勝任的工作，結(jié)果是其工作積極性被挫傷。管理者們?nèi)粘５墓芾硇袨殡m然多種多樣甚至千變?nèi)f化，但大體可以概括為六種模式：指令型、愿景型、民主型、親和型、領(lǐng)跑型和輔導(dǎo)性。這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織績效有著舉足輕重的影響，也是區(qū)分杰出領(lǐng)導(dǎo)者和平庸之輩的重要因素。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身并沒有好壞優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于經(jīng)理人是否能夠因人而異、因地制宜地靈活、綜合運(yùn)用，從而在自己領(lǐng)導(dǎo)的組織中創(chuàng)建良好的工作氛圍，令下屬樂于在工作中付出額外努力并最終提升組織績效。對照這六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，A君恐怕只是在指令型和領(lǐng)跑型上有集中的體現(xiàn)，而這兩種管理風(fēng)格只能體現(xiàn)出短期有效性，長期運(yùn)用則會對組織氣氛帶來負(fù)面影響，繼而影響組織績效。研究表明，注重在工作中向下屬適時(shí)展現(xiàn)令人興奮和向往的發(fā)展愿景并更多采用參與、授權(quán)和輔導(dǎo)的管理方式，能有效提升下屬的能力素質(zhì)和敬業(yè)度并提升組織績效。對A君而言，若想扭轉(zhuǎn)當(dāng)前的不利局面，就要在正確理解管理角色要求的基礎(chǔ)上學(xué)習(xí)綜合運(yùn)用多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這既是當(dāng)務(wù)之急，也是必由之路。（Hay（合益）集團(tuán)咨詢總監(jiān)唐一慶）缺失時(shí)間管理：豬八戒踩西瓜皮，滑到哪是哪一個部門管理者，如何對自己的工作進(jìn)行時(shí)間管理？如果還沿用過去獨(dú)立貢獻(xiàn)者的工作方式，則會讓自己陷入到事務(wù)性的工作中而不能上升到新高度。分析ManagerA一天的工作清單不難發(fā)現(xiàn)：他沒有對自己的工作分出輕重緩急，也沒有事前的行動計(jì)劃。看不出他這一天想達(dá)成的目標(biāo)是什么，始終處于“豬八戒踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”的被動局面。要事第一。這需要管理者學(xué)會制定工作計(jì)劃：事前就清楚每天需要做的事情，再進(jìn)行優(yōu)先排序，同時(shí)從最重要緊急的事情做起。從時(shí)間管理的重要性和緊急性兩個緯度，可將工作內(nèi)容劃分為四個象限：重要且緊急、重要不緊急、不重要但緊急、既不重要也不緊急。對所有需要做的工作事前進(jìn)行歸類，將會大大提高工作效率。而Man-agerA則是“鼻子眉毛一把抓”，最終因時(shí)間不夠、精力有限而不了了之。中基層管理者在組織內(nèi)部應(yīng)起到承上啟下的作用。然而從ManagerA應(yīng)該扮演的角色來看他工作的一天，20%分給了上司和同級人員，80%分給了下屬。這之間的時(shí)間分配嚴(yán)重失衡，導(dǎo)致了他承上角色的丟失。ManagerA需要重新對工作的時(shí)間安排和內(nèi)容進(jìn)行權(quán)衡，及時(shí)有效地從下屬的事情中抽身出來，把時(shí)間用于增進(jìn)上司溝通和組織