績(jī)效考核_目標(biāo)管理與績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

第一章 目標(biāo)管理與績(jī)效考核 門店目標(biāo)管理和考核體系 商品考核的標(biāo)準(zhǔn) 信息化給管理決策帶來充分的依據(jù)費(fèi)用指標(biāo)：是指總部對(duì)門店費(fèi)用開支的定性指標(biāo)包括1. 門店費(fèi)用率，費(fèi)用占銷售額的比例；（12%）2. 人力成本費(fèi)用率，人員工資、福利占銷售額的比例； （2.83%）3. 水電暖費(fèi)用率，水費(fèi)、電費(fèi)、暖氣費(fèi)占銷售額的比例；（1.35%)4. 客服包裝費(fèi)用率，收銀臺(tái)包裝袋費(fèi)用占銷售額的比例；(0.2%)5. 辦公費(fèi)用率，辦公用品及耗材占銷售額的比例。(0.02%)6. 損耗率，商品損耗金額占銷售額的比例。 (0.30.5%)收入指標(biāo)：是指門店經(jīng)營的各項(xiàng)數(shù)據(jù)要求 包 括 日/月/年均銷售指標(biāo)，門店每日每月、一年的銷售額任務(wù)。 米效，門店每平方米的銷售金額。 毛利率，門店各商品部門的綜合平均毛利率。 周轉(zhuǎn)次數(shù)，門店平均銷售金額除以平均庫存金額的數(shù)據(jù)。 庫存天數(shù)，門店商品的平均庫存天數(shù)，平均庫存金額除以平均銷售金額所得。 庫存金額，門店為保證正常銷售所應(yīng)當(dāng)配備的存貨。 來客數(shù)，門店每天前來購物的人次。 客單價(jià)，門店每次交易所發(fā)生的平均金額。日常管理指標(biāo)考核日常管理考核指對(duì)門店日常經(jīng)營管理的常規(guī)工作考核包 括十九項(xiàng)考核門店衛(wèi)生考核； 門店考勤考核；門店設(shè)備維護(hù)考核； 門店訂貨作業(yè)考核；門店屯貨管理考核； 門店收貨考核；門店補(bǔ)貨/理貨考核； 門店問題商品處理考核；門店變價(jià)管理考核； 門店自用品控制考核；門店庫存更正考核； 門店商品退換貨考核；門店商品調(diào)撥考核； 門店商品盤點(diǎn)考核；門店顧客退換貨考核； 門店顧客投訴考核督 導(dǎo)門店收銀工作考核 門店顧客服務(wù)考核；門店促銷活動(dòng)執(zhí)行考核 門店考核的實(shí)施門店考核由營運(yùn)督導(dǎo)部進(jìn)行經(jīng)營指標(biāo)的考核 經(jīng)營指標(biāo)的考核由電腦部、財(cái)務(wù)部于每月2日打印出上一個(gè)月的經(jīng)營狀況報(bào)表，交給營運(yùn)督導(dǎo)部。營運(yùn)督導(dǎo)部根據(jù)電腦報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)表將各門店排序分析上月各門店經(jīng)營狀況。日常管理考核運(yùn)營督導(dǎo)部根據(jù)平時(shí)每周周二及每月15日的門店巡查進(jìn)行質(zhì)量控制部?jī)r(jià)格、質(zhì)量專員，企劃部促銷組主管及其他相關(guān)部門的同事，均需要把相應(yīng)的日常管理考核表上交營運(yùn)督導(dǎo)部。考核的評(píng)比與公布 營運(yùn)督導(dǎo)部于每月5日評(píng)出上一月各門店對(duì)經(jīng)營指標(biāo)和日常管理目標(biāo)的達(dá)成情況，上報(bào)營運(yùn)總監(jiān)批示 營運(yùn)總監(jiān)批示后于每月10日召開業(yè)務(wù)會(huì)議公布考核結(jié)果，重點(diǎn)表揚(yáng)前3名門店 店長(zhǎng)應(yīng)在每月12日召開本店業(yè)務(wù)會(huì)議，公布考核結(jié)果，重點(diǎn)表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)前3名的部門大組。 業(yè)績(jī)突出的門店，公司將給予店長(zhǎng)及門店相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，店長(zhǎng)應(yīng)如法炮制，在門店內(nèi)對(duì)部門大組進(jìn)行相關(guān)評(píng)比與獎(jiǎng)勵(lì)。 各門店、門店各部門大組應(yīng)不斷調(diào)整，爭(zhēng)取更好的成本控制，積極提升業(yè)績(jī)，提高公司盈利。商品考核什么是A類商品？ A類商品在哪里？ 商品考核的標(biāo)準(zhǔn)交叉比率 商品考核的標(biāo)準(zhǔn)庫存天數(shù) 商品考核的方法A類計(jì)劃表 商品考核的方法新品與舊品 商品考核的方法商品大類角色定位 商品考核的方法綜合收益定位 商品績(jī)效考核與調(diào)整 結(jié)論及注意事項(xiàng)單品管理與績(jī)效考核交叉比率示范：1、單品之間的比較： 可口可樂355ML10月份的平均銷售成本金額為20萬元，平均庫存成本金額為10萬元，毛利率為5%；紅豆牌內(nèi)衣10月份的平均銷售成本金額為8萬元，平均庫存成本金額為12萬元，毛利率為22%；請(qǐng)比較可口可樂與紅豆內(nèi)衣對(duì)超市的貢獻(xiàn)度。2、單品部門之間的比較： 煙酒飲料部9月份的平均銷售成本金額為200萬元，平均庫存成本金額為150萬元，毛利率為8%；家居用品的部9月份的平均銷售成本金額為120萬元，平均庫存成本金額為210萬元，毛利率為19.5%；請(qǐng)比較這兩個(gè)部門對(duì)超市的貢獻(xiàn)度。3、門店之間的比較： 1號(hào)門店第三季度的平均銷售成本金額為1500萬元，平均庫存成本金額為2000萬元，毛利率為12.5%；2號(hào)門店第三季度的平均銷售成本金額為1200萬元，平均庫存成本金額為1000萬元，毛利率為10.5%；請(qǐng)比較這兩個(gè)門店對(duì)公司的貢獻(xiàn)度。練習(xí)：1、樂百氏純凈水550ML上月的銷售成本金額為8.5萬元，平均庫存成本金額為4萬元，毛利率為6%；蘇泊爾佳節(jié)三件套上月的銷售成本為1.2萬元，平均庫存成本為2萬元，毛利率為25%；請(qǐng)運(yùn)用交叉比率技術(shù)比較這兩種商品對(duì)超市的貢獻(xiàn)度。2、蔬果課6月份的銷售成本金額為105萬元，平均庫存成本金額為20萬元，毛利率為4%；休閑食品課6月份的銷售成本金額為280萬元，平均庫存成本金額為250萬元，毛利率為13%；請(qǐng)運(yùn)用交叉比率技術(shù)比較這個(gè)部門對(duì)超市的貢獻(xiàn)度。