戰(zhàn)略對標能力提升路徑圖制定方法.ppt

,二00四年十二月,戰(zhàn)略對標及改進實施江蘇試點項目,3.3 戰(zhàn)略對標能力提升路徑圖制定方法,目錄,什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖 三年能力提升路徑圖制定方法 年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法 能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負責部門,能力提升路徑圖是對能力提升杠桿的目標、要素、實施計劃、負責部門和里程碑的概括性描述,概要,實施計劃和里程碑,注：能力提升杠桿是指根據(jù)、競爭分析和內(nèi)部分析得出的重要的提升競爭能力的領(lǐng)域,示例,通過三年能力提升路徑圖，我們可以進一步細化制定下一年的競爭能力提升執(zhí)行圖,示例,目錄,什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖 三年能力提升路徑圖制定方法 年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法 能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負責部門,每個能力提升杠桿的能力提升路徑圖包含六大要素,能力提升杠桿內(nèi)容描述,公司現(xiàn)狀診斷,KPI及目標描述,主要改進杠桿及各年子舉措(里程碑),部門職責,關(guān)鍵成功因素及資源需求,要素,說明,對能力提升杠桿加于總體描述,在該主題上公司目前尚需要改進的方面，以及公司已經(jīng)取得的成績,實施該主題的KPI及三年目標,三年的主要改進杠桿及相應(yīng)的的三年子舉措(里程碑),與各子舉措對應(yīng)的各部門職責,保證該戰(zhàn)略舉措成功的關(guān)鍵因素及需要的資源保障,1,2,3,4,5,6,能力提升杠桿的內(nèi)容描述主要包括要達到的目的及關(guān)鍵舉措,1,示意,靈活應(yīng)用產(chǎn)品組合,說明實現(xiàn)目標的主要舉措，是三年戰(zhàn)略舉措的描述和提煉,該主題要達到的目的,實現(xiàn)該目標對公司價值產(chǎn)生的影響,區(qū)別不同本地網(wǎng)的發(fā)展階段，建立適合當?shù)匕l(fā)展的產(chǎn)品組合策略制定方法，形成集團、省公司、本地網(wǎng)三級協(xié)調(diào)一致的產(chǎn)品組合管理體系，確保產(chǎn)品組合能為本地網(wǎng)創(chuàng)造價值,對公司現(xiàn)狀的診斷要綜合各種輸入，并由事實支持,2,在該能力提升杠桿上，公司有哪些不足？導(dǎo)致了何種負面影響？,通過TSOE能力對標發(fā)現(xiàn)了哪些問題？,部門內(nèi)部常遇到哪些問題？,利益相關(guān)者(包括供應(yīng)商、客戶等)認為哪些需要改進？,其他部門或公司領(lǐng)導(dǎo)認為哪些方面還要改進？,哪些方面與集團的要求差別較大？,與其他省公司及競爭對手相比，我們有哪些差距？,這些問題是否由事實支持？它們是否會對公司產(chǎn)生較大影響？,最終的現(xiàn)狀診斷結(jié)果,發(fā)現(xiàn)問題經(jīng)常要檢查的六大方面,能力提升杠桿的實施目標反映實施能力提升杠桿欲達到的理想狀態(tài)，可能是定量或定性的,3,公司現(xiàn)有的問題 根據(jù)公司現(xiàn)狀診斷的結(jié)果確定需要改進的重點方面，以此為依據(jù)設(shè)定改進目標,該能力提升杠桿對應(yīng)的價值指標,分析與該能力提升杠桿有關(guān)的關(guān)鍵價值指標，確定價值指標未來的目標值,公司的其他考慮,集團公司的要求 公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求 與其他省公司之間的比較 戰(zhàn)勝競爭對手之必須,制定合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標,僅僅“比過去好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求 