z05職業(yè)生涯管理和職業(yè)心態(tài)調(diào)整.ppt

職業(yè)生涯管理 和 職業(yè)心態(tài)調(diào)整,一、概念,1.職 業(yè)：一個(gè)人在其一生中所承擔(dān)職務(wù)的相繼歷程。 2.職業(yè)生涯：指一個(gè)人終生職業(yè)經(jīng)歷的模式。 3.職業(yè)經(jīng)歷：包括職位、工作經(jīng)驗(yàn)、任務(wù)、受到員工價(jià)值，需要和情感的影響。,二、人的職業(yè)周期 共分五個(gè)階段 1.就業(yè)前準(zhǔn)備（探索期） 這一階段形成了對(duì)其職業(yè)生涯的一種預(yù)期，其中許多預(yù)期是很不現(xiàn)實(shí)的。所做的準(zhǔn)備工作：工作前的學(xué)習(xí)，培訓(xùn)過(guò)程，個(gè)人職業(yè)和事業(yè)的選擇。 2.進(jìn)入職業(yè)階段（建立期） 表 現(xiàn)：職業(yè)定位、學(xué)會(huì)適應(yīng)組織，為未來(lái)發(fā)展打基礎(chǔ)。 特 征：逐漸改進(jìn)工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯(cuò)誤，也不斷從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)。,3.穩(wěn)定職業(yè)階段（成長(zhǎng)成熟期） 成長(zhǎng)期： 表 現(xiàn)： 離婚、重返學(xué)校念書、遷居到外埠等 特 征： （1）已不再是一個(gè)“學(xué)習(xí)者”。 （2）錯(cuò)誤容易使人付出巨大的代價(jià)。 （3）成功經(jīng)受住這一轉(zhuǎn)換階段挑戰(zhàn)的人，可能獲得更大的責(zé)任和獎(jiǎng)賞。 （4）通常是職業(yè)向上發(fā)展和晉升階段，但對(duì)大多數(shù)人而言，是充滿焦慮和挫折的艱難時(shí)期。,成熟期： 特 征： 奠定個(gè)人的事業(yè)，并且專業(yè)化、職業(yè)化；對(duì)于成功者而言：這是令人非常愉快和輝煌的時(shí)期；可以通過(guò)個(gè)人的成功經(jīng)歷和其他人共享其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的能力，并向組織證明其存在的價(jià)值。 這一階段的人如能經(jīng)過(guò)反思總結(jié)，制訂新的個(gè)人目標(biāo)和職業(yè)目標(biāo)，以求進(jìn)一步發(fā)展。,資料來(lái)源： ,4.資深職業(yè)階段 表 現(xiàn)：成為該領(lǐng)域的專長(zhǎng)者，應(yīng)用自己的經(jīng)驗(yàn)和智慧，著書立說(shuō)。 特 征：具有很強(qiáng)的職業(yè)自我認(rèn)同感，滿足自己的地位、職稱、專長(zhǎng)，能用“自己的聲音”發(fā)表觀點(diǎn)，意識(shí)到對(duì)他人的權(quán)威性。 5.衰退階段 (退休期) 這一階段對(duì)于每一個(gè)人都是艱難的，對(duì)于成功者更難，容易使人感到失去了一種重要的認(rèn)同感。是暮春的花，晚秋中的夕陽(yáng)。,人的職業(yè)周期體現(xiàn)為： （1） 自我概念的形成（2）自我概 念置換成職業(yè)化的名稱（3）自我概念 的實(shí)現(xiàn),三、職業(yè)生涯管理的原則 1.統(tǒng)籌性原則：把個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃與實(shí)施貫穿職業(yè)組織的整個(gè)工作過(guò)程，進(jìn)而貫穿整個(gè)人生。 2.差異性原則：考慮個(gè)性化，如職業(yè)之間、崗位之間、專業(yè)之間、年齡、性別、個(gè)性等方面差異性 3.階段性原則：職業(yè)組織所處的發(fā)展階段與個(gè)體所處的不同發(fā)展階段。不能急功近利。 4.發(fā)展性原則：把崗位實(shí)踐與有效的教育、培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)。