單品管理與績(jī)效考核庫存天數(shù)單品管理與績(jī)效考核A類計(jì)劃表單品管理與績(jī)效考核新品與舊品新品引進(jìn)的五種方法1、根據(jù)顧客的需求與超市特點(diǎn)進(jìn)行最佳的選擇2、根據(jù)商品在超市中的品類角色進(jìn)行新品選擇復(fù)習(xí)3、根據(jù)價(jià)格帶選擇法進(jìn)行新品選擇4、根據(jù)高周轉(zhuǎn)的超市特點(diǎn)進(jìn)行新品選擇5、根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)進(jìn)行新品選擇單品管理與績(jī)效考核商品大類的角色定位單品管理與績(jī)效考核綜合收益定位商品績(jī)效考核與調(diào)整（圖表分析）商品調(diào)整 調(diào)整依據(jù)：根據(jù)銷售數(shù)據(jù)；店鋪營業(yè)建議；顧客反映； 委托調(diào)查公司，了解市場(chǎng)占有率；廠商銷售數(shù)據(jù)； 采購員經(jīng)驗(yàn)； 商品周轉(zhuǎn)情況。 調(diào)整商品：增新品：新增品類；替補(bǔ)刪除品；改變結(jié)構(gòu)數(shù)增減分類： 重新定義，轉(zhuǎn)移分類/商品 刪舊品：質(zhì)量淘汰（高退貨，高投訴）；角色重復(fù)，角色不符，供貨無保證；排名后2-5%；毛利過低（2%） 不可刪除商品： 高單價(jià)顧客購買品，知名品牌新品（上架3個(gè)月表現(xiàn)期）結(jié)構(gòu)中必備品（通廁劑）信息化給管理決策帶來充分的依據(jù)與商品考核相關(guān)的各類報(bào)表二、其他相關(guān)報(bào)表：1、變動(dòng)報(bào)告：新增、終止交易的供應(yīng)商。新增、終止交易的商品、促銷商品、商品的售價(jià)變動(dòng)2、商品調(diào)整建議表 3、市調(diào)報(bào)告 4、促銷報(bào)表5、庫存積壓商品清單未銷售報(bào)表暫終狀態(tài)報(bào)表應(yīng)退未退商品報(bào)表即將刪除商品明細(xì)表6、缺貨周報(bào)表即將缺貨報(bào)表門店每日應(yīng)在充分分析報(bào)表的基礎(chǔ)上訂貨 門店應(yīng)重點(diǎn)分析銷售前50名、銷售后50名商品，及商品ABC分析中的A類商品和C類商品，加大暢銷商品的訂單，增大陳列位置和促銷力度；減少滯銷商品的訂單，縮小排面，減少促銷力度； 門店應(yīng)關(guān)注庫存金額前50名和后50名的商品，注意調(diào)整門店庫存，確保門店商品的正常周轉(zhuǎn)和合理庫存。第二章 庫存管理與科學(xué)定貨尋找最佳庫存控制點(diǎn)1、庫存管理的目標(biāo)2、庫存管理的方法3、庫存管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)哪一個(gè)門店庫存更合理？超市 A (2000)庫存： 元銷售： 元庫存天數(shù)： 65天周轉(zhuǎn)次數(shù): 5. 6 次超市 B (800)庫存： 元銷售： 元庫存天數(shù)： 33.7天周轉(zhuǎn)次數(shù): 10.8 次超市經(jīng)營核心技術(shù)庫存管理一 、 庫存管理的目標(biāo) 保持最佳庫存：在不缺貨的前提下，保持最小庫存表現(xiàn)：加快周轉(zhuǎn)釋放資金減少損耗減少人力優(yōu)化陳列缺貨：缺貨是生意的殺手 庫存大：周轉(zhuǎn)慢則綜合成本高保持最佳庫存：在不缺貨的前提下，保持最小庫存銷售是經(jīng)營目標(biāo)，而有效的庫存管理與控制是實(shí)現(xiàn)銷售的方式年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=月銷售成本金額 月平均庫存成本金額1216庫存天數(shù)=平均庫存成本 月銷售成本 30庫存天數(shù)=平均庫存成本 月銷售成本 30庫存控制的目標(biāo) 店部門大組類單品逐級(jí)掃描關(guān)注各級(jí)末10名的情況；重點(diǎn)：零銷量品零庫存品高銷量品練習(xí)（一）：1、A門店每月銷售康師傅紅燒牛肉面金額為9.5萬元，月初不含稅庫存為3.5萬元，月末不含稅庫存為2萬元，請(qǐng)計(jì)算該門店康師傅紅燒牛肉面的庫存天數(shù)。2、B門店休閑百貨8月份的銷售金額為56萬元，平均庫存成本為80萬元；C門店休閑百貨8月份的銷售金額為90萬元，平均庫存成本為86萬元；請(qǐng)比較二個(gè)門店休閑百貨8月份的庫存水平。庫存控制的目標(biāo) 百貨45生鮮5天食品16店22天家電22服裝45家居30大家電15天 小家電30天30天洗衣機(jī)15天X牌洗衣機(jī)X牌X規(guī)格的洗衣機(jī)積壓：換位置 降價(jià)促銷積壓：縮排面 退貨刪除新品 擴(kuò)排面 增訂貨量加快訂貨頻率針對(duì)各級(jí)發(fā)現(xiàn)責(zé)任人針對(duì)各級(jí)發(fā)現(xiàn)整改對(duì)象針對(duì)各級(jí)設(shè)定整改目標(biāo)期限庫存天數(shù)指標(biāo)參考（一）：業(yè)態(tài)庫存天數(shù)年周轉(zhuǎn)次數(shù)大型綜合超市28-30天12-16次標(biāo)準(zhǔn)超市25天14-16次便利店20-22天18-24天庫存天數(shù)指標(biāo)參考（二）：酒水飲料20天家庭用品50天清潔用品22天文化用品52天休閑食品28天休閑用品52天干性副食26天大小家電35天食 品24天鞋35天冷凍冷藏15天非季節(jié)服飾35天熟 食3天季節(jié)服飾50天魚 課15天百貨45天蔬果雜糧10天面 包3天肉 課7天生 鮮7天合計(jì)全店28天二、庫存管理的方法1、訂貨：科學(xué)訂貨（數(shù)量，周期，單位） 2、收貨：品質(zhì)、數(shù)量、時(shí)間準(zhǔn)確 拒收全收3、倉庫：合理庫存 大小4、陳列：豐滿5、數(shù)據(jù)：確保準(zhǔn)確6、退貨：退貨管理與控制7、重點(diǎn)商品的控制（一）訂貨：科學(xué)訂貨（數(shù)量，周期，單位）1、系統(tǒng)生成自動(dòng)建議補(bǔ)貨定單2、關(guān)注各種非固定因素:促銷、天氣、競(jìng)爭(zhēng)等；3、訂貨周期：4、訂單金額：5、重點(diǎn)訂單：季節(jié)性商品與促銷商品的控制6、訂單跟進(jìn)自動(dòng)建議訂單： = （訂貨周期 +廠商到貨所需天數(shù) + 各種因素所造成延誤到貨天數(shù)）日均銷量 訂貨時(shí)庫存 在途數(shù)量 +單品最小陳列數(shù)量訂單審核：主管、部門經(jīng)理、店長(zhǎng)（超過3萬元/單）、現(xiàn)付（采購）庫存太大沉重的包袱庫存太小錯(cuò)過商業(yè)機(jī)會(huì)/犯罪科學(xué)訂單（一）訂貨控制練習(xí)二1、飄柔洗發(fā)水200ML通常7天定一次貨，供應(yīng)商送貨周期為3天，該洗發(fā)水銷售量平均約為40瓶/天，單品最小陳列量為16瓶，已訂貨5件（每件24瓶），倉庫現(xiàn)有庫存8件，請(qǐng)計(jì)算它的建議訂貨量。