目標的制定要以事實為依據(jù)，不要不切實際 有效的目標既不能過于理想，難于達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司的最大潛力,可能是定性的，也可能是定量的,把通過競爭能力KPI確定的定量目標作為重要輸入 可以包含一些定性的目標，比如完成某項工作，等等,競爭能力KPI反映該主題的執(zhí)行效果，并與公司戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系,3,競爭能力是.,競爭能力能.,分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務(wù)指標和服務(wù)/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 能有效反映能力提升杠桿對公司戰(zhàn)略目標產(chǎn)生的影響 對關(guān)鍵經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 需要得到高層領(lǐng)導(dǎo)與被考核者的認同,使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解該能力提升杠桿對公司戰(zhàn)略目標帶來的影響 使相關(guān)部門及人員明確在行動中最需要花費精力的方面，更有效地分配人力、財力、物力 使相關(guān)部門及人員及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 幫助推動該能力提升杠桿的實施 關(guān)鍵業(yè)績指標的情況提供了一個業(yè)績管理和上下級的交流溝通的基礎(chǔ),好的競爭能力KPI應(yīng)該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對公司有重大影響,可衡量性,重大影響,可操作性,平衡性,性質(zhì),是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？ 指標是否具有標準可衡量？ 定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？,量化的 易于衡量 明確定義并易理解,對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的驅(qū)動力 相關(guān)性 有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序,可影響 公正、公平,整體性 平衡取舍,說明,問題,關(guān)鍵業(yè)績指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否會誤導(dǎo)管理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？,指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與公司戰(zhàn)略目標相連？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？,所負責的具體部門或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標？ 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？,3,確定三年改進方面時可從流程、組織、技能、IT系統(tǒng)和績效考核五個方面來考慮，也可結(jié)合相關(guān)專業(yè)框架來確定,4,制定改進杠桿的“五種視角”,問題,流程,IT系統(tǒng),組織,績效考核,技能,三年發(fā)展戰(zhàn)略舉措,專業(yè)部門的框架,人力資源管理,招聘,績效與薪酬,職業(yè)發(fā)展,退出,個人發(fā)展,人力規(guī)劃,人力資源管理框架,能力提升杠桿改進方面的制定要接應(yīng)集團公司戰(zhàn)略，并綜合各種輸入,4,省公司對集團公司戰(zhàn)略的接應(yīng),省公司診斷問題的解決舉措,三年路徑圖,能力提升杠桿改進杠桿及各年舉措（里程碑）的制定應(yīng)充分考慮可行性，并支持能力提升杠桿的實施目標,4,供應(yīng)鏈能力提升示例,通常在35個之間,各年的舉措要具有可行性，是一個漸進的過程,各年舉措要支持能力提升杠桿的實施目標，并具有戰(zhàn)略重要性,RACI指戰(zhàn)略舉措實施中的負責人、決策人、咨詢?nèi)撕透嬷?R:負責,實施某項活動的職位 “行動者”,A:決策,具有“是/否”職權(quán)的職位 “閥點”,C:咨詢,決策和行動之前參與或被咨詢的職位 “在環(huán)中”,I:告知,需要知道決策或行動結(jié)果的職位 “保持在視野中”,實際完成任務(wù)的人，行動者，為行動和實施負責。