薪酬管理_人事資源企業(yè)薪酬模式與薪點制

現(xiàn)代企業(yè)薪酬模式與薪點制現(xiàn)代企業(yè)薪酬模式的特征隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，企業(yè)薪酬制度越來越成為人們關注的核心，筆者認為，其中原由不外有二。其一，不同企業(yè)之間的薪酬水平差距不斷增大，人們的壓迫感和好奇心與日俱增；其二，薪酬模式不斷翻新，薪酬模式孰優(yōu)孰劣成為議論的焦點。筆者認為，企業(yè)的薪酬模式經(jīng)過較為混亂的過渡，目前已顯露出淘汰升級和趨同的跡象。筆者認為，這些跡象中有特征可循，相信大家都會有所感受。在薪酬結(jié)構方面，原有的名目繁多的工資項目不斷被淘汰、簡化，取而代之的基本都是功能明確的崗位工資、績效獎金等項目；在核定薪酬標準時，人們越來越關注業(yè)績、崗位等直接因素，逐步淡化和取消行政級別、學歷、職稱、工齡等間接因素；內(nèi)部薪酬差距則是較為敏感的地帶，雖說不同企業(yè)的實際情況不盡相同，但目前一般都認為，企業(yè)內(nèi)部正式崗位的最高薪酬和最低薪酬水平相差至少應在十倍以上，否則就不能反映崗位的實際價值，不能反映業(yè)績和貢獻的實際情況。在這種趨勢下，許多薪酬管理的模式陸續(xù)涌現(xiàn)。有些模式已經(jīng)存在了很長的時間，但真正成為主流特別是在國內(nèi)成為主流則只是近幾年的事情。這些模式中最為突出的一個便是薪點制。薪點制的興起薪點制的發(fā)端很早，并且在相當長的時間內(nèi)多種方法并存。我國自五、六十年代便開始用“因素計點法”來確定生產(chǎn)崗位的工資報酬，不過這種方法并未最終發(fā)展成薪點制。我們現(xiàn)在所最常使用的薪點制方法均來自于西方。這些方法筆者將在后面介紹，這里想說明的是，想在聲稱采用薪點制薪酬的企業(yè)很多，但其中的大部分均不是真正意義上的薪點制，或者說是套用的薪點制。這種薪點制不以嚴謹?shù)膷徫辉u估為基礎，只是參照多種相關因素為崗位甚至直接為人確定一個薪點數(shù)值，這些數(shù)值一般是階梯式分布的，并且留有遞增空間，從結(jié)果上看與真正的薪點制并無兩樣。雖然形式類似，但本質(zhì)區(qū)別是顯而易見的，套用的薪點制并沒有從細致的工作分析和崗位評估出發(fā)去評價工作，其結(jié)果經(jīng)常是代表部分人的主觀意見，所以很難經(jīng)得起時間的考驗。如果有公司賣弄自己是做了薪點制的，那你大可以深究一下他們采用的方法：他們是否作了崗位評估？崗位評估與薪點制不容置疑，先進的崗位評估方法是薪點制方法的必備基礎。甚至可以說，薪點制的絕大部分工作量都在崗位評估，薪點制的成敗也取決于崗位評估的成敗。同時，以崗位評估為基礎建立薪點制也有它的適用范圍。它比較適用于崗位工作內(nèi)容比較確定、傾向于職能型的工作或有較強職能性的業(yè)務工作。崗位評估并非一種完美的方法，其實它需要完善和補充的地方很多，比如對于工作能力和工作態(tài)度的評價仍需要員工考核體系來完成，工作業(yè)績和目標的達成情況也需要目標管理和績效評價系統(tǒng)來實現(xiàn)。所以可以說，崗位評估只是提供了一種靜態(tài)的、局部的評價工具，它絕不是最理想的，但肯定是我們目前能找到的最好的方法。目前比較受推崇的崗位評估方法主要有兩種，一種是“美世（Mercer）”方法，一種是“海氏（Hayes）”方法。兩種方法各有其用戶群，在“財富”五百強的公司中，他們的客戶均分別占到了三分之一。相比之下，在中國大陸，美世的方法較海氏更受歡迎。美世的方法有幾個較大的優(yōu)勢。其一，它的評價因素比較具體，容易理解。美世崗位評估體系的第二版設定了7方面要素、16個維度，基本囊括了與崗位價值有關的各個方面。在第三版中，美世又把這些因素和維度進行了重組和合并，歸納為4方面要素、10個維度，方案得到了簡化。不過這個第三版并不被大陸企業(yè)看好，因為它更抽象了，人們更傾向于繼續(xù)使用第二版。聯(lián)想、科龍等企業(yè)起步較早，據(jù)說從中受益頗多。其二，美世的方法為不同企業(yè)間的比較提供了工具，它可以使企業(yè)不再糾纏于內(nèi)部的平衡，放眼到行業(yè)甚至各種類型的企業(yè)，更有依據(jù)的確定本企業(yè)的薪點水平。因此，美世的崗位評估體系差不多被國內(nèi)所有的薪酬咨詢公司作為崗位評估的基本工具，他們有的在該體系上做一些改動，有的甚至直接使用該體系，不管那種方式，市場狀況都相當?shù)牟诲e。