2、康師傅綠茶通常3天訂一次貨，供應(yīng)商送貨周期為2天，日平均銷售量為480瓶，單品最小陳列量為12瓶，已訂貨0件，倉庫現(xiàn)有庫存40件，請(qǐng)計(jì)算它的建議訂貨量，并指出它的存貨管理存在的問題。2.1.2 訂單價(jià)格價(jià)格：努力了的才叫夢(mèng)想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。1、與報(bào)價(jià)單完全一致2、不含稅進(jìn)價(jià)3、稅率另記4、單位訂單確認(rèn)： 訂單發(fā)出去與對(duì)方確認(rèn)收到后，若對(duì)方24小時(shí)內(nèi)沒有異議，則視為收到訂單，并可以按照訂單完全實(shí)施。2.1.2 訂單頻率頻率： 1、按品項(xiàng)走（e.g: 碳酸飲料明細(xì)、果汁明細(xì)） 2、按訂貨周期走： A類商品：每周訂兩 三次（周一（三）、周三（五） A 類商品：每周訂一次（周二（四） B類商品：十天訂一次 C類商品：15天 30天訂一次信息部提供相應(yīng)單品信息報(bào)表分析：總部訂貨與門店訂貨總部統(tǒng)一訂貨 易于準(zhǔn)確控制； 采購責(zé)任重大； 容易形成官僚低效；需要：完善的操作程序； 強(qiáng)大的系統(tǒng)支持； 成熟的技術(shù)； 齊備專業(yè)的人才。分店訂貨 高效，切合實(shí)際； 靈活，及時(shí)跟蹤； 容易判斷失誤； 采購與營運(yùn)矛盾（庫存過高，退貨協(xié)調(diào)等）（二）收貨管理及控制一、嚴(yán)格按訂單收貨：1、數(shù)量： A、大于訂單數(shù)量嚴(yán)格按訂單收取； B、等于訂單數(shù)量按訂單收??； C、小于訂單數(shù)量按實(shí)際數(shù)量收?。还?yīng)商送貨支持率對(duì)供應(yīng)商的考核以實(shí)收數(shù)量為主?。ǘ┦肇浌芾砑翱刂埔?、按訂單收貨：2、價(jià)格：防損控制點(diǎn) 按低價(jià)格收貨 收貨價(jià)格差異通知單票據(jù)流與信息流供應(yīng)商訂單收貨部驗(yàn)貨填訂貨驗(yàn)收單主管審核系統(tǒng)確認(rèn)打印入庫單（一式四聯(lián)）供應(yīng)商 收貨部 財(cái)務(wù)部 電腦部如果系統(tǒng)中沒有入庫，則無法銷售，或成為負(fù)庫存商品，嚴(yán)重影響銷售與庫存會(huì)單制票據(jù)流與信息流：入庫單每天交給財(cái)務(wù)部；填寫每日收貨匯總表 包括每個(gè)部門收貨筆數(shù)、單品數(shù)、收獲金額信息錄入必須在收貨口鐵將軍把關(guān)，嚴(yán)防作弊條形碼管理?xiàng)l形碼：商品信息的數(shù)據(jù)符號(hào)，由不同組合的數(shù)字和粗細(xì)不等的豎線組成，通過電子掃描，可以讀取該商品的信息。國際上通用的條形碼由13位數(shù)字組成。在超市中，商品采用全條碼管理是必須的，對(duì)于自帶條碼的商品可利用自帶條碼，無自帶條碼的商品，供應(yīng)商向商家購買，送貨前貼好。條形碼在超市中的應(yīng)用：商品基礎(chǔ)資料錄入過程：條形碼商品的身份證一種商品有唯一的條形碼，區(qū)別于其它商品條形碼管理 要求所有的供應(yīng)商送來的商品都有標(biāo)準(zhǔn)國際條形碼，否則，購買店內(nèi)碼 店內(nèi)碼粘貼標(biāo)準(zhǔn)： 原來?xiàng)l形碼不能掃描，則店內(nèi)碼覆蓋原條碼（垂直覆蓋） 不能彎曲（弧形）條形碼商品的身份證 不要影響美觀（如杯子貼在杯底）（三）倉庫管理與控制 倉庫建帳倉庫面積在不影響銷售的前提下越小越好倉庫面積賣場(chǎng)面積1030% 倉位管理 先進(jìn)先出 防鼠、防潮 批次管理 無散貨 每月盤點(diǎn)與滾動(dòng)式盤點(diǎn) 通過存貨監(jiān)督業(yè)務(wù)（四）陳列管理與控制一貨一位貨架陳列控制 按照銷量控制排面 固定商品陳列位置 脫銷商品留空位，并及時(shí)補(bǔ)貨 關(guān)注促銷品庫存量（促銷陳列位置：堆頭、端架等） 定期盤點(diǎn)，注意零銷售，零庫存，高銷量商品 注意部門排行銷售末位商品。積壓商品： 縮小排面-退貨-刪除 換位置-促銷-清倉 甩貨要堅(jiān)決：回籠資金，減少損耗，減少人力，減少顧客挑選難度，提高店鋪形象；暢銷品 擴(kuò)大排面-增訂貨量-加快訂貨頻率 普遍現(xiàn)象：暢銷商品的高周轉(zhuǎn)掩蓋了滯銷品的積壓。（五）確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確 信息系統(tǒng)是超市的現(xiàn)代化帳本； 確保信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確不僅僅是信息部的事情； 數(shù)據(jù)準(zhǔn)確需要每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的緊密配合（數(shù)據(jù)錄入收貨銷售退貨等） 庫存真實(shí)與否也是考核店長(zhǎng)的一個(gè)指標(biāo)負(fù)庫存分析為什么會(huì)產(chǎn)生負(fù)庫存？1、編碼一品多種銷售規(guī)格：如最小銷售單位與組合包裝混淆2、未入庫就匆忙下賣場(chǎng)3、店內(nèi)碼粘貼錯(cuò)誤4、贈(zèng)品轉(zhuǎn)銷售時(shí)未辦理入庫5、收貨部辦理退貨手續(xù)時(shí)錯(cuò)誤退貨6、其他因素庫存更正一、可以庫存更正的情況：1、盤點(diǎn)更正；2、贈(zèng)品/廠商補(bǔ)損的庫存更正供應(yīng)商贈(zèng)品轉(zhuǎn)為正式商品增加庫存（零進(jìn)價(jià)）；滯銷品由供應(yīng)商轉(zhuǎn)為贈(zèng)品減少庫存3、破損/報(bào)廢商品的庫存更正4、被盜商品的庫存更正5、分店間轉(zhuǎn)貨的庫存更正6、收貨錯(cuò)誤的庫存更正7、商品竄號(hào)的庫存更正二、庫存更正程序：填寫門店庫存更正申請(qǐng)單店長(zhǎng)審核交電腦部嚴(yán)格的庫存控制（六）退貨管理與控制一、前臺(tái)退貨：1、收銀動(dòng)作中的退貨退貨必須要由主管來退！ 是否退的是這個(gè)SKU? 退少？退多？ 是否退的是這個(gè)顧客？ 退給親戚/退給朋友？2、客服部退貨 退貨匯總表 客服臺(tái)有POS，POS機(jī)的日結(jié) 當(dāng)日退貨的清點(diǎn)并送回樓面（防損部一起）信息系統(tǒng)中庫存增加，資金減少二、后臺(tái)退貨（供應(yīng)商退貨）1、滯銷品退貨（雙方界定滯銷的標(biāo)準(zhǔn)：3個(gè)月？