負責的程度由決策者確定。負責人可以有多個。,最終決策人。具有決定“是/否”的職權(quán)并具有否決權(quán)。一項任務(wù)只能有一個決策者。,最終決策或行動之前被咨詢的人。雙向交流。,決策制定之后需要被通知的人。單向交流。,5,RACI模型將被用來定義舉措實施過程中相關(guān)職能部門的職責,5,RACI分析是一種用于識別模糊不清的職能領(lǐng)域、關(guān)鍵活動和決策點的工具 通過該方法能夠明確不同領(lǐng)域、活動和決策點的區(qū)別并通過團隊協(xié)作得到解決 該方法促使管理層積極參與系統(tǒng)描述關(guān)鍵活動的流程以及需完成的決策，并明確與上述活動和決策相關(guān)的每個參與方的職責,關(guān)鍵定義,目的/作用,協(xié)助工作組保持流程中個人/部門職責設(shè)置的一致性 明確個人/部門的職責和職能 確定決策方 消除對流程中各方對工作的誤解，鼓勵團隊工作 減少重復(fù)工作 設(shè)置“咨詢步驟”和“通知步驟”，實現(xiàn)流程運作過程中個人/部門之間更好的溝通,使用RACI的實施指導(dǎo)方針,在制定職責和職能時考慮公司文化 消除“自己監(jiān)督自己”的現(xiàn)象 鼓勵團隊工作 無需時時保持100%精確性 將決策（A）和負責（R）設(shè)置在適當?shù)膶蛹墸ń咏袆踊蛩杈邆涞闹R）的個人/部門上 每個活動只能有一個最終決策者 決策者必須具備所需職權(quán) 所有確定的職責和職能必須制定成文檔并進行全面交流,5,關(guān)鍵成功因素和資源需求是能力提升杠桿取得成功的重要保障,6,關(guān)鍵成功因素是一個詞或一個詞組，比如低價格，領(lǐng)導(dǎo)重視等 關(guān)鍵成功因素指影響公司能力提升杠桿成功實施的關(guān)鍵要素 不同的行業(yè)、不同企業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展時期、不同的能力提升杠桿都可能具有不同的關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素之間存在相互影響和關(guān)聯(lián),關(guān)鍵成功因素,資源需求,通常指為了實現(xiàn)該能力提升杠桿及舉措需要的人力、財力、物力、技術(shù)、政策、時間等資源 這些資源是主題取得成功的必要非充分條件 通常需要其它部門對該主題的實施予以支持，要與RACI相一致,關(guān)鍵成功要素的確定是一個逐步完善的過程,進行“頭腦風暴”，產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素 收集信息 與主要相關(guān)部門進行訪談 產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素集 應(yīng)該覆蓋相關(guān)組織的所有重要活動 與相關(guān)部門共同檢驗關(guān)鍵成功因素 重復(fù)上面的步驟，直到完成的關(guān)鍵成功因素被很好地接受,確定關(guān)鍵成功要素的方法,關(guān)鍵成功因素之間是否避免了牽連 確定的關(guān)鍵成功因素是否與戰(zhàn)略目標直接一致 有沒有完整詳細地闡述關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素應(yīng)有足夠的高度來驅(qū)動較多的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 關(guān)鍵成功因素是否是一組清晰而可以達到的結(jié)果，這些結(jié)果對于達成戰(zhàn)略目標是必須的 