,被動(dòng)流動(dòng)和頻繁流動(dòng)的人， 多數(shù)是不合格的 希望集團(tuán)總裁陳育新,四、自我需要的滿足 直接滿足 間接滿足 生理需要 工作環(huán)境 工資、獎(jiǎng)勵(lì)、津貼、福利 安全需要 操作及心理安全 經(jīng)濟(jì)安全、保健待遇 社交需要 社交、歸屬 金錢、地位、頭銜 尊重需要 成長(zhǎng)欲、地位欲 社會(huì)尊重與贊賞 抱負(fù)需要 成就感 專家的榮譽(yù),方式,類別,自我需要的滿足 重點(diǎn)的差異,抱負(fù) 抱負(fù) 抱負(fù) 尊重 尊重 尊重 社交 社交 社交 安全 安全 安全 生理 生理 生理,五、管理職業(yè)生涯成功的要點(diǎn) 審慎選擇第一項(xiàng)職務(wù) 做好工作 展現(xiàn)正確的形象 了解權(quán)力結(jié)構(gòu) 獲得對(duì)組織資源的控制 保持可見(jiàn)度 不要在最初的職務(wù)上停留太久 找個(gè)導(dǎo)師 支持你的上司 保持流動(dòng)性 考慮橫向發(fā)展,審慎選擇第一項(xiàng)職業(yè) 并不是任何第一項(xiàng)職務(wù)都有相似的結(jié)果。一個(gè)管理者在組織中的起點(diǎn)，對(duì)于其今后的職業(yè)發(fā)展具有重要的影響。特別是有經(jīng)驗(yàn)證明，假如你擁有選擇，你應(yīng)當(dāng)選擇一個(gè)有權(quán)力的部門作為你開(kāi)始自己的管理職業(yè)生涯的起點(diǎn)。一開(kāi)始就在組織中權(quán)力影響大的部門中工作，這樣的管理者更有可能在他們的職業(yè)生涯中得到迅速的提升。 做好工作 良好的工作績(jī)效是管理生涯成功的一個(gè)必要但不是充分的條件。管理有效者會(huì)在短期內(nèi)得到獎(jiǎng)賞，不過(guò)，其缺點(diǎn)最終總會(huì)暴露出來(lái)，從而影響其職業(yè)生涯上的晉升。因此，工作績(jī)效好并不是成功的擔(dān)保，但缺少了這一條，管理生涯成功可能性就會(huì)降低。,展現(xiàn)正確的形象 假定一批管理者都是績(jī)效良好者，那么，使自己的形象與組織所尋找的保持吻合的能力就自然對(duì)職業(yè)成功有正相關(guān)的關(guān)系。 管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)組織的文化作出評(píng)價(jià)，以便明確組織對(duì)其管理者的要求和期望。這樣，管理者就對(duì)自己在各個(gè)方面如何展現(xiàn)合適的形象做到心中有數(shù)，如應(yīng)當(dāng)如何著裝，應(yīng)與誰(shuí)和不與誰(shuí)聯(lián)絡(luò)感情，應(yīng)表現(xiàn)出一種敢冒風(fēng)險(xiǎn)還是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的立場(chǎng)，以及組織喜歡何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)沖突是避免、忍受還是鼓勵(lì)，與其他人良好相處中何為重要，等等。,了解權(quán)力結(jié)構(gòu) 組織正式結(jié)構(gòu)所確定的職權(quán)關(guān)系，只反映組織中影響類型的一種。同樣重要或更為重要的是，熟悉并理解組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)。有效的管理者需要知道誰(shuí)真正控制局面；誰(shuí)對(duì)誰(shuí)擁有資源；誰(shuí)又對(duì)誰(shuí)存在重要的依賴和負(fù)債；等等所有這些均不在組織圖上的齊整方框中表現(xiàn)出來(lái)的。一旦對(duì)這些有了更好的了解，你就可以更熟練、自如地在其中行進(jìn)。 獲得對(duì)組織資源的控制 對(duì)組織中稀缺而又重要的資源加以控制，這是權(quán)力的一大來(lái)源。知識(shí)和技術(shù)就是其中一類特別有效的可控制資源。它們會(huì)使你顯得組織更有價(jià)值，因而更可能得到職業(yè)保障和晉升。,保持可見(jiàn)度 由于管理績(jī)效的評(píng)估具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，因此，讓你的上司和組織中有權(quán)力的人意識(shí)到你的貢獻(xiàn)是重要的。如果你僥幸有一份能讓你的才能為他人所注意的工作，那么你可能不必要采取直接的措施增加你的可見(jiàn)度。但你的工作也許是處理些可見(jiàn)度很低的活動(dòng)，或者因?yàn)槟闶切〗M行動(dòng)的一份子，因而難以區(qū)分你的特定貢獻(xiàn)。在這些情況下，你需要采取一些手段引人注意（但不要給人形成一種愛(ài)吹牛的印象）。