銷售數(shù)量未達(dá)到總數(shù)量的30%?）2、質(zhì)量問題商品退貨：按照合同規(guī)定3、損耗補(bǔ)償：實(shí)物或款項(xiàng) （總回款額的12%）4、明確規(guī)定退換貨的方式： 退換貨單書面通知供應(yīng)商后 14 天內(nèi)領(lǐng)取，否則由超市自行處理 填寫供應(yīng)商退貨處理表，清倉甩賣5、已辦理退貨手續(xù)但商品未拉走的供應(yīng)商，在 14 天內(nèi)如果未拉走，則處以每天3的滯納金6、經(jīng)銷商品的退貨，一定要經(jīng)過財(cái)務(wù)審核把關(guān)，方可退貨，千萬別退紅了三、其他退貨：1、防損部罰沒商品：當(dāng)天登記，三天內(nèi)辦理退貨手續(xù)（退回樓面）；2、團(tuán)購部客戶樣品：攜入攜出單（不超過3天）3、場(chǎng)外銷售（七）重點(diǎn)商品的控制店長(zhǎng)重點(diǎn)關(guān)注重點(diǎn)商品的控制 關(guān)注高價(jià)值商品庫存：如高檔煙、酒、服裝、家電； 關(guān)注高銷量商品庫存：是否有足夠的庫存？訂貨量、訂貨頻率是否合理？ 關(guān)注零庫存商品：是否曾訂貨，是否曾送貨？是否曾上架？是否已終止？ 關(guān)注高庫存商品：每周庫存排行前50名商品：分析原因 關(guān)注負(fù)庫存商品：每日出負(fù)庫存報(bào)表，查明原因 關(guān)注滯銷品庫存：每周出部門銷售后50名商品連續(xù)4周無銷售商品庫存天數(shù)高的商品應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注！ 關(guān)注負(fù)毛利銷售商品：（八）庫存管理及控制點(diǎn) 明確店組大中小分類單品的相關(guān)目標(biāo)：例22天 400萬 反復(fù)培訓(xùn)，調(diào)整難題組 警示：用廣而告知的形式貼出最末X名（組類單品），形成業(yè)務(wù)氣氛 創(chuàng)立運(yùn)營管理評(píng)估要求，庫存水平=店長(zhǎng)水平 總部下達(dá)指標(biāo)，發(fā)起運(yùn)動(dòng)，檢查考核，發(fā)獎(jiǎng)表揚(yáng)升職，極大重視。 店鋪隨時(shí)檢查，每月評(píng)比，及時(shí)調(diào)整。庫存=現(xiàn)金 缺貨是犯罪：庫存低者要加大排面普遍：暢銷品的高周轉(zhuǎn)掩蓋滯銷品的積壓 拋貨要堅(jiān)決迅速：手中的1元遠(yuǎn)勝將來的10元，損耗人力占排面 增加顧客挑選難度，有損店形象 保留必需品：組織結(jié)構(gòu)表中有的單品不能刪除但可縮小排面(通廁靈去漬牙膏 要保證豐滿感覺，考慮節(jié)日促銷周末等因素三、庫存管理重點(diǎn)與難點(diǎn)庫存異常報(bào)表庫存異常報(bào)表分析3.1.2 異常情況分析：1. 超越庫存天數(shù)標(biāo)準(zhǔn)庫存過大？銷售太差？2. 超越最大庫存數(shù)量超越警戒線，注意控制3. 超越最小貨架儲(chǔ)量甚至脫銷分析原因：采購員（門店）為何不能及時(shí)下訂單？ 供應(yīng)商為什么不能及時(shí)送貨？ 是否存在人為因素？四、庫存管理重點(diǎn)與難點(diǎn)盤點(diǎn)為什么庫存不真實(shí)？為什么每次盤點(diǎn)都不準(zhǔn)確？盤點(diǎn) 為什么要盤點(diǎn)？ 何時(shí)盤點(diǎn)最佳？ 盤點(diǎn)流程與注意事項(xiàng) 盤點(diǎn)四部曲 商品盤點(diǎn)是庫存管理的一部分，是公司資產(chǎn)與負(fù)債平衡的基礎(chǔ) 盤點(diǎn)質(zhì)量的保證可有效評(píng)估一段時(shí)間運(yùn)營績(jī)效。 對(duì)營采具有全面指導(dǎo)作用 庫存太小大？周轉(zhuǎn)太慢？加價(jià)太低高？損耗過高？為什么要盤點(diǎn)？ 了解真實(shí)庫存 了解真正毛利 清理商品資金每個(gè)月主管必須知道本部組成本毛利賺錢了沒有？4.2.1 盤點(diǎn)的時(shí)間安排 超市的正式盤點(diǎn)：一年2次，通常在年中6月年末12月完成 生鮮部采購?fù)瑺I運(yùn)合作至少一月兩次盤點(diǎn)，了解毛利與損耗，并將月底盤存資料提供給會(huì)計(jì)部門。 食品百貨部門可采用30天滾動(dòng)盤點(diǎn)、夜班盤點(diǎn)等其他方式并無特別規(guī)定唯一可獲得正確毛利的方法就是每月準(zhǔn)時(shí)盤點(diǎn) 有效的盤點(diǎn)一定是有周密的時(shí)間計(jì)劃，尤其是對(duì)新主管新門店大促銷后淡旺季 每月全店盤、部組滾動(dòng)盤（每周全店一組 每周每部一組）每季、年底盤（專業(yè)機(jī)構(gòu)盤點(diǎn)公司） 特殊組、類別每日盤（生鮮、文化、大家電、電池） 盤點(diǎn)快的部門（日配生鮮）慢的例家居、文化等可做人員時(shí)間等綜合調(diào)度。4.2.2 盤點(diǎn)流程及注意事項(xiàng)（1） 盤點(diǎn)計(jì)劃（盤點(diǎn)前）范圍：全店部組 復(fù)盤類別:資產(chǎn)時(shí)間：何時(shí)開始收貨何時(shí)關(guān)閉營業(yè)結(jié)束責(zé)任人：發(fā)令、初盤、復(fù)盤、錄入、監(jiān)盤80%的準(zhǔn)備20%的盤點(diǎn)資料：盤點(diǎn)卡、單品清單后勤：夜餐、班車、背景音樂通知：廠商、保潔、維修4.2.2 盤點(diǎn)流程及注意事項(xiàng)（2） 盤點(diǎn)方法1. 打印單品報(bào)表（小條）以帳找貨盤點(diǎn)卡 MIS2. 以貨找賬80%的準(zhǔn)備20%的盤點(diǎn)3. 按貨架打印盤點(diǎn)表4. 掃描法5. 交叉盤：兩點(diǎn)互盤6. 外聘：盤點(diǎn)公司、第三方4.2.3 盤點(diǎn)流程及注意事項(xiàng)準(zhǔn)備工作 停止進(jìn)貨、退貨、數(shù)據(jù)傳送80%的準(zhǔn)備20%的盤點(diǎn) 商品歸類、碼放整齊、等待店長(zhǎng)下令 破損商品歸類，單獨(dú)碼放 確保所有進(jìn)貨單已錄入 確保商品恢復(fù)正常進(jìn)價(jià)4.2.4 盤點(diǎn)四部曲（一）盤點(diǎn)前1. 計(jì)劃和準(zhǔn)備工作 參照店內(nèi)盤點(diǎn)程序 準(zhǔn)備退貨（損壞商品需經(jīng)供應(yīng)商同意） 檢查電腦中所有單品的成本價(jià) 打印單品表 檢查單品售價(jià) 打印盤點(diǎn)卡（一品兩張）檢查商品折扣并于盤點(diǎn)前交到會(huì)計(jì)，需經(jīng)理簽核4.2.5 盤點(diǎn)四部曲（二）盤點(diǎn)中1. 