一般來說，有1到5個關(guān)鍵成功因素便足以達成能力提升杠桿的實施目標,確定關(guān)鍵成功要素的原則,6,省公司通過五大步驟制定能力提升路徑圖,確定戰(zhàn)略執(zhí)行圖制定模板,召開動員及培訓會議,各部門修訂能力提升路徑圖,公司內(nèi)部溝通,匯總及整理,給出制定能力提升路徑圖的框架和模板 明確定義能力提升路徑圖各元素 依據(jù)戰(zhàn)略目標制定能力提升路徑圖初稿,領(lǐng)導(dǎo)對制定能力提升路徑圖進行動員 明確各戰(zhàn)略舉措的部門職責 對制定能力提升路徑圖進行培訓,各部門梳理制定能力提升路徑圖的主要輸入 部門與分管領(lǐng)導(dǎo)就能力提升路徑圖進行討論 部門內(nèi)討論，對能力提升路徑圖予以修改和完善,有關(guān)的職能部門就能力提升路徑圖進行跨部門溝通,匯總能力提升路徑圖 檢查各發(fā)展主題之間的一致性，形成最終的能力提升路徑圖,主要 活動,能力提升路徑圖模板及說明 能力提升路徑圖初稿,能力提升杠桿的RACI表 制定能力提升路徑圖的培訓材料,主要輸入?yún)R總模板 能力提升路徑圖修改稿,能力提升路徑圖二次修改稿,能力提升路徑圖終稿,關(guān)鍵 文檔,整個戰(zhàn)略和指標的制定需要公司各級的參與，而非僅僅依靠個人,團隊達成的結(jié)果會比個人好的多 應(yīng)有一個團隊來進行整個的戰(zhàn)略和指標制定 理解團隊精神和協(xié)調(diào)工作的重要性。并充分利用重要的協(xié)調(diào)技巧：提問、積極的傾聽、響應(yīng)、解決、負責完成,團隊的作用,在建立戰(zhàn)略和指標的過程中頭腦風暴的方法具有重要地位 團隊的力量遠大于個人。然而團隊仍需要把握好重點，并結(jié)構(gòu)清晰地安排會議 “六頂思考的帽子”是一個進行結(jié)構(gòu)化頭腦風暴的絕佳工具,結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴,戰(zhàn)略和 指標的制定是一個多次的過程。不能期望在一次會議/回合就能完成 一般第一次 會議會選擇一些具有傳統(tǒng)眼光的戰(zhàn)略和指標 隨后反復(fù)的頭腦風暴會走向更為先進的思維模式，直至突破性的想法 拋球（Catchball）過程鼓勵員工和他們的經(jīng)理通過持續(xù)的對話達成一致,多個回合的制定過程,各部門在制定能力提升路徑圖時可對下面的問題加以檢查,能力提升杠桿內(nèi)容描述 能力提升杠桿的描述是否清楚? 要達到的目的相對公司現(xiàn)狀是否有顯著改進? 實施該能力提升杠桿是否影響公司價值創(chuàng)造？,主要問題診斷 現(xiàn)狀診斷是否考慮了對標結(jié)果? 所列問題是否與競爭對手或可比公司有差距? 所列問題是否得到部門具體工作人員及領(lǐng)導(dǎo)認同？ 所列問題是否由事實支持？ 所列問題是否對公司有較大影響？,KPI及目標描述 KPI指標能否反映該主題執(zhí)行效果？ KPI指標是否具有可衡量性和可操作性？ KPI指標是否考慮了平衡性？ KPI指標對公司是否有重大影響？ 確定目標時是否綜合了各種輸入？ 目標是否可行？ 目標是否有挑戰(zhàn)性？ 目標與能力提升杠桿描述是否一致？,1,2,3,主要改進杠桿及各年子舉措 主要改進方面是否利用了“五種視角”或?qū)I(yè)框架？ 舉措是否有戰(zhàn)略重要性？ 舉措數(shù)量是否恰當？ 能力提升路徑圖是否接應(yīng)了集團戰(zhàn)略？ 能力提升路徑圖是否能解決診斷得出的問題？ 是否有可行性和漸進性？ 能否支持能力提升杠桿目標的實現(xiàn)？,部門職責 是否明確了該能力提升杠桿實施中相關(guān)部門的職責? 是否與部門現(xiàn)有職責沖突? 公司目前情況下是否具有可行性？ 是否為相關(guān)部門認同？ 決策者(A)是否只有一個？,關(guān)鍵成功因素及資源需求 關(guān)鍵成功因素是否一個詞或詞組？ 關(guān)鍵成功因素對能力提升杠桿的實施是否有重大影響？ 是否考慮了行業(yè)狀況及企業(yè)所處的階段？ 各關(guān)鍵成功因素間是否具有一致性？ 關(guān)鍵成功要素是否不超過5個？ 資源需求是否考慮了人、財、物、技術(shù)、政策、時間等要素？ 資源需求對能力提升杠桿實施是否必需？