,資料來(lái)源：,不要在最初的職務(wù)上停留太久 經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)你面臨一種選擇，要么在第一份管理職務(wù)中一直干到“真正做出點(diǎn)成績(jī)”，要么不久就接受一項(xiàng)新的職務(wù)輪換指派，這時(shí)你應(yīng)該選擇早期的輪換。很快地轉(zhuǎn)換到不同的工作崗位上，你會(huì)給人一種你在“快車”上的信號(hào)。而這又經(jīng)常成為自我成就的預(yù)言。這一信息對(duì)管理者的啟示是，盡快在第一份管理職務(wù)中開(kāi)始尋找早期的職務(wù)輪換或者晉升。,找個(gè)導(dǎo)師 導(dǎo)師（Mentor）通常是組織中職位較高的某個(gè)人，他接納一個(gè)被保護(hù)者作為助手。從導(dǎo)師那里，你可以學(xué)到工作的技能，并得到鼓勵(lì)和幫助。經(jīng)驗(yàn)表明，找到組織中居權(quán)力核心的某個(gè)人作為導(dǎo)師，對(duì)于有志要升到高層的管理者來(lái)說(shuō)是很有意義的。 管理者從何處找到自己的導(dǎo)師？一些組織提供有正式的教導(dǎo)方案，將組織寄予高期望的年輕管理者分派給扮演導(dǎo)師角色的高級(jí)經(jīng)理人員。但更經(jīng)常地，你往往是非正式地由你自己的上司或者組織中其他與你共享某些利益的人選中而成為一個(gè)被保護(hù)者。假如你的導(dǎo)師不是你的上司，而是其他什么人，這時(shí)你務(wù)必注意不要通過(guò)這種教導(dǎo)保護(hù)關(guān)系，做些威脅你的上司的事，或提一些不忠于上司的建議，起碼從你的這一方來(lái)說(shuō)不能這樣。,支持你的上司 你的眼前未來(lái)掌握在你的現(xiàn)有上司手中。是他或她評(píng)估你的績(jī)效。很少有年輕的管理人員會(huì)有足夠的力量，在對(duì)其上司進(jìn)行了挑戰(zhàn)以后，還能繼續(xù)工作下去。更明智地，你應(yīng)當(dāng)努力幫助你的上司取得成功，在他或她處于被動(dòng)時(shí)給予支持，并找到你的上司用以評(píng)估你的工作績(jī)效的主要標(biāo)準(zhǔn)。不要試圖挖你的上司墻腳。不要對(duì)其他人講你的上司的壞話。假如你的上司有才干，有那種人們看得見(jiàn)的才干，并擁有某一權(quán)力的基礎(chǔ)，那么，他或她很可能會(huì)在組織中步步高升。而你，因?yàn)楸徽J(rèn)為是有力的支持者，也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己跟著得到提升，或者最起碼你會(huì)與組織中的高層人物建立起某種關(guān)系。假如你的上司工作績(jī)效很差，而且缺乏權(quán)力基礎(chǔ)，那么你應(yīng)當(dāng)求助于你的導(dǎo)師（如果有的話）給你安排工作輪換，因?yàn)槿绻愕纳纤颈徽J(rèn)為是無(wú)能之輩，你才干是難以得到認(rèn)可的，有關(guān)你的工作績(jī)效的正面評(píng)價(jià)也不會(huì)得到認(rèn)真的對(duì)待。,保持流動(dòng)性 一個(gè)管理者如果顯示出他樂(lè)于轉(zhuǎn)換到組織中的其他地理區(qū)域或職能領(lǐng)域工作，那他可能更為迅速地得到提升。愿意變換組織的人，其職業(yè)發(fā)展進(jìn)程也可能得到更好的促進(jìn)。尤其是受雇于成長(zhǎng)緩慢、不景氣或衰退之中的組織的時(shí)候，工作流動(dòng)性對(duì)于充滿進(jìn)取心的管理人員來(lái)說(shuō)就具有更為重要的意義。,考慮橫向發(fā)展 這最后一條建議適應(yīng)于90年代管理界出現(xiàn)的變化。由于管理組織的重組和隨層次精簡(jiǎn)而形成的組織扁平化，使得許多組織中職位提升的階梯養(yǎng)活了要在這一環(huán)境中求得發(fā)展，一個(gè)好主意就是考試橫向的職位變換。 在本世紀(jì)60年代-70年代，橫向變換職務(wù)的人常被認(rèn)為是績(jī)效平庸者。現(xiàn)在不是這樣了。橫向變換被視為是一可取的職業(yè)發(fā)展考慮，因?yàn)樗梢越o人提供更廣泛的工作經(jīng)歷。從而提高其長(zhǎng)期的工作流動(dòng)性。另外，這種變換還能幫助激發(fā)人的工作積極性，因?yàn)樗构ぷ髯兊酶鼮橛腥?，也更富有滿意感。因此，假如你在組織中不能得到向上層發(fā)展，那么不妨考慮內(nèi)部橫向的職務(wù)變換或者向其他組織流動(dòng)。,高效的團(tuán)隊(duì)精神,團(tuán)隊(duì)形式并不能自動(dòng)地提高生產(chǎn)力，它也 可能會(huì)讓管理者失望。