下列活動(dòng)必須停止： 收貨 、退貨、內(nèi)部調(diào)撥2. 盤存與檢查 盤點(diǎn)前店內(nèi)與倉庫需整齊清潔，貨品出清，店長(zhǎng)親察。 商品陳列需按種類排置整齊 一個(gè)單品一張盤點(diǎn)卡 原則上盤點(diǎn)時(shí)同一單品應(yīng)放置同一處，但有促銷臺(tái)有外倉時(shí)加一張盤點(diǎn)卡。80%準(zhǔn)備20%盤點(diǎn)，有時(shí)盤點(diǎn)準(zhǔn)備工作占用整個(gè)盤點(diǎn)時(shí)間的一半以上，將盤點(diǎn)準(zhǔn)備做的轟轟烈烈形式隆重店長(zhǎng)親自檢查，部門將誰盡快通過準(zhǔn)備檢查為榮！4.2.5 盤點(diǎn)四部曲（二）盤點(diǎn)卡年 月部門流水號(hào)數(shù)量初查復(fù)查商品名稱售價(jià)1. 盤點(diǎn)卡應(yīng)放置商品 第一面左上方2. 盤點(diǎn)由上至下由左至右3. 初盤用藍(lán)筆復(fù)盤用紅筆商品條碼供應(yīng)商碼盤人簽名4.2.6 盤點(diǎn)四部曲（三）電腦輸入 檢查盤點(diǎn)卡，盤點(diǎn)卡填寫正確編號(hào)必須相連 專人將數(shù)量輸入電腦 核算盤點(diǎn)清單求取存貨值 簽署后送會(huì)計(jì)總結(jié)開全體大會(huì)將系列結(jié)果廣而告知形成運(yùn)營業(yè)務(wù)核心是盤點(diǎn)的氣氛復(fù)盤認(rèn)真仔細(xì)尤其是一貨多位的易丟的復(fù)盤人員：收銀財(cái)務(wù)總部 盤點(diǎn)清單不得更改數(shù)字如有問題需再盤4.2.6 盤點(diǎn)四部曲（四）盤點(diǎn)同時(shí): 整理商品陳列錯(cuò)位多位 整理庫房 清潔 檢查售價(jià) 檢查缺貨 檢查多貨（電腦無）結(jié)果調(diào)整： 庫存毛利毛利率調(diào)整 負(fù)庫存追蹤解決 零庫存處理 異常損耗追蹤 盤點(diǎn)差異表 生鮮亂用PLU碼亂減原料成本。電腦中刪除過早 一貨多位盤箱不盤貨造成漏盤。做假。贈(zèng)品常見問題清理檢查與結(jié)果調(diào)整追蹤復(fù)習(xí)：庫存水平 = 店長(zhǎng)水平 庫存天數(shù)指標(biāo)您掌握了嗎？ 庫存管理的方法 盤點(diǎn)要素第三章 營采溝通 營運(yùn)與采購之間的矛盾與摩擦 解決矛盾與摩擦的方法 營采溝通制度營 采 合 作采購運(yùn)營的摩擦現(xiàn)在許多超市對(duì)采購考核過分強(qiáng)調(diào)利潤完成率，通道利潤營業(yè)外收入達(dá)成率而對(duì)門店過分強(qiáng)調(diào)銷售額完成率，造成采購無節(jié)制采購新品，新品最易完成利潤與通道費(fèi)用指標(biāo)。門店最愿意沖銷售，重視將重點(diǎn)放在低毛利商品銷售來完成指標(biāo)，銷售達(dá)到了，目標(biāo)毛利率定的也比較合理，但達(dá)成率較差，雙方形成了根本上的矛盾。 應(yīng)制定周轉(zhuǎn)天數(shù)與毛利指標(biāo)考核相結(jié)合其他補(bǔ)充型指標(biāo)為輔助的績(jī)效考核體系。案例營運(yùn)與采購之間的合作還有哪些方面？營采合作A類商品的雙方扶持A類商品重點(diǎn)扶持，扶強(qiáng)不扶弱 公司的資金、場(chǎng)地、人員、精力有限，因此公司的有限資源，營采應(yīng)全力扶持重點(diǎn)品項(xiàng)。公司的有限資源只扶持勝者，如你的門店或采購部門不是勝者，應(yīng)大力從自身找原因，決不允許指責(zé)他人。應(yīng)制定周月季A類商品預(yù)估綜合表，營采相關(guān)部門應(yīng)勤計(jì)劃勤總結(jié)，通力合作。營采合作 營運(yùn)與采購：相互制約監(jiān)督，互相支持合作營運(yùn)了解賣場(chǎng)，采購依靠數(shù)據(jù)排行 文字方式溝通:（促銷通知，增刪建議書） 溝通合作：定期交流（每周例會(huì)）采購部門巡店（賣場(chǎng)研討會(huì)）新品促銷品研討會(huì) 營采人員周期性對(duì)調(diào)角色定位l 營運(yùn)與采購各自的角色不同l 各自的只能不一樣l 定位要清楚，不可混淆l 共同目標(biāo)一致團(tuán)隊(duì)意識(shí)l 營運(yùn)與采購是不能分割的兩個(gè)密不可分職能部門l 充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量l 開展拓展活動(dòng)，從而更好的建設(shè)團(tuán)隊(duì)l 每個(gè)部門都要充分發(fā)揮自己所在團(tuán)隊(duì)中的能量，來達(dá)到共同的目標(biāo)有效的溝通l 所有的摩擦與矛盾都可以通過有效的溝通來解決l 溝通的技巧與方式l 不能簡(jiǎn)單的指責(zé)任何一方錯(cuò)誤與失誤共同的目標(biāo)l 完成總部下達(dá)的各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)l 為企業(yè)創(chuàng)造利潤l 提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力l 建立良好的營采團(tuán)隊(duì)營采會(huì)議l 定期召開營采會(huì)議l 按照會(huì)議內(nèi)容逐一進(jìn)行l(wèi) 做好會(huì)議記錄l 對(duì)于協(xié)商確認(rèn)的事項(xiàng)進(jìn)行落實(shí)與執(zhí)行l(wèi) 公司高層要定期參加營采會(huì)議營采溝通制度l 建立完善的營采溝通制度l 定期對(duì)于制度進(jìn)行修改和完善，使之更好的發(fā)揮作用l 營運(yùn)與采購定期實(shí)行信息反饋制度站在全局的高度看問題l 營運(yùn)與采購之間應(yīng)該以全局的觀念來看待事情，不能以自身單獨(dú)的立場(chǎng)來判斷事情l 營運(yùn)與采購是一個(gè)整體，要考慮全局的利益，而不能只考慮各自部門的直接利益l 分組討論l 將學(xué)員分成若干組，一組為營運(yùn)，一組為采購，根據(jù)今天所講的營采之間的摩擦與合作進(jìn)行分組討論，充分利用溝通技巧進(jìn)行營運(yùn)與采購之間的默契配合l 為了共同的目標(biāo)，與共同的事業(yè)讓我們攜手共進(jìn)第四章 打造高效零售經(jīng)理人目錄 經(jīng)營理念 第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo) 組織密碼 財(cái)務(wù)五大神功 貫徹執(zhí)行經(jīng)營理念 三低兩高 顧客利益 五大滿意 零售理念三低兩高 透過三低二高，即低價(jià)格、低毛利率、低銷管費(fèi)用，創(chuàng)造高營業(yè)額和高毛利額，三低是途經(jīng)，二高是目的，三低二高是從事折扣商店業(yè)態(tài)最基本的經(jīng)營理念之一，是超大型超市無窮競(jìng)爭(zhēng)力的泉源 低毛利率是建立在低成本的基礎(chǔ)上，而低價(jià)格必須能反應(yīng)同一商圈市場(chǎng)具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，在此條件下的三低，才能達(dá)到二高的目標(biāo)。