,4,5,6,目錄,什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖 三年能力提升路徑圖制定方法 年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法 能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負責部門,年度競爭能力提升執(zhí)行圖的主要目的是將下一年度的戰(zhàn)略舉措細化為可執(zhí)行的行動方案,15個能力提升杠桿,能力提升路徑圖,年度競爭能力提升執(zhí)行圖,供應(yīng)鏈能力提升,是否建立了需求標準化模版和電子流程接口 省分級管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例 平均采購供應(yīng)周期 是否成立了由運維部門人員為主的到貨檢驗小組,省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例 相關(guān)供應(yīng)商采購價格下降幅度,是否設(shè)立了采購中心 是否形成了采購經(jīng)理職責和考核體系 備件和維保服務(wù)集中由采購中心采購的比例,是否劃分了標準化和非標兩類產(chǎn)品 標準化類別的供應(yīng)商數(shù)量 跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額,采購相關(guān)流程的優(yōu)化,強化供應(yīng)商關(guān)系管理,逐步調(diào)整采購部門的組織和職能定位,進一步擴大和深化集中采購,KPI 標準化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量 各類省公司框架協(xié)議采購金額比例 采購成本減省比例,形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購和維護服務(wù)的整合談判,明確采購需求提出部門的職責和標準化需求模版,建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口,對價格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍,繼續(xù)擴大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例,在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理,并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責任，建立采購經(jīng)理的考核體系,將維護備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護部門轉(zhuǎn)至采購中心,明確將采購劃分為標準化和非標準化產(chǎn)品兩大類,適當減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量,完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議,建立供應(yīng)商年度分級評審制度，和相應(yīng)級別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方法,成立由運維部人員為主的到貨檢驗小組,按照下面的四步法來細化得到年度競爭能力提升執(zhí)行圖,年度戰(zhàn)略舉措的分解,細化KPI及衡量指標,設(shè)定目標值及業(yè)績區(qū)間,細化年度競爭能力提升執(zhí)行圖的四個步驟,將年度戰(zhàn)略舉措系統(tǒng)地分解，形成年度競爭能力提升執(zhí)行圖 年度競爭能力提升執(zhí)行圖應(yīng)具有邏輯性和系統(tǒng)性，保證戰(zhàn)略舉措及行動的一致性,通過標桿分析, 歷史績效表現(xiàn), 價值模型分析, 確定指標的目標值 通過分析和討論, 設(shè)定目標值的績效范圍,根據(jù)主題的KPI進一步細化得到舉措的KPI，以及關(guān)鍵行動的完成標志 