幸運(yùn)的是，近來(lái)一些研 究揭示了與高效團(tuán)隊(duì)有關(guān)的主要特征，如圖所示。,清晰的 目標(biāo),一致的承諾,良好的溝通,有效的團(tuán)隊(duì),相關(guān)的技能,相互的信任,談判技能,恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo),內(nèi)部支持,外部支持,清晰的目標(biāo) 高效的團(tuán)隊(duì)對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)有清楚的了解，并堅(jiān)信這一目標(biāo)包含著重大的意義和價(jià)值。而且，這種目標(biāo)的重要性還激勵(lì)著團(tuán)隊(duì)成員把個(gè)人目標(biāo)升華到群體目標(biāo)中去。在有效的團(tuán)隊(duì)中，成員愿意為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)作出承諾，清楚地知道希望他們做什么工作，以及他們?cè)鯓庸餐ぷ髯詈笸瓿扇蝿?wù)。 相關(guān)的技能 高效的團(tuán)隊(duì)是由一群有能力的成員組成的。他們具備實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)所必需的技術(shù)和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個(gè)性品質(zhì)，從而出色完成任務(wù)。后者尤其重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術(shù)能力的人并不一定就有處理群體內(nèi)關(guān)系的高超技巧，高效團(tuán)隊(duì)的成員則往往兼而有之。,相互的信任 成員間相互信任是有效團(tuán)隊(duì)的顯著特征，也就是說(shuō)，每個(gè)成員對(duì)其他人的品行和能力都確信不疑。我們?cè)谌粘５娜穗H關(guān)系中都能體會(huì)到，信任這種東西是相當(dāng)脆弱的，它需要花大量的時(shí)間去培養(yǎng)而又很容易被破壞。而且，只有信任他人才能換來(lái)被他人的信任，不信任只能導(dǎo)致不信任。所以，維持群體內(nèi)的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。 組織文化和管理層的行為對(duì)形成相互信任的群體內(nèi)氛圍很有影響。如果組織崇尚開(kāi)放、誠(chéng)實(shí)、協(xié)作的辦事原則，同時(shí)鼓勵(lì)員工的參與和自主性，它就比較容易形成信任的環(huán)境。下表列出了六條建議，能夠幫助管理者建立和維持信任的行為。,幫助管理者構(gòu)建信任的六條建議 1.溝通 向團(tuán)隊(duì)成員和其他下屬解釋有關(guān)決策和政策，使他 們知曉；能夠及時(shí)提供反饋；坦率地承認(rèn)自己的缺 點(diǎn)和不足 2.支持下屬 對(duì)團(tuán)隊(duì)成員和藹可親，平易近人，鼓勵(lì)和支持他們 的意見(jiàn)和建議 3.尊重下屬 真正授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，認(rèn)真傾聽(tīng)他們的想法 4.公正無(wú)偏 恪守信用，在績(jī)效評(píng)估時(shí)能做到客觀、公正，應(yīng)予 以表?yè)P(yáng)的盡量表?yè)P(yáng) 5.易于預(yù)測(cè) 處理日常事務(wù)應(yīng)有一貫性，明確承諾并能及時(shí)兌現(xiàn) 6.展示能力 通過(guò)展示自己的工作技術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè) 意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的欽佩與尊敬,一致的承諾 高效的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠(chéng)和承諾，為了能使群體獲得成功，他們?cè)敢馊プ鋈魏问虑?。他們把這種忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)稱為一致的承諾。 對(duì)成功團(tuán)隊(duì)的研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他們的群體具有認(rèn)同感，他們把自己屬于該群體的身份看作是自我的一個(gè)重要方面。