一廂情愿地拉抬毛利率只造就銷售下滑。三低二高 低費(fèi)用就是為顧客省錢，可進(jìn)一步降低價(jià)格，讓利于顧客；低費(fèi)用可降低損益二平點(diǎn)，幫助企業(yè)早日實(shí)現(xiàn)獲利；低費(fèi)用在高業(yè)績(jī)的助長(zhǎng)下可獲取超額利潤，如此良性循環(huán)，加大領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)者的差距 顧客利益方程式 顧客利益=價(jià)格+質(zhì)量+商品結(jié)構(gòu)+服務(wù)+設(shè)施 顧客的滿意度取決于企業(yè)提供給顧客在價(jià)格、質(zhì)量、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)、設(shè)施等五方面的綜合競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較的結(jié)果 高滿意度可培養(yǎng)顧客的忠誠度價(jià)格 居顧客利益的首位，是決定顧客利益的最重要因素 價(jià)格價(jià)格是最原始的武器，也是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高表現(xiàn)，尤其是處于競(jìng)爭(zhēng)激烈的飽和市場(chǎng)，降價(jià)只能透過降低成本來實(shí)現(xiàn)，否則就會(huì)出現(xiàn)虧損。只有能將經(jīng)營成本降到最低限度，以極低的價(jià)格來吸引顧客的企業(yè)才能低價(jià)生存 質(zhì)量 消費(fèi)者利益方程式的第二主要因素，但當(dāng)市場(chǎng)上所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格沒有明顯差異時(shí)，則為第一因素 產(chǎn)品質(zhì)量 服務(wù)質(zhì)量商品結(jié)構(gòu) 居價(jià)格和質(zhì)量之后的第三因素，商品結(jié)構(gòu)強(qiáng)而欠缺價(jià)格和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)的商店亦無法締造成功 商品是核心，商品是提升競(jìng)爭(zhēng)力的原動(dòng)力 顧客服務(wù)案例成功的企業(yè)，都有感動(dòng)人心的客服故事案例1：只要有需要，宅急便就要到國內(nèi)企業(yè)到處充斥著顧客服務(wù)的反面教材案例二：美的家電，原來生活是這么“美的”只要有需要，宅急便就要到 “只要有需要，宅急便就要到” 黑貓宅急便剛進(jìn)駐日本北海道時(shí)，業(yè)務(wù)司機(jī)有時(shí)一天跑400公里只為送達(dá)一件貨物，不免疑問：還要這樣做下去嗎？但在東京的社長(zhǎng)仍堅(jiān)持，住偏遠(yuǎn)地方的居民有住在外地的朋友，就有運(yùn)送需求，只要有需要，宅急便就要到。他鼓勵(lì)員工，今天一件，明天兩件，后天三件，一直想辦法增加貨物來源就對(duì)了。為了達(dá)成這項(xiàng)任務(wù)，冰天雪地又偏遠(yuǎn)的北海道，是這家公司執(zhí)行力與誠意的最佳考驗(yàn)。 NHK的片子記錄了在一個(gè)暴風(fēng)雪的日子，宅急便第一代派去經(jīng)營北海道地區(qū)的加藤房男送貨時(shí)迷路了。他到警察局問路，警察說“這種暴風(fēng)雪的天氣，你還要去嗎？”加藤回答，已經(jīng)答應(yīng)客人今天一定要送達(dá)。 但積雪太高，車子無法開動(dòng)，家藤只好步行。踩著厚厚的雪，背著包裹，在雪地中走著，路都看不清了他還是不放棄，邊走邊喊著顧客的名字，希望對(duì)方聽到。不知不覺走了兩個(gè)多小時(shí)，身體打從骨子里凍僵，加藤心想，再這樣走下去，恐怕會(huì)凍死在馬路邊，這才往回走?；仡^的剎那，他極不甘心地掉下了眼淚，因?yàn)樗麤]有完成使命。這是加藤一生在宅急便服務(wù)經(jīng)驗(yàn)中，唯一一件沒有在時(shí)間內(nèi)送達(dá)的包裹。那個(gè)當(dāng)初放包裹的背包，他至今仍保存著，做為企業(yè)教育、經(jīng)驗(yàn)傳承的最佳教材。 宅急便把每件貨品背后寄件人的心意，都放在心里，做到過去做不到的服務(wù)品質(zhì) 速度效率提升-無論在哪個(gè)角落，今天寄，明天一定到。早、中、晚三個(gè)指定時(shí)間帶送貨，確保收件人一定在 一定直送到收件人的手上-不會(huì)遞送不成，就讓消費(fèi)者到郵局或貨運(yùn)站取貨 一通電話，到府收貨 送貨品質(zhì)提升-不管包裹多重，或顧客住在沒有電梯的樓層，業(yè)務(wù)司機(jī)一定負(fù)責(zé)送到府上 抱持母貓叼小貓的精神，一定好好呵護(hù)顧客的包裹，確保包裹不會(huì)損壞 不只解決物流，也解決金流，一手送貨，一手收款美的家電，原來生活是這么“美的” 原來生活是這么“美的”是國內(nèi)知名家電廠商“美的家電”的廣告用語。筆者以自身的經(jīng)歷，述說對(duì)這句廣告用語的感受。 曾經(jīng)一段時(shí)間住在有西北小江南之稱的漢中，托友人之便在當(dāng)?shù)刈畲蟮年柟獍儇涃徺I了一臺(tái)“美的”電熱水器，由于屋子是租賃來的，一年到期之后熱水器也要跟著搬家。 為了熱水器的搬遷可費(fèi)了我好大的勁，首先是服務(wù)部的人將事情安排給了安裝工人，安裝工人和筆者聯(lián)系，起初的熱心態(tài)度在得知管線不用更換后便興致索然（因?yàn)楣P者大部時(shí)間都在外地，很少使用），甚至不再理睬。回頭再聯(lián)系服務(wù)部，而服務(wù)部卻要我自行找安裝工人。一天、二天、三天也就過去了，每次和服務(wù)人員聯(lián)系都得不到正面的答復(fù)。