平衡結(jié)果性指標和預(yù)期性指標，財務(wù)指標和非財務(wù)指標,描述,審視年度競爭能力提升執(zhí)行圖，保持與三年能力提升路徑圖的一致性,重新審視年度競爭能力提升執(zhí)行圖，保持年度競爭能力提升執(zhí)行圖和能力提升路徑圖的一致性 建立各個舉措的時間, 資源和風險的規(guī)劃并在部門間達成共識,步驟,1,2,3,4,戰(zhàn)略執(zhí)行圖是戰(zhàn)略舉措分解的主要工具,戰(zhàn)略執(zhí)行圖,清晰實在的內(nèi)容 主題描述要可執(zhí)行、可衡量以及可控制 嚴密的邏輯關(guān)系 垂直關(guān)系 應(yīng)該“互相獨立，完全覆蓋，沒有重疊”（MECE） 邏輯上在同一程度或水平 與其它主題不矛盾 有超過2個但不超過7個的并列項 水平關(guān)系 具有因果聯(lián)系，低層支持高層 在高一層戰(zhàn)略的范圍內(nèi) 斜角關(guān)系 同上層主題沒有沖突,建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖的指導(dǎo)原則,1,按照下面的模板將2005年的舉措細化成可執(zhí)行的行動,對年度目標予以描述，通常為定性描述,針對該主題對應(yīng)的KPI設(shè)定年度目標值,對舉措設(shè)定KPI及目標值,明確各部門的職責,將舉措分解到關(guān)鍵行動,設(shè)定每個行動的完成標志,安排行動執(zhí)行進度安排,1,戰(zhàn)略執(zhí)行圖的構(gòu)建是一個反復(fù)循環(huán)的過程,初步建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖 檢查三年發(fā)展規(guī)劃的目標和關(guān)鍵業(yè)績指標能否為舉措和關(guān)鍵行動所支持 檢查邏輯性,訪談業(yè)務(wù)經(jīng)理及相關(guān)人員 產(chǎn)生最初的分析邏輯圖 抓取重要而獨特的商業(yè)屬性 決定/更新經(jīng)理對每版戰(zhàn)略執(zhí)行圖的視角,訪談,確認圖中的聯(lián)系 評估執(zhí)行圖，確保每項和潛在的衡量標準是相關(guān)的 比較圖中的元素和當前的衡量標準來確保完整性 從宏觀角度審查，確保與總體愿景的一致性,分析整理,確認,1,依據(jù)能力提升杠桿的KPI，得到各舉措對應(yīng)的KPI,2,行動完成標志,行動完成標志,行動完成標志,子舉措目標,子舉措目標,子舉措目標,舉措目標,舉措目標,舉措目標,能力提升杠桿,舉措,舉措,舉措,子舉措,子舉措,子舉措,行動,行動,行動,戰(zhàn)略執(zhí)行圖,指標體系,戰(zhàn)略目標,為對KPI和其它衡量指標設(shè)定有效的、可實現(xiàn)的目標值和業(yè)績區(qū)間，需理解曾經(jīng)使用的目標，并建立初始的目標值,3,每個指標的歷史表現(xiàn)可以幫助理解這個指標一直以來的變化和可能的 偏差 需勘查指標歷史上的主要波動 需要時，對每個指標進行細化的分解（分地區(qū)，部門，時間等）。這樣的分解會讓人更好的理解發(fā)展趨勢，一些異常情況以及某些需要特別關(guān)心的地區(qū) 應(yīng)充分利用以前的數(shù)據(jù) 對一些以前沒有跟蹤過的指標，沒有歷史數(shù)據(jù)?？梢栽噲D估計當前的績效水平,理解當前績效,與同類公司的比較可以作為理解歷史數(shù)據(jù)的背景 同類公司包括：競爭者、其它業(yè)務(wù)單元、以前的目標等 潛在來源包括標桿比較研究、管理雜志、內(nèi)部管理報告 當數(shù)據(jù)可得性影響分析時，盡量獲得可能的信息（分地域、產(chǎn)品線等） 在這個階段，我們更注重大小的排序，而不是數(shù)值,確定參考點,并不是每個指標都有延伸的目標的 績效目標應(yīng)與公司總體目標一致 選中的績效目標將決定使用的設(shè)定目標所用的分析方法 應(yīng)有不同種類選定的績效目標形成的組合,確定績效目標,基于過去的績效、參考點和績效目標，設(shè)定每個評估指標的初始目標 這些目標是初步的 無需花費過多時間追究精確值 這一步要與股東密切合作，這樣提出的目標很易于接受 注意，指標有不同的時間范圍。每項都有自己的時間表,建立初始目標草案,理解當前績效,確定參考點,確定績效目標,建立初始目標草案,同時需要分析現(xiàn)有資源，幫助制定更合理的目標,3,根據(jù)不同的情況，資源限制可以使“自上而下”的估計，或是“自下而上”的過去預(yù)算的疊加 在戰(zhàn)略規(guī)劃的流程中應(yīng)反映戰(zhàn)略投資和運營預(yù)算 此階段精確性并不是最重要的。