下面是美世崗位評估體系（第二版）的因素結(jié)構簡表：因素維度影響對組織的影響組織規(guī)模管理下屬人數(shù)下屬的種類職責范圍工作獨立性工作多樣性業(yè)務知識溝通溝通能力溝通頻率組織框架任職資格工作經(jīng)驗教育背景問題解決創(chuàng)造力操作性環(huán)境條件環(huán)境風險薪點制的關鍵環(huán)節(jié)在薪點制中，崗位價值雖然可以簡單的用薪點來表示，但在薪點制內(nèi)部、也就是崗位評估因素內(nèi)部有很多的關鍵問題需要討論，其中最為關鍵的便是薪點的傾向性。這種傾向性直接表現(xiàn)為崗位評估各項因素的權重分配。每個企業(yè)都有其現(xiàn)實特點，在實施崗位評估的時候如何較好地把握權重分配，將會在很大程度上決定薪酬分配的格局。所以，在實際操作中，企業(yè)一般要成立一個專業(yè)的小組來專門研究此事。因素分配的權重也不是一成不變的，它可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況作相應的調(diào)整，并且可以很好的配合公司的戰(zhàn)略構想，成為經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬機制的聯(lián)系紐帶。另一個問題涉及到薪酬結(jié)構。由于崗位評估方法有一個目標，即通過評估得出的薪點代表崗位價值，并且這個薪點可以直接作為貨幣薪酬的某種價值符號來使用，所以，薪點制傾向于排斥固定工資項目，比如基礎工資。固定工資項目經(jīng)常是與崗位無直接關系的統(tǒng)一標準，這些項目的標準足夠高的時候就會明顯沖擊薪點所代表的比例關系，使得比例變小，從而使薪酬與崗位價值的對應性減弱。同樣，其他貨幣性福利也對薪點制有沖擊，但只要控制在適度的范圍內(nèi)，貨幣性福利的功能仍可以保留。薪點制與崗位管理方式的互動正如前文所說，薪點制作為一種靜態(tài)方法，并不能滿足崗位工作靈活多變的狀況，目標管理和績效管理是必備的配套手段。崗位的價值并不一定決定崗位的業(yè)績，如果沒有績效管理，薪點制便會成為“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的大鍋飯機制。在某種意義上，如果說薪點制的建立取決于崗位評估，那么薪點制的存活則取決于績效管理是否有效。薪點制的實施效果還與各級主管人員密切相關。崗位工作雖有較為穩(wěn)定的職責描述，但在實際中，某一特定崗位在每個年度、每個月份的具體工作內(nèi)容都經(jīng)常不同，有的甚至變化很大，比如以項目為中心的工作以及發(fā)展較快的工作。在這種情況下，崗位評估當時的狀況很容易改變，舊的薪點數(shù)據(jù)不再反映新的工作情況?？墒菎徫辉u估不可能隨著工作變化頻繁的進行，這時就必須依賴于各級主管來靈活的進行平衡。在實際工作中，崗位的價值不僅與崗位職責有關，而且與崗位的具體工作安排有關，與后者的關系甚至更為緊密。各級主管在安排工作時，需要靈活的考慮薪點的水平，盡可能的保持薪點與崗位工作實際的對應關系。某一崗位在某一時期可能對外溝通的難度和頻率明顯減少，那么可以在工作安排時適當為其增加創(chuàng)新和問題解決的內(nèi)容，從而保持薪點的動態(tài)平衡。所以，我們可以說，薪點與崗位工作管理有一種互動的關系。只要能靈活的把握這種互動，薪點制是靜態(tài)的這一弊端便很容易被解決，薪點制的穩(wěn)定性也就能很好的實現(xiàn)。與崗位評估和薪點制相適應的薪酬管理機制以崗位評估為基礎的薪點制對薪酬管理機制的影響可謂深具兩面性。一方面，薪點的采用使得薪酬水平更易于把握和調(diào)整，薪酬與崗位價值的關系也被很好的反應。從這個角度講，薪點制是一種“一勞永逸”的工作。但另一方面，由于崗位評估固有的復雜性以及崗位變動的頻繁性，我們?yōu)楸３中近c制體系的有效性不得不作大量的維護和更新工作，包括崗位評估方案的優(yōu)化、新崗位和變動崗位的評估等。崗位評估方案需要根據(jù)企業(yè)的實際情況和發(fā)展不斷的檢討和優(yōu)化，通過積累，完全可以發(fā)展出一套有企業(yè)獨特特征、符合企業(yè)個性需要的評價方案，并且借助培訓和協(xié)作,使更多的員工參與到崗位評估和薪點制管理中來。在新增加崗位或原崗位工作情況發(fā)生重要變化的時候，公司需要對這些崗位新評和重評。對于一個崗位變化較多的企業(yè)來講，這種維護和更新將花費大量的精力，必須有足夠的決心才能堅持一貫。綜合這兩個方面，筆者認為，從表面上看采用薪點制有喜有憂，但深究起來，喜明顯大于憂。崗位評估和薪點制的工作雖然繁重，但其對工作分析和崗位管理的推動作用不容質(zhì)疑，而這正是企業(yè)管理工作的基礎之基礎。換句話說，薪點制雖然使薪酬管理機制變得復雜，但這種復雜很有必要、也很有價值。結(jié)論薪點制并非一朝一夕可以完成，其難度經(jīng)常使很多人退縮。但筆者看到，越來越多的國內(nèi)企業(yè)迎難而上，爭先恐后的推行崗位評估和薪點制，其勢頭不亞于一場競賽。隨著越來越多的企業(yè)在薪點制上取得成功，筆者也愈加