筆者只好最后通牒“我是xxx，是你們美的產(chǎn)品的用戶，我是受貴公司“原來生活是這么美的”的廣告吸引而購買貴公司的產(chǎn)品，但經(jīng)過這一次的拆裝經(jīng)驗(yàn)，我覺得美的產(chǎn)品一點(diǎn)都不美的，請(qǐng)問你叫什么名字，我一定要把這一次的拆遷安裝體驗(yàn)告訴你們總公司，也把你的大名告訴他們”對(duì)方一直不肯告訴我姓名，但我的熱水器安裝問題也很快就獲得解決。之后，有一天，我走在成都的街上，看到人行道旁一則“美的”售后服務(wù)的廣告，其中還登載了免費(fèi)800服務(wù)電話，心想“如果早一點(diǎn)知道這個(gè)電話，上述不愉快的事情也許不會(huì)發(fā)生，我也不會(huì)將這個(gè)例子反復(fù)再三地告訴這么多人，尤其在課堂上” 國內(nèi)企業(yè)到處充斥著顧客服務(wù)的反面教材，由此可以顯示企業(yè)的服務(wù)水平，并斷言多數(shù)企業(yè)的顧客滿意度都處于低度滿意或不滿意的情況。 案后語： 現(xiàn)代化超市已不再僅僅販賣食品和日用品這類小東西，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已經(jīng)從滿足餐桌移轉(zhuǎn)到滿足全方位生活的需求，代表各項(xiàng)高生活指標(biāo)的耐久性百貨商品愈顯重要，銷售占比也日益提高，不僅販賣大型家電、電腦、各項(xiàng)通訊器材、機(jī)車、甚至連汽車、房屋都加入了銷售行列，顧客在面對(duì)購買這些單價(jià)較高，使用期限較長(zhǎng)的商品不再像購買食品和小日用品那麼隨意，耐久性消費(fèi)財(cái)?shù)馁徺I決策所考慮的不只是產(chǎn)品的功能和品質(zhì)，更包含送貨效率和解決使用過程中產(chǎn)生任何問題的能力等完整的售后服務(wù)，由于服務(wù)內(nèi)容更多涉及人的因素，也就變得更為重要。設(shè)施 停車場(chǎng) 動(dòng)線規(guī)劃無死角 低損益平衡點(diǎn) 適當(dāng)規(guī)模 店內(nèi)保持常新五大滿意 競(jìng)爭(zhēng)力來自和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較按顧客、基層員工、廠商、投資者、高階主管等順序的滿意度為最大 顧客基本定義顧客 顧客是上帝 我們所做的一切都是為了幫顧客省錢 以顧客的心愿來經(jīng)營 我們是以顧客至上的理念來創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 我們不只要顧客滿意，還要非常滿意 我們提供最好的服務(wù)，并超出顧客期望基層員工內(nèi)部顧客 基層工作多屬體力勞動(dòng),單調(diào)且時(shí)間長(zhǎng),基層員工為經(jīng)濟(jì)上的弱勢(shì)群體 管理層要有 “員工第一，顧客第二”的觀念，因?yàn)閱T工是企業(yè)管理層的服務(wù)對(duì)象，“有快樂的員工，才有滿意的顧客” 內(nèi)部升遷,即營業(yè)員表現(xiàn)良好調(diào)升基層主管.則屬于組織發(fā)展的良性循環(huán),適度的基層員工流動(dòng)率可使組織保持活力 供應(yīng)商外部顧客 供應(yīng)商滿意的意義是透過供應(yīng)商的滿意帶給企業(yè)更大的利益，并非為了供應(yīng)商滿意而犧牲企業(yè)的利益 業(yè)績(jī)及利潤貢獻(xiàn)度、付款準(zhǔn)時(shí)度、以及對(duì)產(chǎn)品廣告的帶動(dòng)及形象提升度 企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的滿意程度，獲得供應(yīng)商滿意度最高的企業(yè)將得到所供產(chǎn)品更低的價(jià)格，更多的促銷支持，更長(zhǎng)的票期，又每當(dāng)旺季來臨市場(chǎng)上貨源吃緊時(shí)的優(yōu)先供貨 投資者VS高階主管 顧客、員工、廠商的滿意度和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較為最高，企業(yè)經(jīng)營績(jī)效肯定居業(yè)界之首 投資者和高階主管形式滿意順序?yàn)樗?、五，?shí)質(zhì)則為一、二，兩者并無差別 投資者和高階主管之間還存在一個(gè)“施與授”的關(guān)系 人人都應(yīng)把自己的利益放在別人的后面，先施后授、先人后已 無窮的競(jìng)爭(zhēng)力來自訓(xùn)練有素的零售組織，更來自植基于善良本質(zhì)、充滿人文關(guān)懷的企業(yè)文化，五大滿意亦源自于此 英文顧客CUSTOMER一詞來源于拉丁文，意義就是關(guān)系，對(duì)商場(chǎng)言，這種關(guān)系是全方位的，其中包括顧客商場(chǎng)，員工公司，廠商公司，高階主管投資者之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，一種建立長(zhǎng)期信任基礎(chǔ)的關(guān)系。由此信任關(guān)系而延伸具備價(jià)格優(yōu)勢(shì)、顧客滿意、全員樂在工作的企業(yè)，才能打造企業(yè)品牌形象 無論是成功或失敗的商場(chǎng)，大家都知道做好顧客服務(wù)為第一要?jiǎng)?wù)是無庸置疑的，但很少把基層員工和廠商的滿意認(rèn)真對(duì)待，這就是成功和失敗企業(yè)的主要差別 第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)能力的五個(gè)等級(jí) 正確的領(lǐng)導(dǎo)者基因 做一名有感召力的布道者領(lǐng)導(dǎo)能力的五個(gè)等級(jí) 第一級(jí) 有高度才干的個(gè)人 能運(yùn)用個(gè)人才華、知識(shí)、技能和良好的工 作習(xí)慣，產(chǎn)生有建設(shè)性的貢獻(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力的五個(gè)等級(jí) 第二級(jí) 有所貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員 能貢獻(xiàn)個(gè)人能力，努力達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并且在團(tuán)隊(duì)中與他人合作領(lǐng)導(dǎo)能力的五個(gè)等級(jí) 第三級(jí) 勝任愉快的經(jīng)理人 能組織人力和資源，有效能和有效率地追求預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)能力的五個(gè)等級(jí) 第四級(jí) 有效能的領(lǐng)導(dǎo)者 激發(fā)下屬熱情追求清楚而動(dòng)人的愿景和更高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)能力的五個(gè)等級(jí)第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人謙沖為懷和專業(yè)堅(jiān)持，建立持久的卓越績(jī)效第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人 謙虛的個(gè)性+專業(yè)的堅(jiān)持=第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人在人格上具備雙重特質(zhì)：宅心仁厚，但意志堅(jiān)強(qiáng)；謙沖為懷但勇敢無畏。