在情景建立中，會需要更精確的預(yù)測 資源限制的估計會處于一個范圍中,這一步用于標出每個指標在既定資源限制下的可能達到的邊界值 因為在開始階段，目標的建立都是相互獨立的。所以在達到某個目標時，就無法達到另一個目標 目標之間的讓步和協(xié)調(diào)是有必要的 這一步的目標是確定基于資源的目標邊界限制,理解高層的資源限制,理解達到目標的難易程度,最后根據(jù)組織目標和資源限制建立目標選項，并確定最后定案目標和績效帶,3,挑選幾個標準來評估不同的情景（如達成目標的容易程度、與目標的一致程度、延伸因素、組織內(nèi)部的支持等） 以對達到公司戰(zhàn)略目標的影響為評判標準，評估不同的情景 這一步可能需要合作完成。同時，鑒于其戰(zhàn)略重要性，應(yīng)得到高層的關(guān)注 目標設(shè)定對個人績效目標影響甚大，從而成為熱點話題。對這一點應(yīng)保持敏感。,這一步更似流程性的步驟，而非管理層來做很大的改變 目標必須得到高層執(zhí)行官和負責目標的經(jīng)理的完全一致的統(tǒng)一 目標在組織中的廣泛溝通能創(chuàng)造一種對目標的感知，同時也鼓勵合作 應(yīng)注意到目標的設(shè)定是多個回合的過程，可能需要在整個計劃以及管理循環(huán)中不斷的調(diào)整的修改,績效帶驅(qū)動一個預(yù)警系統(tǒng)，比如當指標值落出了安全區(qū)域，會以紅燈警示 績效帶開始又背指標的人來設(shè)定，并又他/她的上級來通過 使用歷史信息和統(tǒng)計工具能幫助設(shè)定初始的績效帶，但是背指標的人來確定安全和危險的區(qū)域 目標一旦改變，績效帶必須隨之修改,優(yōu)先排序措施,定案目標,定案績效帶,設(shè)定目標可以采取標桿比照、增量改進和延伸目標等方法和工具,3,目標設(shè)定的工具,描述 根據(jù)與同類公司相關(guān)績效的比較來改進 優(yōu)點 典型的數(shù)據(jù)收集過程 突出了本公司的弱點 易于闡明目標設(shè)定背后的邏輯 缺點 同類公司的戰(zhàn)略可能與本公司不一樣，從而削弱的可比性 進行全局的比較需較大的投入 沒有激勵本公司超越競爭者的表現(xiàn),描述 通過了解歷史數(shù)據(jù)和目前狀況，在過去績效的基礎(chǔ)上作改進 優(yōu)點 易于闡明目標背后的邏輯 方法簡便，不會耗費太多時間 合適與非戰(zhàn)略的評估指標 缺點 忽略了設(shè)定的目標可能不足以達成戰(zhàn)略目標 與戰(zhàn)略沒有連接 基本沒有考慮延伸客戶的能力來獲得突破性的績效,描述 對于為突破性的戰(zhàn)略目標服務(wù)的舉措來說，延伸目標法是可行的 優(yōu)點 推動組織向更高的成就行進 易于計算（在范圍內(nèi)） 缺點 經(jīng)常會導(dǎo)致公司低層對相關(guān)經(jīng)理的反感 缺乏信息的邏輯，解釋目標值與公司戰(zhàn)略目標的聯(lián)系,績效帶的建立過程需要基于對歷史信息嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)分析，經(jīng)過管理層的輸入和接受后，績效帶才能最終定案,3,有,無,收集歷史信息,進行數(shù)據(jù)分析,分析有意義么？,R2 = 90%,管理層通過定性分析決定績效帶,管理層接受之后 最后定案績效帶,設(shè)定初始績效帶,管理層的輸入和接受是定案績效帶的必要條件,在確定年度競爭能力提升執(zhí)行圖之前，需再審視其與能力提升路徑圖之間的一致性，并得到各部門認同,4,能力提升杠桿得到有效執(zhí)行并改進公司績效,能力提升杠桿得到有效執(zhí)行的關(guān)鍵成功因素,目錄,什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖 三年能力提升路徑圖制定方法 年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法 能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負責部門,三