企業(yè)研究論文-論ＥＲＰ系統(tǒng)實施的風險控制.doc

企業(yè)研究論文-論系統(tǒng)實施的風險控制論文關(guān)鍵詞ERP系統(tǒng)風險控制論文摘要ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是一項高風險、高投入項目，實施的整個過程存在種種風險。企業(yè)要對風險有充分認識，在整個ERP的實施過程中，應(yīng)注意實施ERP系統(tǒng)前期的可行性分析，避免ERP選型風險，避免ERP實施風險,建立一套行之有效的風險管理機制，從而提高ERP系統(tǒng)的實施成功率。ERP系統(tǒng)集成了企業(yè)運營的各個方面，一個完整的ERP系統(tǒng)亦即是人力資源、財務(wù)、銷售、制造、分銷以及供應(yīng)鏈管理等的集成。這種集成能使企業(yè)多方受益：對競爭壓力和市場機會的迅速反應(yīng)，靈活的產(chǎn)品裝配，減少庫存以及更加有效的供應(yīng)鏈管理。但是在我們看到ERP實施的巨大利益之時，應(yīng)當清楚地認識，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是一項高風險、高投入項目，實施的整個過程存在種種風險。目前國內(nèi)眾多企業(yè)都在實施ERP系統(tǒng)，但成功率并不高，多數(shù)原因是對ERP系統(tǒng)沒有足夠的認識，在實施前和實施中缺乏對風險的控制。因此企業(yè)有必要對風險有充分認識，建立一套行之有效的風險管理機制，從而提高ERP系統(tǒng)的實施成功率，最終提高企業(yè)的管理水平。一、提高對可行性分析重要性的認識實施ERP是企業(yè)的重大決策和戰(zhàn)略措施，是一項系統(tǒng)工程，困難多,它涉及到企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，涉及思維方式和行為方式的轉(zhuǎn)變。從我國ERP實施看，成功率低的一個重要原因就是ERP實施前缺乏科學的可行性評估，對企業(yè)自身的內(nèi)、外部環(huán)境認識不夠，準備不足，倉促上馬，帶有一定的盲目性?？尚行苑治觯蔷C合考慮企業(yè)內(nèi)部各種資源，比如企業(yè)的的產(chǎn)品必須能適應(yīng)市場的需求；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子富有改革進取、開拓創(chuàng)新的精神，團結(jié)一致，對ERP承擔責任；企業(yè)管理基礎(chǔ)扎實，人員素質(zhì)較好，數(shù)據(jù)完整可靠；管理人員同計算機人員密切配合，有一支穩(wěn)定的人才隊伍，有嚴格的工作紀律和制度；是否有較大的資金支持等。做好前期的可行性分析，它是ERP實施成功的基礎(chǔ)。二、規(guī)避選型風險目前，國內(nèi)外ERP系統(tǒng)的軟件供應(yīng)商近百家,有國內(nèi)、國外的,有完整的不完整的等,而顧問公司更多達數(shù)千家。因此,選擇適當?shù)腅RP系統(tǒng)軟件和顧問公司是降低整個ERP系統(tǒng)應(yīng)用風險的起點。大部分國內(nèi)企業(yè)往往對其自身的實施需求、各種ERP系統(tǒng)軟件的特點及適用性了解不足，尤其是缺乏科學有效的方案選擇方法與手段，從而造成選型的盲目性，增加了項目的實施風險。選型所面臨的第一個問題是購買商品化軟件還是自行開發(fā)。自行開發(fā)可以根據(jù)企業(yè)的特點量體裁衣，但是這種方式的風險也是很明顯的，比如：開發(fā)商是否有足夠的專業(yè)技術(shù)隊伍；開發(fā)周期長，系統(tǒng)在功能方面不能形成規(guī)模，從而充分滿足整個企業(yè)管理流程的需要；系統(tǒng)維護和擴展難以跟上信息技術(shù)發(fā)展；系統(tǒng)運行維護跟不上等。企業(yè)選擇購買商品化軟件，也會遇到選型的問題，同樣會存在風險，比如系統(tǒng)功能不能滿足企業(yè)管理流程需要；軟件供應(yīng)商是否有足夠的服務(wù)支持；軟件系統(tǒng)的規(guī)模過大，實施難度大；軟件供應(yīng)商缺乏自身或合作伙伴的實施支持能力；軟件系統(tǒng)過于復(fù)雜，用戶員工的計算機應(yīng)用素質(zhì)較低，難以實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移等。規(guī)避ERP系統(tǒng)選型的風險，最有效的就是在考慮企業(yè)的行業(yè)、業(yè)務(wù)流程等特點的基礎(chǔ)上，選擇一種最適合企業(yè)開發(fā)方式或ERP軟件系統(tǒng)，如果選用商品化軟件，該軟件系統(tǒng)應(yīng)該是完整的、系統(tǒng)的和成熟的。三、規(guī)避實施中的風險ERP實施是一項系統(tǒng)工程，它涉及到公司業(yè)務(wù)流程、人、財、物等方方面面。在實施中應(yīng)該認真采納“整體規(guī)劃，分步實施，關(guān)注試點，持續(xù)優(yōu)化”的實施策略，并不斷總結(jié)經(jīng)驗，循序漸進推進項目。在具體每一階段的實施中，我們可以歸納出以下重要的控制風險的因素：1.企業(yè)高層管理的強力支持。如果企業(yè)高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策，不會為ERP項目營造足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備。2.業(yè)務(wù)部門積極參與，項目資源投入充分。很多企業(yè)在ERP項目早期會把它當成是IT部門或企劃部門的信息工程項目，項目小組通常只由IT人員和咨詢顧問組成，而沒有業(yè)務(wù)部門的參與。這樣導(dǎo)致的后果是項目周期的拖長和總體資源的浪費。因為IT人員缺乏業(yè)務(wù)背景和決策能力，而顧問對企業(yè)的了解較少，項目小組的工作結(jié)果往往不被業(yè)務(wù)部門接受，而且項目的決策周期通常很長。業(yè)務(wù)部門的充分參與，使項目組有足夠的授權(quán)，不但可以使項目中問題的決策周期大大縮短，而且更重要的是使企業(yè)整體更早做好迎接管理變革的準備。成功的企業(yè)都為項目投入極大的資源，如聯(lián)想集團建立了一個80人的項目小組，使項目推進得以順利進行。3.企業(yè)與咨詢方的密切合作和相互理解。任何把ERP項目當作是咨詢方的項目都會導(dǎo)致不成功。原因是咨詢方不可能對企業(yè)有深刻的了解，也不可能為企業(yè)作決策。咨詢方的主要責任是向用戶提供管理改進的建議和技術(shù)支持，以及知識傳遞。企業(yè)只有把ERP項目真正當作自己的項目，才能充分發(fā)揮咨詢方的作用和實現(xiàn)自己管理變革的目標。4.內(nèi)部溝通要充分。由于ERP實施通常要涉及企業(yè)的相關(guān)部門，而不僅僅局限于項目小組，內(nèi)部溝通就顯得十分重要。順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。5.充分的用戶培訓。使用ERP系統(tǒng)將在較大程度上改變員工現(xiàn)有的操作方式或流程。如果在系統(tǒng)投入使用前不對用戶進行充分的培訓，將直接導(dǎo)致大量數(shù)據(jù)錯誤或操作錯誤。6.充分的數(shù)據(jù)準備。沒有準確的數(shù)據(jù)就沒有成功的ERP。從ERP實施項目一開始，就