因此，承諾一致的特征表現(xiàn)為對(duì)群體目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神，愿意為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而調(diào)動(dòng)和發(fā)揮自己的最大潛能。,良好的溝通 毋庸置疑，這是高效團(tuán)隊(duì)一個(gè)必不可少的特點(diǎn)。群體成員通過(guò)暢通的渠道交流信息，包括各種言語(yǔ)和非言語(yǔ)信息。此外，管理層與團(tuán)隊(duì)成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)，消除誤解。就像一對(duì)已經(jīng)共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團(tuán)隊(duì)中的成員能迅速而準(zhǔn)確地了解彼此的想法和情感。 談判技能 以個(gè)體為基礎(chǔ)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)，員工的角色由工作說(shuō)明、工作紀(jì)律、工作程序及其他一些正式文件明確規(guī)定。但對(duì)于高效的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，其成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進(jìn)行調(diào)整。這就需要成員具備充分的談判技能。由于團(tuán)隊(duì)中的問(wèn)題和關(guān)系時(shí)常變換，成員必須能面對(duì)和應(yīng)付這種情況。,恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo) 有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓團(tuán)隊(duì)跟隨自己共同度過(guò)最艱難的時(shí)期，因?yàn)樗転閳F(tuán)隊(duì)指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團(tuán)隊(duì)成員的自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。 記住，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定非得指示或控制，高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它。這不僅適用于自我管理團(tuán)隊(duì)，當(dāng)授權(quán)給小組成員時(shí)，它也適用于任務(wù)小組、交叉職能型的團(tuán)隊(duì)。對(duì)于那些習(xí)慣于傳統(tǒng)方式的管理者來(lái)說(shuō)，這種從上司到后盾的角色變換，即從發(fā)號(hào)施令到為團(tuán)隊(duì)服務(wù)實(shí)在是一種困難的轉(zhuǎn)變。當(dāng)前很多管理者已開(kāi)始發(fā)現(xiàn)這種新型的權(quán)力共享方式的好處，或通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)逐漸意識(shí)到它的益處，但仍然有些腦筋死板、習(xí)慣于專制方式的管理者無(wú)法接受這種新概念，這些人應(yīng)當(dāng)盡快轉(zhuǎn)換自己的老觀念，否則就將被取而代之。,內(nèi)部支持和外部支持 要成為高效團(tuán)隊(duì)的最后一個(gè)必需條件就是它的支持環(huán)境，從內(nèi)部條件來(lái)看，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)擁有一個(gè)合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。這包括：適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，一套易于理解的用以評(píng)估員工總體績(jī)效的測(cè)量系統(tǒng)，以及一個(gè)起支持作用的人力資源系統(tǒng)。恰當(dāng)?shù)幕A(chǔ)結(jié)構(gòu)應(yīng)能支持并強(qiáng)化成員行為以取得高績(jī)效水平。從外部條件來(lái)看，管理層應(yīng)給團(tuán)隊(duì)提供完成工作所必需的各種資源。,我們多面的人性 簡(jiǎn)單