個(gè)性柔中帶剛，努力想把每件事都做到盡善盡美 選好接班人，以公司利益為優(yōu)先在事業(yè)達(dá)到顛峰時(shí)功成身退，深恐自己在位太久，反對(duì)公司有害無益；從來不想成為萬眾矚目的英雄人物，他們只是默默達(dá)成非凡績(jī)效的凡夫俗子 第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人 第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)涵并不只是謙虛而已，同時(shí)還包含了強(qiáng)烈的企圖心和不屈不饒的毅力，決心盡一切努力，推動(dòng)公司邁向卓越 窗子和鏡子的心態(tài)順竟看窗子，將功勞歸于同仁；逆境時(shí)照鏡子，反省自己該負(fù)的責(zé)任第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的兩個(gè)面向 專業(yè)的堅(jiān)持 創(chuàng)造非凡的績(jī)效，促成企業(yè)從優(yōu)秀邁向卓越 無論遇到多大困難，都不屈不饒，堅(jiān)持到底，盡一切努力，追求最佳長(zhǎng)期績(jī)效 以建立持久不墜的卓越公司為長(zhǎng)期目標(biāo)，決不妥協(xié) 窗子和鏡子的心態(tài)第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)面向 謙虛的個(gè)性 謙沖為懷，不愛出風(fēng)頭，從不自吹自擂 冷靜、沉著、堅(jiān)定，透過追求高標(biāo)準(zhǔn)來激勵(lì)員工，而非借領(lǐng)袖魅力來鼓舞員工 一切雄心壯志都是為了公司，而非自己；選擇接班人時(shí)，著眼于公司在世代交替后會(huì)再創(chuàng)高峰正確的領(lǐng)導(dǎo)者基因 嚴(yán)格，但不是無情沒有貢獻(xiàn)，就不能待太久，并不無情，只是嚴(yán)格，一流人才不必?fù)?dān)心飯碗不保 以嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)要求高層，職位最高者更要接受最嚴(yán)格的考驗(yàn) 專業(yè)、正直、謙虛，化個(gè)人野心為對(duì)公司的企圖心 卓越公司經(jīng)營團(tuán)對(duì)成員往往都能建立長(zhǎng)久的公交私誼做一名有感召力的布道者 讓員工像信仰宗教般地信仰企業(yè)的文化 經(jīng)營理念，讓員工喜歡它，并成為徹底的擁護(hù)者 不只是相信、信仰、分享，更是理想、價(jià)值觀和希望 講共同語言、沒有文化差異，每一個(gè)人對(duì)身為組織的一分子深感自豪，是一家公司，也是一個(gè)家庭 成員對(duì)企業(yè)描述所用的字眼：紀(jì)律、嚴(yán)謹(jǐn)、精確、苦干、始終如一、值得信賴、卓越 組織密碼 決策體系 社會(huì)體系 運(yùn)作體系 零層次信息流 利潤之上 好還要更好 是起點(diǎn)也是終點(diǎn)決策體系財(cái)務(wù)五大神功 一個(gè)堅(jiān)持 兩個(gè)方法 三類活動(dòng) 四份報(bào)表 五項(xiàng)修煉一個(gè)堅(jiān)持 堅(jiān)持正派武功的不變心法 沒有正派的武功心法，空有寶劍和招式又何用？因?yàn)椋?1）具有誠信的聲譽(yù)往往能大幅減少交易成本 2）因聲譽(yù)受損導(dǎo)致的銷售下跌 3）員工與企業(yè)的價(jià)值觀發(fā)生沖突，會(huì)造成誠實(shí)的員工求去，不誠實(shí)的員工反而留下的反淘汰現(xiàn)象，不誠實(shí)的員工增加，企業(yè)監(jiān)督的成本也會(huì)增加，不誠實(shí)的行為造成企業(yè)的損失也會(huì)增加一個(gè)堅(jiān)持 4）企業(yè)加強(qiáng)監(jiān)控員工后，員工會(huì)產(chǎn)生不被信任的不滿、生產(chǎn)力降低等負(fù)面影響，形成一連串的隱藏性成本，無怪乎有專家言“好的道德等于好的生意” 5）七傷拳的啟示 財(cái)務(wù)報(bào)表的核心價(jià)值是“忠于所托，反應(yīng)事 實(shí)”。沒有優(yōu)質(zhì)的資訊，企業(yè)就無法思考 兩個(gè)方法 “表達(dá)事實(shí)”和“解釋變化原因” 以上兩個(gè)方法和財(cái)務(wù)報(bào)表的兩個(gè)基本數(shù)量 即“存量”和“流量”關(guān)系密切，含義： 所有的管理現(xiàn)象都可以透過兩個(gè)方法予以抽絲剝繭，當(dāng)你問到第六個(gè)問題時(shí)，幾乎都能徹底理請(qǐng)。經(jīng)理人必須不斷拆解問題，直到了解每個(gè)細(xì)節(jié)為止，因?yàn)椤澳Ч矶级湓诩?xì)節(jié)里” 財(cái)務(wù)報(bào)表的主要功能是提供“問問題”的起點(diǎn)，而不是終點(diǎn)三類活動(dòng) “股東權(quán)益報(bào)酬率”是經(jīng)營管理上最重要的一個(gè)數(shù)據(jù) 營運(yùn)活動(dòng)、投資活動(dòng)和融資活動(dòng)等企業(yè)三大活動(dòng)是股東權(quán)益報(bào)酬率的三大組成因子： 股東權(quán)益報(bào)酬率=凈利/期末股東權(quán)益 =營運(yùn)活動(dòng)投資活動(dòng)融資活動(dòng) =凈利/收益收益/總資產(chǎn)總資產(chǎn)/股東權(quán)益以沃爾瑪?shù)墓蓶|報(bào)酬率為例 19701980年代維持30%40%，長(zhǎng)期維持20%以上，始終維持優(yōu)異和穩(wěn)定 營運(yùn)凈利率3%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2.6（一元資產(chǎn)創(chuàng)造2.6元業(yè)績(jī)），總資產(chǎn)是負(fù)債的2.4倍 （相當(dāng)于負(fù)債占總資產(chǎn)的60%） 沃爾瑪?shù)呢?fù)債以流動(dòng)負(fù)